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是什么造就了宝岛台湾？
首先是地震，台湾地处菲律宾海洋板块与欧亚大陆板块交界处，虽然地震常发造成惊恐，但是，也正因为两个板块的撞击，才使得宝岛得以浮出海面。
然后是台风，尽管夏季常有台风的肆虐，但也随之带来充沛的雨水，使台湾的林木与作物得以茂密成长，反观与台湾同一纬度的大部分地区都是雨水贫乏。
在地震与台风的阴影下，台湾人环顾汪洋，会产生一种不安定感及随之而来的冒险精神；就是这种不安定感使台湾人对成功孜孜以求，而冒险精神也让台湾人善于用很少的资源去创造最大的价值。海岛资源先天上的局限，更使得台湾人必须借力使力，从家乡走到全世界，与别人打交道。
正是这种“台湾精神”造就了台湾企业的成功经验。
何为“台企经验”？
简而言之，就是以开放求发展，以钻研求优势，以整合求效能，同时伴之强烈的企业家精神。
开放。岛上企业要成长，就必须走出去与各国企业打交道。这也成就了台湾企业拥有丰富的国际化经验，能自觉接受国际标准的管束，同时深谙跨国游戏的规则。于是，我们看到，许多台企成为了跨国巨头长期的战略合作伙伴，能拿到令人垂涎的订单。台湾产业特别是高科技产业成为全球产业链中不可或缺的一环。
钻研。台湾企业当年虽然从代工起步，即使有所斩获，却心存不安，因为没有技术，随时可能被人替代。于是有志气的台企，知道刻苦钻研，获取具有相对优势的技术。当年的“加工场”通过科技沉淀，成为世界有名的“创意工厂”。台湾的企业在贸易和一些产业技术方面实力雄厚，处于仅次于欧美日的“第二集团军”的地位。
整合。因为资源有限，使得台湾企业练就了充分发掘与利用资源的特殊才能，善于整合上下游的资源，成为全球经济运转中的一个关键环节。同时，台湾企业对成本控制的能力也是有目共睹的。
企业家精神。台企之所以作为一个群体在全球舞台上崛起，还源于企业家强烈的使命感，他们以打造一个产业的远景去成就一个企业的辉煌；倡导“园丁”风格，经验与教训共享，薪火相传；不畏竞争，也不排斥合作，共同打造环环相扣、产业高度集群的企业共生部落；本着“龙腾国际，龙梦成真”的志向，竞相在国际舞台上展示风采。
在中华民族伟大复兴的今天，在大陆大批企业整装待发全球拓展的今天，探讨一下台企经验的长短是值得的。这里没有东施效颦，只有总结、警醒、提高。
——（台湾兴国管理学院校长）
每个人变成他今天的样子，一定有其内在的性格因子，不能完全归功或怪罪于后天环境。
一个社会的经济面貌之所以成为如此，一定以其内在文化、价值观为援引，不能完全归结于“环境机会”、“客观条件”。
让我们来探索一下今日台湾的经济、产业、企业管理、商业行为的内在因子。然后，我们再回过头来看看大陆是否具备了同样一组因子。也许，这样可以让我们更客观地评价、吸收“台企经验”。
台湾的经济，历史上由四种动力组合而成：福建力、江浙力、日本力、美国力，我统称为“四力”。分析过这四力之后，再谈谈台湾企业正在脱壳而出的第五力。
台企经验形成的前四种力
福建力：台湾的75%居民源自福建沿海移民，他们身上比较少有中原与北方农民的性格，而具备较浓厚的海洋文化价值观。相对于陆地文化的“与天争命”、“与人争权”，海洋文化体现出来的资源价值观倾向于“向外拓展”、“与人斗智”。受海洋文化影响的人，习惯于“脑筋急转弯”，而较少“钉死在一颗树上”。
江浙力：1949年前后国民党来到台湾，先后带去了200余万“大陆人”。虽然这个群体中各地方人都有，甚至包含蒙古人、西藏人、新疆人，但核心掌权的却是江浙人。
带着失败的政治经验，精明的江浙人很快就“脑筋急转弯”，对农民实施了“三七五减租”、“耕者有其田”。这两个政策，种下了后来台湾全岛各地处处冒出因地产价值而暴富的大户，为经济起飞提供了极为关键的资本流动力。从此，城市内的汽车销售员不敢再轻视穿着拖鞋走进来的“乡下人”，因为，他身后那个年轻人提着的包，就是用来买奔驰汽车的现钞。
上世纪70年代台湾做了一场气魄宏大的“十大建设”，包括高速路、港口、机场，若非宏观的大陆个性，及孙中山先生“建国方略”的概念导引，很难想小小台湾在当年的拮据财政下一次性地铺开十项大建设。就像是这大陆性格的宏观、江浙人的聪明、百姓的向外拓展习惯，交织出了台湾上世纪70~80年代的经济起飞。
日本力：日本殖民统治台湾长达50年，当时日方抱着“台湾收为已有，台北市的市政规划必须超过东京”的野心来统治台湾。教育上，彻底的日本化，建设上也彻底的日本规格化。一直到上世纪90年代台湾大学（日据时代的台北帝大）的老图书馆中还有一整层深锁不对外开放的藏书层，里面是日据时代的台湾规划文件，小至台北市的每一条下水道都有详细工程规划图纸。
大批量的日据时代接受日本教育的人，上世纪70~80年代经济起飞时期正好踏入35~45岁的壮年期。有了他们的援引，日本的技术及资金大量涌入台湾。
日本在台湾留下了职业专科教育、工艺专科教育基础，为台湾日后嵌入国际制造链铺下了人才供应机制。这个职业专科体系经过当局强化后，像机器一样生产出了大批量的中、基层工程师，使得上世纪70~80年代的经济起飞成为可能，也孕育出了那个时代电子工业的创业家。
美国力：最后，谈到台湾的经济、企业，不能不提美国的影响。自上世纪70年代开始，大量留学生涌向美国，大量当局官员被派遣至美国受训。这批台湾当年的“海龟派”逐步吃进传统“日派”的经济地盘，不但充任了欧美公司在台湾投资的中、高层经理人角色，也冒出了一批游走于台、美之间的创业者。尤其在学界，美系的力量远远大于日系、欧系。
今天我们所谓的“台企经验”，必须放到上述四种历史因子中，才能相对看得清楚。但是，这四种力量至今仍在有机结合中，不时可以看到矛盾、冲突、概念混淆及相应的游移不定。
把问题简化来说，在每一个台湾企业身上都可看到这四种力量的体现，但是，大多数成功的台湾企业应该都有其中的一种力量为主导，其他为辅。
例如，台塑集团、统一集团就明显体现了日系的刻苦、服从的价值观，配以领导者极强的不服输、向外拓展精神，加上“把大生意当作小生意来做、把小生意当作大生意来做”的精明。
再如，宏■集团的行事方向，明显地受到美系影响，绝少日系的影子，而支撑其美系风格的是内在的恢弘大陆性格。
以加工生产而成为国际巨鳄的鞋业、纺织业，应该归功于一种中国式的精明佐以日系质量价值的混合体。
超脱“四力”的第五力
40年来，台湾有没有发展出超越其传统因子的新力量呢？换句话说，台湾有没有产生DNA质变，发展出中华民族100年来一直在期待的特质呢？
我们还不敢下断论，但是，有些迹象值得探讨。我们可以由知识产权、美感、流程协作、服务意识这几方面来看。这几方面，其实才是台湾“科技致胜”、“品牌导向”的内在深层动力源。许多大陆企业家只看到了台湾同行敢于投资研发、投资品牌的表象，其实在这“敢为”的下面，是有着一种已经由传统文化转型的意识、态度基础的。
知识产权
几千年来，中国人尊重知识，但从来不把知识当作一种交易对象；知识属于公领域，而不属于私领域。劳动力可以交易（我帮你种田，一天多少钱），经验可以交易（我帮你设计庭园，一次多少钱），甚至“境界”都可以交易（我的画的文人境界高，所以要多收多少钱）。但是，一旦一种经验或境界成为了可训练、可流程化的KNOW-HOW之后，就人人可用之，没有“权利金”这一说。形成这一局面的原因很多，社会格局中缺少流通性的竞争可能是主要的。“权利金”的人性、法理基础就是“时间是值钱的”；因为我比你先想到，因为我比你快，所以我创造的经济附加价值比你高，所以你要补偿我。一件东西流通性低，时间便不值钱，在低流通性的经济体系中，知识产权是发展不出来的。
整部现代西方企业经营史，可以看成一场“流通加速史”。钱的流通加速，所以有利息；商品的流通加速，所以有品牌“权利金”；信息的流通加速，所以有广告费；一项技术导致某产品流通加速，所以得收技术“权利金”。台湾从上世纪70年代开始参加世界的快速流通循环，跌跌撞撞地尝到了轻视知识产权的苦头。一开始，台湾对别人的钱不尊重，贷款不还比比皆是；对别人的品牌不尊重，模仿抄袭处处可见；对信息媒体不尊重，大登广告不付钱是业界常态；别人的技术拿来就用，死不认账。
这种情形，一直到了台湾公司开始拼搏自有品牌时才吃足了苦头，因为美国政府可以在海关就扣押你的货，美国公司可以在你辛苦打下品牌江山后才起诉追索。
从上世纪80年代开始，台湾业界开始有了知识产权的强烈呼声。但是，知识产权需要一个社会作整体的意识、价值观的转变。可以说，台湾花了２０年，年轻一代才开始普遍有一些知识产权的意识。笨一点的，在抄袭的时候也会有一丝罪恶感；聪明一点的，心里知道抄袭仅仅是过度的“曲线救国”；最聪明的，开始说“人家能，为什么我不能”。但是在这里有一点是一定要大声强调的：当聪明的台湾人开始不服气时，他们脑中是百分百没有“民族意识”的。他们说的是“做世界市场的、做符合我上游规格的、做我的下游需要的……”
这种对知识产权的习惯意识，可以视作台湾企业突破传统的一个迹象。
美 感
为什么把“美感”提出来作为台湾突破传统基因的例子？很简单，美感在现代市场中的产值令人不可忽视。我们可以说，一个美感不足的企业，在今天的世界上不可能创造出高价值的品牌。美感，不仅仅是视觉美，还包括触觉美、功能效率美、环境协调美；它体现的是整体素质。美感，并不一定需要贵。我见过的一位最会穿衣服的人，他的月收入只有１５００元人民币。美感能有多少经济价值？看看苹果公司的iPod就知道了。
台湾，最大的美感挑战出现在产品的工业设计上。做OEM时不需讲究美感，只需讲究流程工艺。但是，若想由OEM踏入ODM，美感的高低就是关键了。
过去的中国其实也曾出现过美感的高峰期。每次看到商朝的器具时，我都感觉今天接受过１６年教育的人，美感还比不上3000年前的一个15岁器匠。秦陵中的兵马俑，各种发型的玄奇可以让纽约街头的黑人惭愧。七星堆出土器物的刚硬流动线条，可能就是越野车、肌肉车的追求。即使在王朝压抑规范了民间美感之后，社会中还是有一些自由的呼吸空间，例如，文人印章的设计绝对是现代平面线条设计的最高境界。苹果公司多年前的一款黑色i-BOOK笔记本电脑造型，简直就和我的案头的一块砚台一模一样。今天的中国人，如果想在世界市场中有所建树，需要一场美感的爆发，摆脱教条美、政治美、抄袭美。
台湾企业能够由OEM成功转型至ODM，工业设计上的美感突破是一个关键。举一个范例，如今在深圳B股上市、在福建雇佣两万名员工的灿坤集团，之所以能够占据全球小家电ODM霸主的地位，并不是因为它有别人所无的生产工艺，而是因为它对工业设计的执著：一位有着外人鲜知细腻美感的创业人，加上数百名工业设计人、快速的开模设备、快速的新形式专利申请流程，才是它180万平方米厂房的真正基础。
台湾眼前的挑战之一就是如何将零碎的、忽有忽无的美感，提升至系统的、一一贯穿的美感。惟有做到了这一个提升，ODM才有可能继续升华至自有品牌。
流程协作
有人说，中国人是一个最具集体主义的民族。但这句话只说出了铜板的一面，铜板还有另一面。在公众事务上的极端集体，另一面就是在私领域中的极端个人。这道理很简单，人就是人，需要平衡。在众人面前被要求没有自我，在内心深处就会非常有自我。太多的时候，这种反弹的心里机制被包装为或“风骨”或“良心”或“面子”了。这种反弹效应就是中国人难以团队协作的深层道理。
在这点上，台湾的员工已经有了一些突破。如果到过台湾，如果见过一般台湾员工做事，应该会感觉到台湾员工比较有“专业态度”。什么叫“专业态度”？简单地讲，就是不拿别人对我的态度、不拿我自家的“良心”标准来决定我做公事的用力程度。如果一个护士说，“这个伤者是个强盗，我没有理由好好照顾他”，那么这个护士就不是一个专业护士。如果一个记者说，“这个人看不起我，没必要多报导他的长处”，那么这个记者就不是一个专业记者。如果一个员工说，“老板两年都没有加薪，我自己根据我的自我价值调整工作强度”，那么他就不是一个专业员工。普遍来讲，今天的台湾一般员工遇到不愉快时，倾向于不续约或辞职，而不倾向于“自己调整工作强度（工作掺水）”或者“报完仇才走”。这种对“自我找补心理”的突破，对团队协作的效率很有帮助，流程也因此成为可能。
服务意识
传统中国文化中，只有“亲切”、“宾至如归”、“来者是客”，而没有“服务”。“亲切”是有内外之分的，是因人而异的。“宾至如归”、“来者是客”也隐含着“人情味”。它们的共性是：我必须见到“人”，见面三分情（因此“人走茶就凉”）。
还不说这究竟实现了多少，即使完全实现了，这离现代的“服务”概念还很远。现代的服务业不是发生在单次的、个别的人与人的接触中，而是发生在一个端到端的价值链中的。固然人与人的直接接触也是端到端之中的一部分，但是，服务业价值链的断裂都发生在没有人与人直接接触的环节上。以国际快递为例，客户付出极高的价格（中国寄一张纸到美国就要300元人民币），人与人的直接接触只有两次，发生在几分钟之内。98%的“服务”发生在客户看不到的环节上。我们想想，一个在东京转运仓库中的高中毕业生，每天需要处理几百、几千来自陌生“客户”的信封、包裹，必须“人不来茶就热”，十年如一日，这需要什么样的心理态度？
即使在人与人直接接触的场景下，“服务”与“亲切”也是两回事。麦当劳的收银员一天要面对近千名陌生客户，要他“亲切”是强人所难。但是，你我并没有因为他不够亲切而觉得他的服务不好。反而是，一家隔壁经常去的小饭馆换了服务员，你马上感觉到“服务”变差了，因为新的服务员“不认识”你。
过去，台湾的服务业在中国传统下，同样也是以“人”为本。但几十年下来，普遍已经开始改变为“用流程来体现对陌生人的关怀”。就算在台北市的一个夜市小摊上，你也可以感觉到那位端盘子的老太太或小姑娘，给予了你流程上的公平与正当。也许她不笑，也没有亲切的言语，甚至眼神都没看你一眼，但就在一次相当于１０元人民币的交易中，你感受到了“服务”。
谈了台湾背景中的“四力”以及正在脱壳而出的“第五力”之后，我们回过头来看看大陆。那是一个出孔子、项羽、刘邦、汉武大帝、诸葛亮、李自成、孙悟空思维的地方，当前我们正在看到这每一种思维同台演出厮杀。企业家个性中除了沿海的福建、江浙、广东的海洋因子，还有大陆型的黄河、东北、西北的因子。传统的上下级别组织观还是主流，服务意识刚刚发展到以“人”为本的阶段，知识产权意识才开始萌芽，美感还大多停留在颜色、造型表面。如今这许多夹杂的因子既在自身调和中，又在与美国管理价值观相互矛盾中。改革开放才不过２０多年，传统的还没理清楚，WTO及全球化又扑面而来。
但是，大陆究竟不是台湾，就如大湖不是小潭。大湖，由于它大，具有更大的容错余地及矛盾余地。在我看来，中国大陆在利用矛盾形成生产力的同时，确实有余地融合创造出一套与国际价值观接轨并加以影响的经营管理机制。但是老天是不会提供无限机会的，一代人影响着下一代人，若这一代企业家中不能自我修炼出几个、几十个可供下一代做榜样的典型，下一代恐怕就得像台湾一样只能向国际上寻找榜样了。
首先是地震，台湾地处菲律宾海洋板块与欧亚大陆板块交界处，虽然地震常发造成惊恐，但是，也正因为两个板块的撞击，才使得宝岛得以浮出海面。
然后是台风，尽管夏季常有台风的肆虐，但也随之带来充沛的雨水，使台湾的林木与作物得以茂密成长，反观与台湾同一纬度的大部分地区都是雨水贫乏。
在地震与台风的阴影下，台湾人环顾汪洋，会产生一种不安定感及随之而来的冒险精神；就是这种不安定感使台湾人对成功孜孜以求，而冒险精神也让台湾人善于用很少的资源去创造最大的价值。海岛资源先天上的局限，更使得台湾人必须借力使力，从家乡走到全世界，与别人打交道。
正是这种“台湾精神”造就了台湾企业的成功经验。
何为“台企经验”？
简而言之，就是以开放求发展，以钻研求优势，以整合求效能，同时伴之强烈的企业家精神。
开放。岛上企业要成长，就必须走出去与各国企业打交道。这也成就了台湾企业拥有丰富的国际化经验，能自觉接受国际标准的管束，同时深谙跨国游戏的规则。于是，我们看到，许多台企成为了跨国巨头长期的战略合作伙伴，能拿到令人垂涎的订单。台湾产业特别是高科技产业成为全球产业链中不可或缺的一环。
钻研。台湾企业当年虽然从代工起步，即使有所斩获，却心存不安，因为没有技术，随时可能被人替代。于是有志气的台企，知道刻苦钻研，获取具有相对优势的技术。当年的“加工场”通过科技沉淀，成为世界有名的“创意工厂”。台湾的企业在贸易和一些产业技术方面实力雄厚，处于仅次于欧美日的“第二集团军”的地位。
整合。因为资源有限，使得台湾企业练就了充分发掘与利用资源的特殊才能，善于整合上下游的资源，成为全球经济运转中的一个关键环节。同时，台湾企业对成本控制的能力也是有目共睹的。
企业家精神。台企之所以作为一个群体在全球舞台上崛起，还源于企业家强烈的使命感，他们以打造一个产业的远景去成就一个企业的辉煌；倡导“园丁”风格，经验与教训共享，薪火相传；不畏竞争，也不排斥合作，共同打造环环相扣、产业高度集群的企业共生部落；本着“龙腾国际，龙梦成真”的志向，竞相在国际舞台上展示风采。
在中华民族伟大复兴的今天，在大陆大批企业整装待发全球拓展的今天，探讨一下台企经验的长短是值得的。这里没有东施效颦，只有总结、警醒、提高。
——（台湾兴国管理学院校长）
每个人变成他今天的样子，一定有其内在的性格因子，不能完全归功或怪罪于后天环境。
一个社会的经济面貌之所以成为如此，一定以其内在文化、价值观为援引，不能完全归结于“环境机会”、“客观条件”。
让我们来探索一下今日台湾的经济、产业、企业管理、商业行为的内在因子。然后，我们再回过头来看看大陆是否具备了同样一组因子。也许，这样可以让我们更客观地评价、吸收“台企经验”。
台湾的经济，历史上由四种动力组合而成：福建力、江浙力、日本力、美国力，我统称为“四力”。分析过这四力之后，再谈谈台湾企业正在脱壳而出的第五力。
台企经验形成的前四种力
福建力：台湾的75%居民源自福建沿海移民，他们身上比较少有中原与北方农民的性格，而具备较浓厚的海洋文化价值观。相对于陆地文化的“与天争命”、“与人争权”，海洋文化体现出来的资源价值观倾向于“向外拓展”、“与人斗智”。受海洋文化影响的人，习惯于“脑筋急转弯”，而较少“钉死在一颗树上”。
江浙力：1949年前后国民党来到台湾，先后带去了200余万“大陆人”。虽然这个群体中各地方人都有，甚至包含蒙古人、西藏人、新疆人，但核心掌权的却是江浙人。
带着失败的政治经验，精明的江浙人很快就“脑筋急转弯”，对农民实施了“三七五减租”、“耕者有其田”。这两个政策，种下了后来台湾全岛各地处处冒出因地产价值而暴富的大户，为经济起飞提供了极为关键的资本流动力。从此，城市内的汽车销售员不敢再轻视穿着拖鞋走进来的“乡下人”，因为，他身后那个年轻人提着的包，就是用来买奔驰汽车的现钞。
上世纪70年代台湾做了一场气魄宏大的“十大建设”，包括高速路、港口、机场，若非宏观的大陆个性，及孙中山先生“建国方略”的概念导引，很难想小小台湾在当年的拮据财政下一次性地铺开十项大建设。就像是这大陆性格的宏观、江浙人的聪明、百姓的向外拓展习惯，交织出了台湾上世纪70~80年代的经济起飞。
日本力：日本殖民统治台湾长达50年，当时日方抱着“台湾收为已有，台北市的市政规划必须超过东京”的野心来统治台湾。教育上，彻底的日本化，建设上也彻底的日本规格化。一直到上世纪90年代台湾大学（日据时代的台北帝大）的老图书馆中还有一整层深锁不对外开放的藏书层，里面是日据时代的台湾规划文件，小至台北市的每一条下水道都有详细工程规划图纸。
大批量的日据时代接受日本教育的人，上世纪70~80年代经济起飞时期正好踏入35~45岁的壮年期。有了他们的援引，日本的技术及资金大量涌入台湾。
日本在台湾留下了职业专科教育、工艺专科教育基础，为台湾日后嵌入国际制造链铺下了人才供应机制。这个职业专科体系经过当局强化后，像机器一样生产出了大批量的中、基层工程师，使得上世纪70~80年代的经济起飞成为可能，也孕育出了那个时代电子工业的创业家。
美国力：最后，谈到台湾的经济、企业，不能不提美国的影响。自上世纪70年代开始，大量留学生涌向美国，大量当局官员被派遣至美国受训。这批台湾当年的“海龟派”逐步吃进传统“日派”的经济地盘，不但充任了欧美公司在台湾投资的中、高层经理人角色，也冒出了一批游走于台、美之间的创业者。尤其在学界，美系的力量远远大于日系、欧系。
今天我们所谓的“台企经验”，必须放到上述四种历史因子中，才能相对看得清楚。但是，这四种力量至今仍在有机结合中，不时可以看到矛盾、冲突、概念混淆及相应的游移不定。
把问题简化来说，在每一个台湾企业身上都可看到这四种力量的体现，但是，大多数成功的台湾企业应该都有其中的一种力量为主导，其他为辅。
例如，台塑集团、统一集团就明显体现了日系的刻苦、服从的价值观，配以领导者极强的不服输、向外拓展精神，加上“把大生意当作小生意来做、把小生意当作大生意来做”的精明。
再如，宏■集团的行事方向，明显地受到美系影响，绝少日系的影子，而支撑其美系风格的是内在的恢弘大陆性格。
以加工生产而成为国际巨鳄的鞋业、纺织业，应该归功于一种中国式的精明佐以日系质量价值的混合体。
超脱“四力”的第五力
40年来，台湾有没有发展出超越其传统因子的新力量呢？换句话说，台湾有没有产生DNA质变，发展出中华民族100年来一直在期待的特质呢？
我们还不敢下断论，但是，有些迹象值得探讨。我们可以由知识产权、美感、流程协作、服务意识这几方面来看。这几方面，其实才是台湾“科技致胜”、“品牌导向”的内在深层动力源。许多大陆企业家只看到了台湾同行敢于投资研发、投资品牌的表象，其实在这“敢为”的下面，是有着一种已经由传统文化转型的意识、态度基础的。
知识产权
几千年来，中国人尊重知识，但从来不把知识当作一种交易对象；知识属于公领域，而不属于私领域。劳动力可以交易（我帮你种田，一天多少钱），经验可以交易（我帮你设计庭园，一次多少钱），甚至“境界”都可以交易（我的画的文人境界高，所以要多收多少钱）。但是，一旦一种经验或境界成为了可训练、可流程化的KNOW-HOW之后，就人人可用之，没有“权利金”这一说。形成这一局面的原因很多，社会格局中缺少流通性的竞争可能是主要的。“权利金”的人性、法理基础就是“时间是值钱的”；因为我比你先想到，因为我比你快，所以我创造的经济附加价值比你高，所以你要补偿我。一件东西流通性低，时间便不值钱，在低流通性的经济体系中，知识产权是发展不出来的。
整部现代西方企业经营史，可以看成一场“流通加速史”。钱的流通加速，所以有利息；商品的流通加速，所以有品牌“权利金”；信息的流通加速，所以有广告费；一项技术导致某产品流通加速，所以得收技术“权利金”。台湾从上世纪70年代开始参加世界的快速流通循环，跌跌撞撞地尝到了轻视知识产权的苦头。一开始，台湾对别人的钱不尊重，贷款不还比比皆是；对别人的品牌不尊重，模仿抄袭处处可见；对信息媒体不尊重，大登广告不付钱是业界常态；别人的技术拿来就用，死不认账。
这种情形，一直到了台湾公司开始拼搏自有品牌时才吃足了苦头，因为美国政府可以在海关就扣押你的货，美国公司可以在你辛苦打下品牌江山后才起诉追索。
从上世纪80年代开始，台湾业界开始有了知识产权的强烈呼声。但是，知识产权需要一个社会作整体的意识、价值观的转变。可以说，台湾花了２０年，年轻一代才开始普遍有一些知识产权的意识。笨一点的，在抄袭的时候也会有一丝罪恶感；聪明一点的，心里知道抄袭仅仅是过度的“曲线救国”；最聪明的，开始说“人家能，为什么我不能”。但是在这里有一点是一定要大声强调的：当聪明的台湾人开始不服气时，他们脑中是百分百没有“民族意识”的。他们说的是“做世界市场的、做符合我上游规格的、做我的下游需要的……”
这种对知识产权的习惯意识，可以视作台湾企业突破传统的一个迹象。
美 感
为什么把“美感”提出来作为台湾突破传统基因的例子？很简单，美感在现代市场中的产值令人不可忽视。我们可以说，一个美感不足的企业，在今天的世界上不可能创造出高价值的品牌。美感，不仅仅是视觉美，还包括触觉美、功能效率美、环境协调美；它体现的是整体素质。美感，并不一定需要贵。我见过的一位最会穿衣服的人，他的月收入只有１５００元人民币。美感能有多少经济价值？看看苹果公司的iPod就知道了。
台湾，最大的美感挑战出现在产品的工业设计上。做OEM时不需讲究美感，只需讲究流程工艺。但是，若想由OEM踏入ODM，美感的高低就是关键了。
过去的中国其实也曾出现过美感的高峰期。每次看到商朝的器具时，我都感觉今天接受过１６年教育的人，美感还比不上3000年前的一个15岁器匠。秦陵中的兵马俑，各种发型的玄奇可以让纽约街头的黑人惭愧。七星堆出土器物的刚硬流动线条，可能就是越野车、肌肉车的追求。即使在王朝压抑规范了民间美感之后，社会中还是有一些自由的呼吸空间，例如，文人印章的设计绝对是现代平面线条设计的最高境界。苹果公司多年前的一款黑色i-BOOK笔记本电脑造型，简直就和我的案头的一块砚台一模一样。今天的中国人，如果想在世界市场中有所建树，需要一场美感的爆发，摆脱教条美、政治美、抄袭美。
台湾企业能够由OEM成功转型至ODM，工业设计上的美感突破是一个关键。举一个范例，如今在深圳B股上市、在福建雇佣两万名员工的灿坤集团，之所以能够占据全球小家电ODM霸主的地位，并不是因为它有别人所无的生产工艺，而是因为它对工业设计的执著：一位有着外人鲜知细腻美感的创业人，加上数百名工业设计人、快速的开模设备、快速的新形式专利申请流程，才是它180万平方米厂房的真正基础。
台湾眼前的挑战之一就是如何将零碎的、忽有忽无的美感，提升至系统的、一一贯穿的美感。惟有做到了这一个提升，ODM才有可能继续升华至自有品牌。
流程协作
有人说，中国人是一个最具集体主义的民族。但这句话只说出了铜板的一面，铜板还有另一面。在公众事务上的极端集体，另一面就是在私领域中的极端个人。这道理很简单，人就是人，需要平衡。在众人面前被要求没有自我，在内心深处就会非常有自我。太多的时候，这种反弹的心里机制被包装为或“风骨”或“良心”或“面子”了。这种反弹效应就是中国人难以团队协作的深层道理。
在这点上，台湾的员工已经有了一些突破。如果到过台湾，如果见过一般台湾员工做事，应该会感觉到台湾员工比较有“专业态度”。什么叫“专业态度”？简单地讲，就是不拿别人对我的态度、不拿我自家的“良心”标准来决定我做公事的用力程度。如果一个护士说，“这个伤者是个强盗，我没有理由好好照顾他”，那么这个护士就不是一个专业护士。如果一个记者说，“这个人看不起我，没必要多报导他的长处”，那么这个记者就不是一个专业记者。如果一个员工说，“老板两年都没有加薪，我自己根据我的自我价值调整工作强度”，那么他就不是一个专业员工。普遍来讲，今天的台湾一般员工遇到不愉快时，倾向于不续约或辞职，而不倾向于“自己调整工作强度（工作掺水）”或者“报完仇才走”。这种对“自我找补心理”的突破，对团队协作的效率很有帮助，流程也因此成为可能。
服务意识
传统中国文化中，只有“亲切”、“宾至如归”、“来者是客”，而没有“服务”。“亲切”是有内外之分的，是因人而异的。“宾至如归”、“来者是客”也隐含着“人情味”。它们的共性是：我必须见到“人”，见面三分情（因此“人走茶就凉”）。
还不说这究竟实现了多少，即使完全实现了，这离现代的“服务”概念还很远。现代的服务业不是发生在单次的、个别的人与人的接触中，而是发生在一个端到端的价值链中的。固然人与人的直接接触也是端到端之中的一部分，但是，服务业价值链的断裂都发生在没有人与人直接接触的环节上。以国际快递为例，客户付出极高的价格（中国寄一张纸到美国就要300元人民币），人与人的直接接触只有两次，发生在几分钟之内。98%的“服务”发生在客户看不到的环节上。我们想想，一个在东京转运仓库中的高中毕业生，每天需要处理几百、几千来自陌生“客户”的信封、包裹，必须“人不来茶就热”，十年如一日，这需要什么样的心理态度？
即使在人与人直接接触的场景下，“服务”与“亲切”也是两回事。麦当劳的收银员一天要面对近千名陌生客户，要他“亲切”是强人所难。但是，你我并没有因为他不够亲切而觉得他的服务不好。反而是，一家隔壁经常去的小饭馆换了服务员，你马上感觉到“服务”变差了，因为新的服务员“不认识”你。
过去，台湾的服务业在中国传统下，同样也是以“人”为本。但几十年下来，普遍已经开始改变为“用流程来体现对陌生人的关怀”。就算在台北市的一个夜市小摊上，你也可以感觉到那位端盘子的老太太或小姑娘，给予了你流程上的公平与正当。也许她不笑，也没有亲切的言语，甚至眼神都没看你一眼，但就在一次相当于１０元人民币的交易中，你感受到了“服务”。
谈了台湾背景中的“四力”以及正在脱壳而出的“第五力”之后，我们回过头来看看大陆。那是一个出孔子、项羽、刘邦、汉武大帝、诸葛亮、李自成、孙悟空思维的地方，当前我们正在看到这每一种思维同台演出厮杀。企业家个性中除了沿海的福建、江浙、广东的海洋因子，还有大陆型的黄河、东北、西北的因子。传统的上下级别组织观还是主流，服务意识刚刚发展到以“人”为本的阶段，知识产权意识才开始萌芽，美感还大多停留在颜色、造型表面。如今这许多夹杂的因子既在自身调和中，又在与美国管理价值观相互矛盾中。改革开放才不过２０多年，传统的还没理清楚，WTO及全球化又扑面而来。
但是，大陆究竟不是台湾，就如大湖不是小潭。大湖，由于它大，具有更大的容错余地及矛盾余地。在我看来，中国大陆在利用矛盾形成生产力的同时，确实有余地融合创造出一套与国际价值观接轨并加以影响的经营管理机制。但是老天是不会提供无限机会的，一代人影响着下一代人，若这一代企业家中不能自我修炼出几个、几十个可供下一代做榜样的典型，下一代恐怕就得像台湾一样只能向国际上寻找榜样了。