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随着社会进步与发展，各行各业的信息化程度在逐年提高，信息系统建设呈现出大型化、社会化、全国化的趋势。这些大型系统在建设的过程中，不可避免地出现这样或那样的问题。建设方希望系统能够顺利执行，而承建方面临的压力更大，涉及人力资源、技术难点、项目管理等诸多方面。
众所周知，不管是什么样的项目组织机构，对项目目标负责的是单一部门，但大型信息项目往往由多个不同的部门来执行，任何一个部门都无法对整个项目负责，所以我们引入了组织级项目的概念，也就是指同一个客户实施区域广，跨部门共同执行的合同项目、几个部门独立执行但有联系的项目或由公司战略决定确定的为组织级项目。
下面就以承建方的角度谈谈组织级项目管理的现状、常见的问题及应对措施。
组织级项目管理的现状
1. 组织级项目数量逐年增多
随着国家宏观政策以及“十二五”规划的陆续出台，加上社会化信息共享的需要，规模大、跨行业、涉及面广的信息系统建设项目数量在逐年增多，给信息系统项目的承建方带来了很大的商业机会。
2. 执行项目的部门从单一到多个
组织级项目最初都由单一部门独立执行，但执行的效果不甚理想。或是超支，出现项目亏损；或是跨区域的响应服务不够及时；或是在承建方组织内部的支持遇到问题等等问题，造成客户的满意度下降，单一部门在执行组织级项目的过程中显得“独木难支”。将组织级项目划分成多个小项目，每个项目由不同的部门来执行，分摊了责任，又便于界定问题所在，降低了项目失败的风险，不失为一种不错的方法。多部门合作共同执行的项目数量呈现逐年递增的趋势。
3. 资源投入的多样化
在组织项目的执行过程中，人力资源的投入多种多样，不仅有咨询顾问、项目经理、软件工程师、采购人员、系统工程师、实施工程师、维护工程师，还有PMO、项目管理人员、法律法务人员等，这些人员涉及多个不同部门，而没有统一的协调机制是无法快速满足项目建设需要的。
4. 项目管理复杂问题多
由于涉及多个部门，在项目管理过程中出现的问题多，情况复杂，涉及面大，管理难度大，项目的执行效果不好。在有多个建设方共同执行同一项目时，会特别凸显出各方的管理与融合问题。
5. 客户满意度不高
对项目管理中出现的各种问题，解决不及时或无法解决，久而久之会造成客户不满意，时不时地向公司管理层抱怨。而客户满意度普遍不高，则会影响客户的忠诚度。
组织级项目管理中常见的问题及应对措施
1. 项目的实施策略不清
许多组织级项目由于项目的实施策略不清，导致在项目执行过程中出现各种问题，甚至错失了与客户的再次合作机会。
组织级项目在项目执行前要确定好实施策略——可包括：人力资源策略、分包管理策略、采购管理策略、质量管理策略、公司级管理策略、项目优先级策略、区域实施策略、市场策略等，可由公司组织相关部门共同制定。在项目执行过程中，相关部门应遵照策略进行工作安排。公司在项目执行过程中及时调整策略，以利于整个项目的实施，满足公司发展的战略要求。
2. 大项目经理常常感觉“力不从心”
对组织级项目负有直接责任的PM本文称为“大项目经理”。多部门参加的组织级项目，每个部门都有一个PM负责其部门承担的部分，这些PM都应向大项目经理负责。大多数的大项目经理都无公司级的职位，所以在组织级项目的管理过程中，对于“虚拟团队”的管理就成了大项目经理的巨大挑战。如何让各PM有效地开展工作？如何及时监控项目执行情况？又如何做到管理的及时性？这些问题，往往让大项目经理感到困惑、无奈、无助甚至于无言以对客户的质询。
解决这个问题，要从两个方面着手：
一是从公司内部的组织流程建设着手，建立起组织级项目管理的内部流程文件，明确规定大项目经理和各PM的职责权限、汇报与沟通机制。给予大项目经理“权力”，让其有“势”可以影响到各级管理人员和PM，让组织成为大项目经理的坚实后盾。大项目经理对整个项目的范围、进度、成本等负有责任。在项目中，大项目经理直接“领导”各部门PM，各部分PM负责本部门承担项目的进度、质量和成本。
第二个方面是对大项目经理个人进行针对性专业知识培训。可以选用多种培训的形式，既可以脱产学习，也可以采用专家一对一的指导，也可以选择公司PMO持续跟踪项目来协助大项目经理梳理与解决项目中的问题。总之，通过系统性的培养和实战，让大项目经理有能力驾驭组织级项目的执行。
3. 多部门之间的工作 “断裂带”
在组织级项目执行的过程中，往往会有一些工作的划分不是很明确。这时，各部门都会首先考虑自身利益，若是各方都不去做，就出现了工作“断裂带”。
对于“断裂带”的出现，作为大项目经理要有预见性，尽可能在项目的启动和规划阶段将所有可能的工作进行细分并对应。在项目执行中若出现“断裂带”，需要组织的统一协调。由大项目经理发起，由公司组织重新安排调整工作，尽快应对，尽快解决，避免在公司内部出现“扯皮”现象。如果这种“断裂带”出现在公司与公司之间，应积极会同客户就有关工作召开专题会议，给出解决的办法，而不应拖延或拒绝协商。
4. 工期紧与合理的项目实施计划之间的矛盾
由于组织级项目的复杂性，前期的规划招投标会花费很多时间，留给后期的实施时间往往很少。所以，很多时候客户自然而然地要考虑到压缩工期，以满足项目整体计划的安排要求。但在项目关键路径的制约下，即使资源充足，对项目的进度影响也不会很大。而往往因为监理或客户的“盲目”要求赶工，造成了多方共同损失。
该矛盾的化解还要源于有效、周密的项目规划。通过细致的风险应对才可以有效地缩短工期。在项目的规划阶段，大项目经理必须从客户切身利益出发，依据承建方的人力资源实际情况，留有余地，协助客户制定出符合本项目实际的实施工期，而不是盲从于客户、监理、总集成等的要求，这点对组织级项目的执行非常关键。
组织级项目本身就是一项系统性工程，要注重项目实施的效果，实施规划必须合理才不会造成各方损失，也就可避免造成社会资源、人力财力的浪费。
5. 分包带来的质量“灾难”
组织级项目在执行过程中，各部分也可能涉及到再分包，有向内部的，也有向外部的。内部分包在统一质量体系的约束下，质量问题不会太多，但外包就不会那么幸运了。组织级项目往往是因为外包部分的质量影响了整个项目的实施质量，造成了项目执行的持续拖延，影响整个项目的执行验收和客户的满意度。
针对分包带来的问题如何应对？首先，在项目实施前，要有项目的分包管理策略，明确项目分包各方的职责、行事方式、过程文档的模板（有用户签章的文档或照片等）及数量、成果物质量要求，以及保证质量的活动安排计划等；其次，在项目的执行过程中要全过程监控分包方的执行情况，建立有效的核查机制，加强对分包方文档、成果的核查，包括验证、审核成果物的质量、及时矫正偏差、规范过程文档、检查执行进度等，同时大项目经理应及时通报分包部分的执行情况；最后，要将承包方的实施质量、效果和合同付款结合起来，没有达到实施质量要求的，在合同中明确不予付款。
分包各方都希望获得双赢，合作多方应建立在平等互信的基础之上，通过契约形式共同服务好最终客户。
6. 无法及时进行项目阶段收尾
组织级项目在执行过程中划分为多个阶段，每个阶段都可能涉及不同的人力资源需求和安排，那么适时有效的阶段性收尾将会让项目迈向成功，为客户带来价值，同时也有利于承建方的资源释放。大项目经理要及时组织审核过程性文档，不合格的要及时退回整改，避免过程文档拖延造成项目无法进行阶段收尾，影响项目的阶段性回款，对整改项目验收造成灾难性影响。
众所周知，不管是什么样的项目组织机构，对项目目标负责的是单一部门，但大型信息项目往往由多个不同的部门来执行，任何一个部门都无法对整个项目负责，所以我们引入了组织级项目的概念，也就是指同一个客户实施区域广，跨部门共同执行的合同项目、几个部门独立执行但有联系的项目或由公司战略决定确定的为组织级项目。
下面就以承建方的角度谈谈组织级项目管理的现状、常见的问题及应对措施。
组织级项目管理的现状
1. 组织级项目数量逐年增多
随着国家宏观政策以及“十二五”规划的陆续出台，加上社会化信息共享的需要，规模大、跨行业、涉及面广的信息系统建设项目数量在逐年增多，给信息系统项目的承建方带来了很大的商业机会。
2. 执行项目的部门从单一到多个
组织级项目最初都由单一部门独立执行，但执行的效果不甚理想。或是超支，出现项目亏损；或是跨区域的响应服务不够及时；或是在承建方组织内部的支持遇到问题等等问题，造成客户的满意度下降，单一部门在执行组织级项目的过程中显得“独木难支”。将组织级项目划分成多个小项目，每个项目由不同的部门来执行，分摊了责任，又便于界定问题所在，降低了项目失败的风险，不失为一种不错的方法。多部门合作共同执行的项目数量呈现逐年递增的趋势。
3. 资源投入的多样化
在组织项目的执行过程中，人力资源的投入多种多样，不仅有咨询顾问、项目经理、软件工程师、采购人员、系统工程师、实施工程师、维护工程师，还有PMO、项目管理人员、法律法务人员等，这些人员涉及多个不同部门，而没有统一的协调机制是无法快速满足项目建设需要的。
4. 项目管理复杂问题多
由于涉及多个部门，在项目管理过程中出现的问题多，情况复杂，涉及面大，管理难度大，项目的执行效果不好。在有多个建设方共同执行同一项目时，会特别凸显出各方的管理与融合问题。
5. 客户满意度不高
对项目管理中出现的各种问题，解决不及时或无法解决，久而久之会造成客户不满意，时不时地向公司管理层抱怨。而客户满意度普遍不高，则会影响客户的忠诚度。
组织级项目管理中常见的问题及应对措施
1. 项目的实施策略不清
许多组织级项目由于项目的实施策略不清，导致在项目执行过程中出现各种问题，甚至错失了与客户的再次合作机会。
组织级项目在项目执行前要确定好实施策略——可包括：人力资源策略、分包管理策略、采购管理策略、质量管理策略、公司级管理策略、项目优先级策略、区域实施策略、市场策略等，可由公司组织相关部门共同制定。在项目执行过程中，相关部门应遵照策略进行工作安排。公司在项目执行过程中及时调整策略，以利于整个项目的实施，满足公司发展的战略要求。
2. 大项目经理常常感觉“力不从心”
对组织级项目负有直接责任的PM本文称为“大项目经理”。多部门参加的组织级项目，每个部门都有一个PM负责其部门承担的部分，这些PM都应向大项目经理负责。大多数的大项目经理都无公司级的职位，所以在组织级项目的管理过程中，对于“虚拟团队”的管理就成了大项目经理的巨大挑战。如何让各PM有效地开展工作？如何及时监控项目执行情况？又如何做到管理的及时性？这些问题，往往让大项目经理感到困惑、无奈、无助甚至于无言以对客户的质询。
解决这个问题，要从两个方面着手：
一是从公司内部的组织流程建设着手，建立起组织级项目管理的内部流程文件，明确规定大项目经理和各PM的职责权限、汇报与沟通机制。给予大项目经理“权力”，让其有“势”可以影响到各级管理人员和PM，让组织成为大项目经理的坚实后盾。大项目经理对整个项目的范围、进度、成本等负有责任。在项目中，大项目经理直接“领导”各部门PM，各部分PM负责本部门承担项目的进度、质量和成本。
第二个方面是对大项目经理个人进行针对性专业知识培训。可以选用多种培训的形式，既可以脱产学习，也可以采用专家一对一的指导，也可以选择公司PMO持续跟踪项目来协助大项目经理梳理与解决项目中的问题。总之，通过系统性的培养和实战，让大项目经理有能力驾驭组织级项目的执行。
3. 多部门之间的工作 “断裂带”
在组织级项目执行的过程中，往往会有一些工作的划分不是很明确。这时，各部门都会首先考虑自身利益，若是各方都不去做，就出现了工作“断裂带”。
对于“断裂带”的出现，作为大项目经理要有预见性，尽可能在项目的启动和规划阶段将所有可能的工作进行细分并对应。在项目执行中若出现“断裂带”，需要组织的统一协调。由大项目经理发起，由公司组织重新安排调整工作，尽快应对，尽快解决，避免在公司内部出现“扯皮”现象。如果这种“断裂带”出现在公司与公司之间，应积极会同客户就有关工作召开专题会议，给出解决的办法，而不应拖延或拒绝协商。
4. 工期紧与合理的项目实施计划之间的矛盾
由于组织级项目的复杂性，前期的规划招投标会花费很多时间，留给后期的实施时间往往很少。所以，很多时候客户自然而然地要考虑到压缩工期，以满足项目整体计划的安排要求。但在项目关键路径的制约下，即使资源充足，对项目的进度影响也不会很大。而往往因为监理或客户的“盲目”要求赶工，造成了多方共同损失。
该矛盾的化解还要源于有效、周密的项目规划。通过细致的风险应对才可以有效地缩短工期。在项目的规划阶段，大项目经理必须从客户切身利益出发，依据承建方的人力资源实际情况，留有余地，协助客户制定出符合本项目实际的实施工期，而不是盲从于客户、监理、总集成等的要求，这点对组织级项目的执行非常关键。
组织级项目本身就是一项系统性工程，要注重项目实施的效果，实施规划必须合理才不会造成各方损失，也就可避免造成社会资源、人力财力的浪费。
5. 分包带来的质量“灾难”
组织级项目在执行过程中，各部分也可能涉及到再分包，有向内部的，也有向外部的。内部分包在统一质量体系的约束下，质量问题不会太多，但外包就不会那么幸运了。组织级项目往往是因为外包部分的质量影响了整个项目的实施质量，造成了项目执行的持续拖延，影响整个项目的执行验收和客户的满意度。
针对分包带来的问题如何应对？首先，在项目实施前，要有项目的分包管理策略，明确项目分包各方的职责、行事方式、过程文档的模板（有用户签章的文档或照片等）及数量、成果物质量要求，以及保证质量的活动安排计划等；其次，在项目的执行过程中要全过程监控分包方的执行情况，建立有效的核查机制，加强对分包方文档、成果的核查，包括验证、审核成果物的质量、及时矫正偏差、规范过程文档、检查执行进度等，同时大项目经理应及时通报分包部分的执行情况；最后，要将承包方的实施质量、效果和合同付款结合起来，没有达到实施质量要求的，在合同中明确不予付款。
分包各方都希望获得双赢，合作多方应建立在平等互信的基础之上，通过契约形式共同服务好最终客户。
6. 无法及时进行项目阶段收尾
组织级项目在执行过程中划分为多个阶段，每个阶段都可能涉及不同的人力资源需求和安排，那么适时有效的阶段性收尾将会让项目迈向成功，为客户带来价值，同时也有利于承建方的资源释放。大项目经理要及时组织审核过程性文档，不合格的要及时退回整改，避免过程文档拖延造成项目无法进行阶段收尾，影响项目的阶段性回款，对整改项目验收造成灾难性影响。