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摘 要：20世纪90年代初，格力还是珠海一家做代工的小厂，董明珠以一般销售员的身份加入，逐渐成长为销售部长、副总经理，再到总经理、董事长。董明珠对格力的成功至关重要，她在产品创新、渠道建设、以及制度建设、企业文化等方面对格力进行改革，使格力发展成为中国优秀制造企业、全球空调行业巨头，格力空调畅销世界一百多个国家。本文将重点剖析董明珠的经营智慧。
关键词：董明珠；经营管理；制度；产品；渠道
成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业。2013年，格力电器实现营业总收入1200.30亿元，同比增长19.90%；实现净利润108.13亿元，同比增长46.53%，继续保持稳健发展态势。而在2000年，格力电器仅实现营业总收入61.78亿元，13年的时间实现增长1942.87%的记录。
董明珠从格力的一般业务员做起，一步一步走到总裁、董事长的位置。1991年董明珠加入格力，彼时格力还是珠海一家以加工为主的国有小厂，1994-2012年相继任珠海格力电器股份有限公司的经营部部长、销售公司经理、副总经理、副董事长、总裁，并在2012年5月，正式被任命为格力集团董事长，至此，董明珠身兼格力董事长、格力电器董事长及总裁三职于一身，达到职场的一个巅峰。董明珠数次入选美国《财富》杂志“全球50名最有影响力的商界女强人”。
董明珠成就了一个被寄予厚望的民族品牌。在中国复杂的商业环境里，在国有体制内，董明珠依然能坚持原则和个性，有棱有角，她对格力的管理到底体现出怎样的经营智慧。
一、产品创新，质量为王
“好空调，格力造”一直是格力的最响亮的口号。格力只专注空调领域；在产品质量和工业设计方面追求极致，用董明珠的话讲，把空调当艺术品做。董明珠对产品的要求就是：没有售后服务的产品才是好产品，因为她认为如果只有售后服务好而让客户买，带给客户的是苦恼，格力一定要制造质量一流的空调。
格力电器在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、芜湖、巴西、巴基斯坦等9大生产基地，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求，业务遍及全球100多个国家和地区。
董明珠非常重视专利技术。格力是先后申请成功了14000多项专利，这些专利成就了格力的核心竞争力。自主研发的超低温数码多联机组、永磁同步变频离心式冷水机组、多功能地暖户式中央空调、1赫兹变频空调、R290环保冷媒空调、无稀土变频压缩机、双级变频压缩机、光伏直驱变频离心机系统等一系列“国际领先”产品，填补了行业空白，改写了空调业百年历史。
二、渠道建设和营销创新
鉴于大卖场的租赁费、水电气费等成本，以及大卖场空调销售的多元化，董明珠在1997年决定采用格力空调专卖店的销售渠道模式。发展至今，格力在全国已经拥有20000多家专卖店，独立于苏宁、国美等大卖场，形成了独特的发展模式，并为格力发展创造了更多可能。
董明珠还将原有“先提货后打款”的销售流程，改变为“先付款后提货”。销售流程的改变源自先前流程的弊端。曾经，经销商欠40多万货款，董明珠经过40多天的努力才要回了货款，所以下决心要改变原有的销售流程。格力空调的畅销和董明珠的努力，经销商们从最初排斥，到逐步认同。格力因此极大地降低了应收账款，有效提高了资金的使用效率。
三、制度改革和制度建设
制度创新是其他所有创新的前提和基础，所有创新活动都有赖于制度创新的积淀和和持续激励，通过制度创新得以固化，并以制度化的方式持续发挥自己的作用。董明珠深知制度建设的重要性，她通过狠抓以下几点实现制度的有效变革和建设：
（一）制度从小事抓起
董明珠的制度建设的第一步便是从小事抓起，有两件事可以充分说明。
事件一，董明珠12点查岗发现员工正在吃东西，每人罚款50元，而当时的工资才800元，而带吃的东西那个人被罚了100元。正是由于这件事情，员工们都意识到了纪律的重要性。
事件二，格力的员工经常在外面请客吃饭，但往往不是招待别人，而是招待自己，吃完便以请客为由报销了。于是董明珠建立了会客单制度，今天来了客户，今天就必须填单，填单在你的部门作记录，然后才能报销。如果明天或后天才来申报都无效。
（二）以身作则
公司许多员工都以董明珠为榜样，如果董明珠违背制度，谋求私利，那么其他员工便会争相效仿，最终格力的制度建设将会成为一纸空文。董明珠深知这一点，自然会严格要求自己，做到“以身作则”。
制度建设最容易受到家庭关系的破坏，董明珠就曾遇到过这样的问题。曾有一次，经销商为尽快拿到货，找了董明珠的哥哥，要她哥哥提货，经销商答应拿到100万的货可以给其一万元提成。其实经销商的这种做法比不少见，既不违法又不违规，因为卖给谁都是同一个价格。当她哥哥坐飞机来到珠海并把这件事告诉她时，董明珠当即拒绝，并给经销商打电话停止对其供货，直到该经销商写下了保证不再找董明珠哥哥的保证书之后，董明珠才同意重新供货。
（三）注重实效
任何制度的建设必须重视实用性，再好的制度如果缺少实践性，也是无效的。董明珠非常重视和员工之间的信息沟通，员工可以通过总经理信箱反映问题。但是总经理信箱很少能够收到建议，原因就是总经理信箱就在总经理办公室门口，而员工也害怕放置投诉信的时候被经理发现，因而信箱里投诉信寥寥无几。面对这种情况，董明珠开了几十个信箱，遍布公司。之后，董明珠一个月最多能收到700多封信，有效地了解了员工的想法。
四、人才培养和以人文本
格力综合国家、行业以及公司自身情况，为员工提供有竞争力的薪资；同时根据家法律法规和企业实际情况，建立规范化、系统化的薪资管理体系，为有能力、有业绩的人员提供多途径的职业发展通道，全面构建吸引人才、保留人才、激励人才的用人机制。
格力十分重视对人才的培养，董明珠为格力建立一套培养人才体系。通过公司级、部门分厂级、科室班组级三级培训组织架构，搭建了一支近百名专业致力于培训管理工作的队伍，确保公司培训体系的正常运行。每位员工通过努力，都有希望加入干部队伍，成为一名中高层员工。
格力“以人为本”落到了实处。曾经，一名格力员工因为病毒性心肌炎住院，格力花高价从北京请来两名著名的心脏专家来救治该员工（北京专家告诉患者家属在当地这是部级以上待遇的人才能享受到），该员工还是医治无效离世。格力在对员工按死亡赔偿标准3倍以上赔偿，还组织员工为该员工的家属募集资金。格力的这些做法体现了其人性化一面，员工更加用心做好工作。（作者单位：郑州大学）
关键词：董明珠；经营管理；制度；产品；渠道
成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业。2013年，格力电器实现营业总收入1200.30亿元，同比增长19.90%；实现净利润108.13亿元，同比增长46.53%，继续保持稳健发展态势。而在2000年，格力电器仅实现营业总收入61.78亿元，13年的时间实现增长1942.87%的记录。
董明珠从格力的一般业务员做起，一步一步走到总裁、董事长的位置。1991年董明珠加入格力，彼时格力还是珠海一家以加工为主的国有小厂，1994-2012年相继任珠海格力电器股份有限公司的经营部部长、销售公司经理、副总经理、副董事长、总裁，并在2012年5月，正式被任命为格力集团董事长，至此，董明珠身兼格力董事长、格力电器董事长及总裁三职于一身，达到职场的一个巅峰。董明珠数次入选美国《财富》杂志“全球50名最有影响力的商界女强人”。
董明珠成就了一个被寄予厚望的民族品牌。在中国复杂的商业环境里，在国有体制内，董明珠依然能坚持原则和个性，有棱有角，她对格力的管理到底体现出怎样的经营智慧。
一、产品创新，质量为王
“好空调，格力造”一直是格力的最响亮的口号。格力只专注空调领域；在产品质量和工业设计方面追求极致，用董明珠的话讲，把空调当艺术品做。董明珠对产品的要求就是：没有售后服务的产品才是好产品，因为她认为如果只有售后服务好而让客户买，带给客户的是苦恼，格力一定要制造质量一流的空调。
格力电器在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、芜湖、巴西、巴基斯坦等9大生产基地，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求，业务遍及全球100多个国家和地区。
董明珠非常重视专利技术。格力是先后申请成功了14000多项专利，这些专利成就了格力的核心竞争力。自主研发的超低温数码多联机组、永磁同步变频离心式冷水机组、多功能地暖户式中央空调、1赫兹变频空调、R290环保冷媒空调、无稀土变频压缩机、双级变频压缩机、光伏直驱变频离心机系统等一系列“国际领先”产品，填补了行业空白，改写了空调业百年历史。
二、渠道建设和营销创新
鉴于大卖场的租赁费、水电气费等成本，以及大卖场空调销售的多元化，董明珠在1997年决定采用格力空调专卖店的销售渠道模式。发展至今，格力在全国已经拥有20000多家专卖店，独立于苏宁、国美等大卖场，形成了独特的发展模式，并为格力发展创造了更多可能。
董明珠还将原有“先提货后打款”的销售流程，改变为“先付款后提货”。销售流程的改变源自先前流程的弊端。曾经，经销商欠40多万货款，董明珠经过40多天的努力才要回了货款，所以下决心要改变原有的销售流程。格力空调的畅销和董明珠的努力，经销商们从最初排斥，到逐步认同。格力因此极大地降低了应收账款，有效提高了资金的使用效率。
三、制度改革和制度建设
制度创新是其他所有创新的前提和基础，所有创新活动都有赖于制度创新的积淀和和持续激励，通过制度创新得以固化，并以制度化的方式持续发挥自己的作用。董明珠深知制度建设的重要性，她通过狠抓以下几点实现制度的有效变革和建设：
（一）制度从小事抓起
董明珠的制度建设的第一步便是从小事抓起，有两件事可以充分说明。
事件一，董明珠12点查岗发现员工正在吃东西，每人罚款50元，而当时的工资才800元，而带吃的东西那个人被罚了100元。正是由于这件事情，员工们都意识到了纪律的重要性。
事件二，格力的员工经常在外面请客吃饭，但往往不是招待别人，而是招待自己，吃完便以请客为由报销了。于是董明珠建立了会客单制度，今天来了客户，今天就必须填单，填单在你的部门作记录，然后才能报销。如果明天或后天才来申报都无效。
（二）以身作则
公司许多员工都以董明珠为榜样，如果董明珠违背制度，谋求私利，那么其他员工便会争相效仿，最终格力的制度建设将会成为一纸空文。董明珠深知这一点，自然会严格要求自己，做到“以身作则”。
制度建设最容易受到家庭关系的破坏，董明珠就曾遇到过这样的问题。曾有一次，经销商为尽快拿到货，找了董明珠的哥哥，要她哥哥提货，经销商答应拿到100万的货可以给其一万元提成。其实经销商的这种做法比不少见，既不违法又不违规，因为卖给谁都是同一个价格。当她哥哥坐飞机来到珠海并把这件事告诉她时，董明珠当即拒绝，并给经销商打电话停止对其供货，直到该经销商写下了保证不再找董明珠哥哥的保证书之后，董明珠才同意重新供货。
（三）注重实效
任何制度的建设必须重视实用性，再好的制度如果缺少实践性，也是无效的。董明珠非常重视和员工之间的信息沟通，员工可以通过总经理信箱反映问题。但是总经理信箱很少能够收到建议，原因就是总经理信箱就在总经理办公室门口，而员工也害怕放置投诉信的时候被经理发现，因而信箱里投诉信寥寥无几。面对这种情况，董明珠开了几十个信箱，遍布公司。之后，董明珠一个月最多能收到700多封信，有效地了解了员工的想法。
四、人才培养和以人文本
格力综合国家、行业以及公司自身情况，为员工提供有竞争力的薪资；同时根据家法律法规和企业实际情况，建立规范化、系统化的薪资管理体系，为有能力、有业绩的人员提供多途径的职业发展通道，全面构建吸引人才、保留人才、激励人才的用人机制。
格力十分重视对人才的培养，董明珠为格力建立一套培养人才体系。通过公司级、部门分厂级、科室班组级三级培训组织架构，搭建了一支近百名专业致力于培训管理工作的队伍，确保公司培训体系的正常运行。每位员工通过努力，都有希望加入干部队伍，成为一名中高层员工。
格力“以人为本”落到了实处。曾经，一名格力员工因为病毒性心肌炎住院，格力花高价从北京请来两名著名的心脏专家来救治该员工（北京专家告诉患者家属在当地这是部级以上待遇的人才能享受到），该员工还是医治无效离世。格力在对员工按死亡赔偿标准3倍以上赔偿，还组织员工为该员工的家属募集资金。格力的这些做法体现了其人性化一面，员工更加用心做好工作。（作者单位：郑州大学）