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摘要：提出现代人力资源管理与传统人力资源管理的不同之处，阐述工作分析在现代人力资源管理中应用的重要性，结合本公司特点，对工作岗位分析的应用提出一些建议。
关键词：人力资源管理 职位分析
人力资源管理是指为实现企业目标，对企业获取、配置和开发人力资源所进行的计划、组织、领导和控制等管理的过程。与传统的人事管理相比较、人力资源管理强调其战略性、资本性、系统性，在地位、性质、业务内容和管理体制等方面体现出不同的特征。传统人事管理在具体事务上拥有一定的决定权，如：人事部能够直接决定每个员工的工资待遇、考核结果、人员去留等。现代人力资源管理是要求弱化人力资源部对具体事务的裁决权力，更多地扮演战略管控、参谋与伙伴的角色。传统的管理更重视物力、财力因素而忽视人力因素的存在，现代管理更注意的是人的潜力的发掘，以人为中心。人力资源专业管理角色的改变，对人力资源专业人员的宏观战略意识、宏观管控能力和扎实的人力资源专业功底提出了更高的要求。人力资源部门对企业的影响力，依赖的是自身的专业能力而不是能够直接决定具体事务的权力。工作分析(职位分析)是现代人力资源管理所有职能工作的基础和前提，只有做好了职位分析和设计工作，才能够有效地完成以下具体的人力资源管理工作：①制定企业人力资源规划；②核定人力资源成本，并提出相关的决策；③让企业所有员工明确知道自己的工作职责和范围；④组织招聘、选拔、使用所需的人员；⑤制定合理的员工培训和发展规划；⑥制定考核标准及方案，科学展开绩效考核工作；⑦设计出公平合理的薪酬福利制度和奖惩办法；⑧为员工提供职业生涯发展规划建议；⑨设计制定高效发展的企业组织结构；⑩提供人力资源管理自我诊断的科学依据。目前在企业人力资源实务中，都在强调“以职位为核心的人力资源管理整体解决方案”，实际上，就是指企业人力资源管理的一切职能，都是以职位分析为基础的。
我们是一个建筑设计企业，主要的产品就是为客户提供满意的作品－图纸，围绕着这一组织目的，需要从人力资源的各个方面激励员工的绩效。职位分析是所有人力资源管理的基础，具体可以应用在人力资源的各个方面：
1 在人力规划方面
人力规划的主要内容包括短程计划与长程计划；短程计划是根据组织的目前需求测定人力需求，并进一步估计目前管理资源能力及需求，从而订定计划以弥补能力与需求间的差距；至于长程计划，则是以未来的组织需求为起点并参考短期计划的需求，以测定未来的人力需求。
然而，我们企业对于人力需求并无完善的计划，目前以业务需要及人力资源部人员经验为主要衡量准则，见有职缺即进行递补，并无人力需求之规划。依此作法，在短期或许能找到递补人员，但是，对于公司在长期的发展上却是无益的。主要原因是缺乏对各个岗位的具体的分析，没有岗位说明书来作为蓝本。
2 在招聘与甄选方面
我们企业在人员招募与遴选上，并没有依各部门之需求选取适用人才，而是各部门提出人员需求后，由人力资源部门对外进行招募活动，并主观初步筛选应征者进行面试。面试后，以文凭高低，毕业学校优劣定下所需名额，并分派至各部门。因此，在任用上，常会发生人才并无适才适所的问题，非但员工无法适应，在工作上无法有所表现，部门亦因派任之工作无法完成而延误进度。
3 在薪酬福利管理方面
薪酬管理的主要目的在于订定公平而合理的薪资制度。我们企业现行之薪酬制度采用结构薪制，员工个人薪资是依职务工资、工龄、职称、岗级来定，虽然同一职等之薪资差距小，影响不大，大约只有一、二百元，但是岗位之间的区别很小。制度的另一项缺点为同工不同酬。例如，同为一级设计师，有的能力很强，有的人只是因为资历和职称成为一级设计师，并不具备这一职位所需要具备的物质。在企业中，若有拥有相同条件，能力相同的员工，所领的薪资却不同时，会使得员工产生不满的情绪，让他们不愿意再多付出努力或选择离职。另外，也会因薪资分配的不公平，降低员工的工作意愿。所以在向员工解释薪酬制度时，客观的工作描述也是有用的。工作描述可以帮助人力资源专家处理员工在报酬和福利问题上的报怨、纠缠和咨询。否则，公司面临的不只是组织绩效下降，员工因不满造成的离职事件，将使得人事成本增加，徒增企业负担。
4 在绩效考核方面
绩效考核制度之考核项目并未针对工作内容、职责做评核，即考核项目无法真正测出员工工作表现，再者，因为没有一套科学完整的岗位分析作为基础，对各个岗位的考核指标缺乏量化，都是些模糊的指标，没有针对性，主管评核有集中趋势，员工的评等皆差不多，并无法有效区分出绩效好与绩效差的员工。
5 在晋升与提拔方面
一般而言，企业组织晋升员工基于提拔优秀人才、提高员工工作士气、减低员工流动率、有效运用人力及激励员工发挥潜力等。就我们企业目前的制度来看，员工并不清楚本身在公司的发展方向，及晋升路径，除了产值绩效表现之外，对各职位所需的知识、技能、所需训练等皆无正式的规范，造成在员工具备与职位要求的能力有很大差距，无法升任有能力、有担当的优秀人才。
在一般员工晋升上，需具备有服务年资限制的资格，方能参加晋升考试。但是在这中间会发现当真正工作表现佳的人因无法通过考试而一直无晋升机会；如此一来，使得员工的工作意愿低，工作表现不佳，也造成了公司的绩效不佳。
在管理职位的晋升上，皆从技术骨干中提拔，无明确的知识、才能、及个人特质的规范，以致于在升任后发生了无法执行管理工作的问题。技术过硬不等于能够胜任管理工作，管理工作需要这个岗位必须具备的一些素质。我院专业技术人员（主要是一线的设计人员）的主要工作是按照顾客的需要设计出他们满意的产品，虽然看似只是和图纸数据在打交道，而非人际关系的过程与问题，但优秀的设计师的胜任特征相当一部分都属于人际与管理类的特征，因为设计工作不是一个人能完成的，需要各个专业的人配合完成，所以一个优秀的设计人员也需使用人际关系的技巧与团队精神来完成技术性的任务。所以我们企业在提拔技术干部的时候不能只看到他的专业技术能力，可以参照技术人员的通用胜任模型来选拔，如其中要求的几项：成就欲、影响力、分析性思维、主动性、自信、人际洞察力、信息搜集、技术专长、团队协作、客户服务意识等。
6 在培训与开发方面
我们企业在培训方面因为基于产值的考虑，十分重视一线设计人员的训练，但也仅限于国家规定的各种必须的规范学习，针对各个岗位的学习没有规划，对于各职位所需之知识与能力尚无正式的说明，造成教育训练供给与需求有所差距，进而影响员工的受训意愿与发展。
从以上各个管理层面可以发现我们企业不管在晋升、调任、训练、绩效考核上都欠缺较客观的标准依据，而薪资的给付也欠缺公平的衡量准则。所以，为了改善各项制度，企业对职位的职责必须清楚划分，并规范胜任各职位所需的知识及才能。而当务之急应着手进行工作分析，重视企业中各个岗位的工作内容与规范，并建立一套正式、完整的职位说明书，以作为企业后续改善的基础。
目前就我们企业来说，建立一整套的人员素质模型还很困难，一是需要领导的支持，员工的理解和配合、还有需要有专业的人员来做。当然也可以请咨询公司来做，但是咨询公司做出的东西缺乏实用性，留下的一堆资料和企业的现实情形脱离，基本用不上。但是现在人力资源管理慢慢得到重视，许多工作都需要运用到素质模型，所以我觉得我们企业一些主要岗位的素质模型还是可以尝试做。
关键词：人力资源管理 职位分析
人力资源管理是指为实现企业目标，对企业获取、配置和开发人力资源所进行的计划、组织、领导和控制等管理的过程。与传统的人事管理相比较、人力资源管理强调其战略性、资本性、系统性，在地位、性质、业务内容和管理体制等方面体现出不同的特征。传统人事管理在具体事务上拥有一定的决定权，如：人事部能够直接决定每个员工的工资待遇、考核结果、人员去留等。现代人力资源管理是要求弱化人力资源部对具体事务的裁决权力，更多地扮演战略管控、参谋与伙伴的角色。传统的管理更重视物力、财力因素而忽视人力因素的存在，现代管理更注意的是人的潜力的发掘，以人为中心。人力资源专业管理角色的改变，对人力资源专业人员的宏观战略意识、宏观管控能力和扎实的人力资源专业功底提出了更高的要求。人力资源部门对企业的影响力，依赖的是自身的专业能力而不是能够直接决定具体事务的权力。工作分析(职位分析)是现代人力资源管理所有职能工作的基础和前提，只有做好了职位分析和设计工作，才能够有效地完成以下具体的人力资源管理工作：①制定企业人力资源规划；②核定人力资源成本，并提出相关的决策；③让企业所有员工明确知道自己的工作职责和范围；④组织招聘、选拔、使用所需的人员；⑤制定合理的员工培训和发展规划；⑥制定考核标准及方案，科学展开绩效考核工作；⑦设计出公平合理的薪酬福利制度和奖惩办法；⑧为员工提供职业生涯发展规划建议；⑨设计制定高效发展的企业组织结构；⑩提供人力资源管理自我诊断的科学依据。目前在企业人力资源实务中，都在强调“以职位为核心的人力资源管理整体解决方案”，实际上，就是指企业人力资源管理的一切职能，都是以职位分析为基础的。
我们是一个建筑设计企业，主要的产品就是为客户提供满意的作品－图纸，围绕着这一组织目的，需要从人力资源的各个方面激励员工的绩效。职位分析是所有人力资源管理的基础，具体可以应用在人力资源的各个方面：
1 在人力规划方面
人力规划的主要内容包括短程计划与长程计划；短程计划是根据组织的目前需求测定人力需求，并进一步估计目前管理资源能力及需求，从而订定计划以弥补能力与需求间的差距；至于长程计划，则是以未来的组织需求为起点并参考短期计划的需求，以测定未来的人力需求。
然而，我们企业对于人力需求并无完善的计划，目前以业务需要及人力资源部人员经验为主要衡量准则，见有职缺即进行递补，并无人力需求之规划。依此作法，在短期或许能找到递补人员，但是，对于公司在长期的发展上却是无益的。主要原因是缺乏对各个岗位的具体的分析，没有岗位说明书来作为蓝本。
2 在招聘与甄选方面
我们企业在人员招募与遴选上，并没有依各部门之需求选取适用人才，而是各部门提出人员需求后，由人力资源部门对外进行招募活动，并主观初步筛选应征者进行面试。面试后，以文凭高低，毕业学校优劣定下所需名额，并分派至各部门。因此，在任用上，常会发生人才并无适才适所的问题，非但员工无法适应，在工作上无法有所表现，部门亦因派任之工作无法完成而延误进度。
3 在薪酬福利管理方面
薪酬管理的主要目的在于订定公平而合理的薪资制度。我们企业现行之薪酬制度采用结构薪制，员工个人薪资是依职务工资、工龄、职称、岗级来定，虽然同一职等之薪资差距小，影响不大，大约只有一、二百元，但是岗位之间的区别很小。制度的另一项缺点为同工不同酬。例如，同为一级设计师，有的能力很强，有的人只是因为资历和职称成为一级设计师，并不具备这一职位所需要具备的物质。在企业中，若有拥有相同条件，能力相同的员工，所领的薪资却不同时，会使得员工产生不满的情绪，让他们不愿意再多付出努力或选择离职。另外，也会因薪资分配的不公平，降低员工的工作意愿。所以在向员工解释薪酬制度时，客观的工作描述也是有用的。工作描述可以帮助人力资源专家处理员工在报酬和福利问题上的报怨、纠缠和咨询。否则，公司面临的不只是组织绩效下降，员工因不满造成的离职事件，将使得人事成本增加，徒增企业负担。
4 在绩效考核方面
绩效考核制度之考核项目并未针对工作内容、职责做评核，即考核项目无法真正测出员工工作表现，再者，因为没有一套科学完整的岗位分析作为基础，对各个岗位的考核指标缺乏量化，都是些模糊的指标，没有针对性，主管评核有集中趋势，员工的评等皆差不多，并无法有效区分出绩效好与绩效差的员工。
5 在晋升与提拔方面
一般而言，企业组织晋升员工基于提拔优秀人才、提高员工工作士气、减低员工流动率、有效运用人力及激励员工发挥潜力等。就我们企业目前的制度来看，员工并不清楚本身在公司的发展方向，及晋升路径，除了产值绩效表现之外，对各职位所需的知识、技能、所需训练等皆无正式的规范，造成在员工具备与职位要求的能力有很大差距，无法升任有能力、有担当的优秀人才。
在一般员工晋升上，需具备有服务年资限制的资格，方能参加晋升考试。但是在这中间会发现当真正工作表现佳的人因无法通过考试而一直无晋升机会；如此一来，使得员工的工作意愿低，工作表现不佳，也造成了公司的绩效不佳。
在管理职位的晋升上，皆从技术骨干中提拔，无明确的知识、才能、及个人特质的规范，以致于在升任后发生了无法执行管理工作的问题。技术过硬不等于能够胜任管理工作，管理工作需要这个岗位必须具备的一些素质。我院专业技术人员（主要是一线的设计人员）的主要工作是按照顾客的需要设计出他们满意的产品，虽然看似只是和图纸数据在打交道，而非人际关系的过程与问题，但优秀的设计师的胜任特征相当一部分都属于人际与管理类的特征，因为设计工作不是一个人能完成的，需要各个专业的人配合完成，所以一个优秀的设计人员也需使用人际关系的技巧与团队精神来完成技术性的任务。所以我们企业在提拔技术干部的时候不能只看到他的专业技术能力，可以参照技术人员的通用胜任模型来选拔，如其中要求的几项：成就欲、影响力、分析性思维、主动性、自信、人际洞察力、信息搜集、技术专长、团队协作、客户服务意识等。
6 在培训与开发方面
我们企业在培训方面因为基于产值的考虑，十分重视一线设计人员的训练，但也仅限于国家规定的各种必须的规范学习，针对各个岗位的学习没有规划，对于各职位所需之知识与能力尚无正式的说明，造成教育训练供给与需求有所差距，进而影响员工的受训意愿与发展。
从以上各个管理层面可以发现我们企业不管在晋升、调任、训练、绩效考核上都欠缺较客观的标准依据，而薪资的给付也欠缺公平的衡量准则。所以，为了改善各项制度，企业对职位的职责必须清楚划分，并规范胜任各职位所需的知识及才能。而当务之急应着手进行工作分析，重视企业中各个岗位的工作内容与规范，并建立一套正式、完整的职位说明书，以作为企业后续改善的基础。
目前就我们企业来说，建立一整套的人员素质模型还很困难，一是需要领导的支持，员工的理解和配合、还有需要有专业的人员来做。当然也可以请咨询公司来做，但是咨询公司做出的东西缺乏实用性，留下的一堆资料和企业的现实情形脱离，基本用不上。但是现在人力资源管理慢慢得到重视，许多工作都需要运用到素质模型，所以我觉得我们企业一些主要岗位的素质模型还是可以尝试做。