绩效考核系统关系到企业直接经营指标的分解与落实、员工绩效识别、激励效果,与企业的经营状况密切相关,也直接影响到企业雇员的自身利益,因此往往受到企业高层管理者、人力资源人员、企业雇员的充分关注。
　　
　　一、企业绩效考核面临的困扰
　　
　　传统的绩效考核体系的设计思路,注重企业经营指标的KPI分解、员工绩效工资体系规划,而现代企业由于受到下列因素的影响:多变的外部环境、竞争压力、内部精细化管理的需求、企业信息系统的完备程度等,对绩效考核系统的设计提出了更高的要求。企业人力资源人员在处理绩效考核实务时,往往受到一些问题的困扰:
　　一是企业高层管理者与基层员工(被考核对象)对考核设计难以达成共识,基层员工对考核目标和考核结果经常会产生抱怨;
　　二是看似精密、科学的考核系统,实施过程中却问题百出;
　　三是选择考核指标(KPI)的难度;
　　四是计划赶不上变化,初期设计的考核方式无法应对环境发生的改变;
　　五是考核结果的实际费用与预算偏离过大;
　　六是绩效考核与员工的价值观产生冲突等。
　　解决这些实际问题的过程,既是绩效考核系统自身不断优化的过程,也是企业利用绩效考核来实现经营战略、发展战略的必要过程。
　　
　　二、绩效考核应重点关注的内容
　　
　　在处理绩效考核实务时,应重点关注以下几个方面:
　　1.绩效考核体系的设计
　　绩效考核体系是一个系统,其特点是整体性、内部一致性、可操作性、可呈现性,具体包括:
　　(1)考核对象的岗位职责及与其相对应的工作任务;
　　(2)期望达到的工作目标;
　　(3)基于绩效的薪资结构设计;
　　(4)可直观呈现的考核计算公式;
　　(5)可提供的考核结果的输出;
　　(6)对于考核对象的信息传递与反馈的机制。
　　上述各个模块应该是整体协调的、内部一致的,同时企业应具备相关的内部管理系统(如企业信息化系统、数据分析系统)以提供操作上的支持。
　　2.绩效考核KPI指标的制定
　　KPI指标作为传统的绩效考核体系的必要组成部分。不同企业的经营模式和管理机制千变万化,对考核KPI的设定也不存在一定之规,但至少有两种方法能够促进问题的解决:设计企业KPI的人力资源人员深入了解企业的业务模式、运营特点;让负责企业整体经营的高级管理者共同参与到KPI指标的设计过程中来。
　　3.绩效考核模式的选择
　　(1)按群组进行考核还是按个人考核。通常来说,对于工作结果与个人行为密切相关的岗位,适合于按个人考核,例如负责直销的销售人员;而对于工作结果更依赖于员工协作的岗位,适合与按群组进行考核,群组成员共同承担考核结果。
　　(2)考核周期。从时间上可分为年度考核、半年考核、季度考核、月度考核等,对于按项目形式运作的工作可按项目进度阶段进行考核。
　　(3)绩效考核是否与薪酬挂钩。对于可量化的、可在个体之间分区的工作任务,适合于采取绩效工资的形式;对于不易量化的、个体之间界限模糊的工作任务,如果采取绩效工资的做法,往往适得其反,这种情况下的绩效考核更倾向于作为对工作结果的评价与反馈,而不是以影响员工经济收入为目的。
　　4.绩效考核的信息传递与反馈
　　这又是一个容易被忽视的方面,考核设计者(通常是人力资源人员)往往认为制定了考核文件并把它发送到员工的电子邮箱中,员工就应该完全理解并领会了公司的意图、考核代表的导向、考核结果是怎么换算成绩效工资的,但实际上往往事与愿违。人力资源人员需要做大量的解释、答疑工作,确保员工对于考核政策的理解和领悟。
　　5.绩效考核实施过程中的动态调整
　　作为一种预测,期初设计的绩效考核政策随着时间的推移和环境的变化,难免会出现偏差,因此适时的修正是必要的,而且在最初的规划是就需要留出调整的余地。
　　6.绩效考核的财务数据分析
　　对于绩效薪酬系统来说,绩效工资的费用支出对于财务预算的影响不容忽视,过高或过低偏离预算都显示了考核设计的失败。一些企业的管理者和员工都接受这种说法:以101%的比例来完成工作任务是最佳结果。
　　7.企业高层管理者和一线经理对绩效考核事务的参与
　　企业高管的参与对于考核体系的制定无疑是非常必要的,这有助于企业经营战略的准确落实、在企业内部推动的力度、对人力资源人员的信心支持。而一线经理的作用同样很关键,对于考核政策的宣贯、考核结果的反馈、考核与日常工作管理的结合,都少不了一线经理的参与。
　　8.绩效考核与企业文化价值观的契合
　　企业价值观对于绩效考核的设计非常重要。对于强调绩效、鼓励内部竞争、鼓励明星员工的企业,会倾向于采用比较激进的、个人导向的、正负激励并存的考核机制;而对于追求协作的、提倡温情的、以企业大家庭出现的组织,更易于采用强调员工之间合作、共同承担工作目标、正向激励的考核体系。
　　(作者单位:方正科技股份有限公司)