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根据CNNIC（中国互联网络信息中心）2014年元月发布的第33次《中国互联网络发展状况统计报告》显示：“截至2013年底，中国网民规模达6.18亿，互联网普及率为45.8%，其中，手机网民规模达5亿，手机端各类应用发展势头迅猛，成为2013年中国互联网发展的一大亮点。”6.18亿，这个庞大的数字充满了无限的商机，这个商机同时又为出版社的快速转型指明了新的发展方向。科学技术快速发展背景下的出版业转型，顺应了信息知识传播方式、生产方式所发生的根本性转变，迎合了受众获取信息、占有信息、使用信息方式的改变，是一场深刻的社会变革。传统出版产业面临机制的变革和技术发展所带来的冲击，特别是面对国外巨头不断进入中国市场所带来的冲击与挑战。西方的数字出版资源、技术和服务的优势，会形成对迟到者和落后地区迅速的包围和牵制。因此，我们必须改革传统出版机制，突破出版行业壁垒，通过转型做大做强我国的出版产业。那么，在传统出版业改革中顺势而生的数字出版产业又将走向何处？
三大瓶颈力阻内容服务商的发展
在中国新闻出版研究院发布的《2013—2014中国数字出版产业年度报告》中，2013年我国数字出版产业整体收入规模为2540.35亿元，同比增长31.25%。其中，互联网期刊收入12.15亿元，电子书（含网络原创出版物）38亿元，数字报纸（不含手机报）11.6亿元，博客15亿元，在线音乐43.6亿元，网络动漫22亿元，手机出版579.6亿元，网络游戏718.4亿元，互联网广告达1100亿元。从生产运营的角度来看，在我国的数字出版的格局中平台运营和终端渠道已经具备很强的实力，然而内容提供这个环节相对薄弱。与国外传统出版社在数字出版产业链中充分发挥版权和内容优势、有效与技术结合、占据主导地位不同，目前我国数字出版的内容提供者、数字出版商绝大多数并非传统出版社，而是技术提供商。在我国数字出版产业链中，技术提供商处于领先和主导地位，而传统出版社基本处于被动和劣势地位。技术提供商凭借资金、技术和体制机制的优势牵手传统出版社，将其内容产品囊入自己的数字出版终端，传统出版社只能从中分到小份额的收益。这块短板已经严重影响数字出版向产业化、集约化快速发展，其主要体现在：
第一，内容服务商没有具体的发展定位。由于现行的数字出版产业没有成功的模式可供参考，这就导致许多出版社在规划数字出版发展时，陷入模棱两可的困境，其主要表现在两方面。一方面，出版社作为内容提供商，大多缺乏从全局性战略的高度来实施数字出版产业的内容构建和市场布局的眼光，以为与技术商展开了合作，并成立了数字出版部、网络部、信息中心或创办了网站，就意味着跨入了数字出版产业的行列，实则不然。另一方面，出版单位所建立的网站大多局限于图书信息发布，基本没有甚至无法进行交易，而再往下不知还要投入多少人力物力，看不到回报将有多大，从而导致数字出版产业发展所需资金严重不足。
第二，没有体现出版社的内容优势。尽管数字出版产业繁荣发展，但无法忽视的是，内容产品不足一直是近年来困扰数字出版发展的核心问题。传统出版单位虽然拥有大量内容资源，但适合以数字终端呈现、带来收益的内容却不多。例如，陕西出版集团数字出版基地公司能够进行数字化转化的资源最多只有30%。与此形成鲜明对比的是，2011年，世界6大出版集团的数字出版业务大幅增长，其收入已占到集团总收入的20%—30%。出版单位自身的资源比较单一且缺乏有效整合，无法满足数字出版对海量内容的要求，只能把精力放在本出版社纸质图书的电子化和囿于本出版社资源的数据库建设上，没有真正找到将现有内容优势转化为数字传播优势的可行方法。
第三，缺乏优秀的复合型人才。数字出版的核心竞争力是数字技术创新能力和管理能力，而提升这些能力的关键和密钥，是具有复合知识结构的高层次数字出版人才。而目前，国内对传统出版流程和数字技术及经营管理都比较熟悉或精通的高层次、复合型出版人才极度匮乏。随着跨媒体数字出版的发展，出版机构对人才的新技术运用能力提出了更高的要求。数字出版在技术形态、知识结构、出版形态、出版流程、出版模式、市场营销等多方面都不同于传统出版。传统出版社在现行体制、管理机制、激励机制、资本、人才的支持结构等方面目前还不能适应新的数字出版的要求。由于国内高校出版教育与出版产业实践的严重脱节，导致数字出版人才严重匮乏。其最主要的原因是数字出版企业在实践操作中采用的新数字技术由国外公司提供，而出版企业本身与国内高校出版教育之间缺乏合作和交流，加上许多高校教师都是非新闻出版专业出身，导致与业界的联系更为薄弱，数字出版教育与产业的发展不能同步，造成“产、学、研”活动的脱节。
西学东渐，东施效颦？
一直以来，中国的出版机构习惯于模仿和学习西方发达国家的出版集团的管理、运营、服务模式，这在数字出版中同样也不例外。然而，中西出版产业发展的差异，往往会导致这样的学习事倍功半，反而会成为我国探索成功的数字出版产业化道路的绊脚石。笔者从两方面对比这样的情况。
第一，国情不同，读者需求并非一致。从国内外数字出版发展的历史和现状来分析，规模化、集约化趋势日趋明显。与西方发达国家的数字出版的主体不同，我国数字出版的驱动者是技术服务商，而西方发达国家的驱动者却是传统的出版单位。造成这种现象的原因是多方面的，其中一个非常重要的原因就是，通过资本运作，发达国家形成了一些实力雄厚的出版传媒集团，一个集团经营成千上万种图书和杂志的情况比比皆是。高度集中的出版力量容易形成规模经济，有利于数字出版物的推广。以期刊为例，以前传统期刊的出版都是各自为政，排版、印刷都是各自的事情。而数字期刊出版商需要集中采集数据，为了能与纸质期刊的出版同步，就得考虑较为集中的排版，排版的集中也必然带动印刷的相对集中。例如，施普林格的数字出版平台SpringerLink的内容规模目前已达350万篇文章，分别来自于1600多种期刊，1.65万种图书。目前，全球有10%的论文是以开放获取的形式出版的，施普林格在这个新市场中约占30%的市场份额，在传统订阅模式的STM出版市场中施普林格约占10%的市场份额。反观在中国，以清华同方知网为例，该公司先后在北京、上海、武汉、西安等地设立了期刊照排中心和定点印刷厂，但进入清华同方知网集约化生产体系的学术期刊仅有一千多本。有些互联网期刊出版商甚至为传统的纸质期刊出版者做到了“免费排版、特价印刷”的服务。我国传统出版单位大多规模较小，单个出版单位每年出版的图书、期刊等出版物种类较少，这种情况在出版集团成立之后有所好转，但与国外发达国家相比仍然难以望其项背，难以满足互联网用户海量搜索的需求，难以形成规模经济。 第二，亚马逊模式难以复制。亚马逊作为美国电子书行业的主导，主要扮演的是零售商的角色。亚马逊在美国乃至世界的数字出版领域占有极大的市场份额，这在很大程度上归功于亚马逊推出的Kindle阅读器。亚马逊推出的Kindle阅读器及免费的iPhone平台应用程序使Kindle的电子书平台对消费者而言黏性很大——由于DRM的存在，读者无法让书籍脱离平台，一旦消费者离开这个平台就会失去已经购买的书籍。亚马逊利用平台应用和硬件终端十分成功地绑住了消费者，这是因为亚马逊在不同终端都推出了可以方便连接Kindle电子书平台的应用软件，消费者也就没有必要再转向其他电子书提供商。在中国，汉王科技是模仿亚马逊模式的先行者。汉王科技原是以技术为主的公司，主攻图像识别技术和手写输入等技术。2009年，汉王科技推出“二八”方案，即经汉王书城售卖的电子书，80%的利润归出版社，20%留给汉王科技，比很多数字出版商提供的利率都要高，这一方案吸引了包括磨铁图书公司、华文天下图书公司在内的50多家出版商、40多家一线报纸和100余家期刊与汉王科技进行接洽。然而，最终的结果是选择和汉王科技合作的出版社并不多，汉王书城的书在数量和更新度上都让人不是很满意。
漫漫长途，先赢后利
从近年来数字出版产业的发展趋势来看，越来越多的企业逐渐以多元化的身份参与到数字出版领域的发展，他们既可能是技术供应商和平台运营商，又可能是内容供应商和产品与服务的销售商，多元角色拓展的优势使其在产业链中越发如鱼得水。反观众多传统出版社依然在扮演“内容供应商”的单一角色，数字出版产业链的集聚优势难以发挥，传统出版社要意识到未来数字出版是大势所趋，应加快产业链融合步伐。长期以来，“内容为王”被出版产业奉为法宝，然而在数字化大潮的洗礼下，人们逐渐意识到，内容依然重要，但精彩的内容能否被读者方便地获取，能否更符合新媒体时代下读者的阅读习惯，变得更为重要。“内容为王”和“渠道为王”正逐渐向“读者为王”转变，读者正处于数字出版产业链的中心地位，客户价值的最大化成为数字出版的盈利法宝。笔者认为，在这条漫长的转型道路中，传统出版社应该先考虑如何赢得读者的追捧，再考虑真正的盈利。
第一，加大优势资源的整合。传统出版社要加大自身优势资源的整合，凸显自身内容优势，不断供给特色创新型内容，进一步巩固自身品牌影响力，将传统行业优势逐步过渡到数字出版产业中来，同时要结合新媒体和网络技术特点，不断开发新的文本形式以拓展市场。例如，针对手机用户占网民的巨大比重的情况，大力挖掘手机客户市场，根据智能手机客户对“掌上阅读”的需求尝试开发“手机图书”阅读文本，凸显“掌上阅读”短小精悍、随时阅读、定时发送的“浅阅读”特点，对原有资源进行二次开发和利用，拓展盈利空间。
第二，双赢才是真正的发展。传统出版社要妥善处理与平台运营商和技术提供商的关系，对小型出版社而言，其精力有限，继续强化特色内容的生产，可以把内容运营交与平台运营商完成。对出版集团而言，如何强强联合打造独立的专业化内容运营平台是个不错的选择。不管采取何种形式，传统出版社都要学会通过多种平台将自己的优质内容送达客户读者。总而言之，传统出版社要与平台运营商和技术提供商建立起互利共赢的数字出版合作模式，整合现代数字出版产业链，实现互惠互利共赢。
第三，尝试多种盈利模式。目前，我国数字出版较成熟的盈利模式是专业期刊数据库的B2B运营模式。例如，中国知网、万方数据、维普资讯等，虽然传统出版社在海量数据库的建立方面滞后于这些IT企业，但在一些特殊领域，传统出版社有其专业丰富的优质资源，建立专业数据库的市场空白有其特定需求，传统出版社可以在此细分的B2B盈利模式中尝试。同时，针对广大网民热衷于免费消费的习惯，传统出版社要积极创新B2C、C2C的盈利模式，如可以全书在线免费试读，由广告商买单，采取第三方广告费盈利模式；还可以满足读者的个性化需求，对整本图书进行分章、节的付费阅读和下载，降低读者的阅读成本，促进销售。
第四，出版社要依托新媒体、新技术拓展盈利空间。近年来，以智能手机为代表的移动终端的拥有量呈爆炸式增长，云计算也在激发数字出版产业的潜能，微博、微信等“微传播”在传播领域正显现出其强大的生命力。这些新媒体、新技术的迅速普及为传统出版社进军数字出版领域开辟了新的盈利空间。例如，基于移动互联网的“移动阅读”成为数字出版新的发展方向和利润增长点，传统出版社可以依据自身特点，着重开发配套的“掌上阅读”产品，可以通过下载量与流量和移动运营商进行利润分成，从而获益。再如，云计算的集中式自动化外包管理，可以使传统出版商无须负担高昂的数据资源管理成本，“按使用付费”定价模式也使其出版成本大大减少，以此拓展更广阔的数字出版市场，增加盈利。
三大瓶颈力阻内容服务商的发展
在中国新闻出版研究院发布的《2013—2014中国数字出版产业年度报告》中，2013年我国数字出版产业整体收入规模为2540.35亿元，同比增长31.25%。其中，互联网期刊收入12.15亿元，电子书（含网络原创出版物）38亿元，数字报纸（不含手机报）11.6亿元，博客15亿元，在线音乐43.6亿元，网络动漫22亿元，手机出版579.6亿元，网络游戏718.4亿元，互联网广告达1100亿元。从生产运营的角度来看，在我国的数字出版的格局中平台运营和终端渠道已经具备很强的实力，然而内容提供这个环节相对薄弱。与国外传统出版社在数字出版产业链中充分发挥版权和内容优势、有效与技术结合、占据主导地位不同，目前我国数字出版的内容提供者、数字出版商绝大多数并非传统出版社，而是技术提供商。在我国数字出版产业链中，技术提供商处于领先和主导地位，而传统出版社基本处于被动和劣势地位。技术提供商凭借资金、技术和体制机制的优势牵手传统出版社，将其内容产品囊入自己的数字出版终端，传统出版社只能从中分到小份额的收益。这块短板已经严重影响数字出版向产业化、集约化快速发展，其主要体现在：
第一，内容服务商没有具体的发展定位。由于现行的数字出版产业没有成功的模式可供参考，这就导致许多出版社在规划数字出版发展时，陷入模棱两可的困境，其主要表现在两方面。一方面，出版社作为内容提供商，大多缺乏从全局性战略的高度来实施数字出版产业的内容构建和市场布局的眼光，以为与技术商展开了合作，并成立了数字出版部、网络部、信息中心或创办了网站，就意味着跨入了数字出版产业的行列，实则不然。另一方面，出版单位所建立的网站大多局限于图书信息发布，基本没有甚至无法进行交易，而再往下不知还要投入多少人力物力，看不到回报将有多大，从而导致数字出版产业发展所需资金严重不足。
第二，没有体现出版社的内容优势。尽管数字出版产业繁荣发展，但无法忽视的是，内容产品不足一直是近年来困扰数字出版发展的核心问题。传统出版单位虽然拥有大量内容资源，但适合以数字终端呈现、带来收益的内容却不多。例如，陕西出版集团数字出版基地公司能够进行数字化转化的资源最多只有30%。与此形成鲜明对比的是，2011年，世界6大出版集团的数字出版业务大幅增长，其收入已占到集团总收入的20%—30%。出版单位自身的资源比较单一且缺乏有效整合，无法满足数字出版对海量内容的要求，只能把精力放在本出版社纸质图书的电子化和囿于本出版社资源的数据库建设上，没有真正找到将现有内容优势转化为数字传播优势的可行方法。
第三，缺乏优秀的复合型人才。数字出版的核心竞争力是数字技术创新能力和管理能力，而提升这些能力的关键和密钥，是具有复合知识结构的高层次数字出版人才。而目前，国内对传统出版流程和数字技术及经营管理都比较熟悉或精通的高层次、复合型出版人才极度匮乏。随着跨媒体数字出版的发展，出版机构对人才的新技术运用能力提出了更高的要求。数字出版在技术形态、知识结构、出版形态、出版流程、出版模式、市场营销等多方面都不同于传统出版。传统出版社在现行体制、管理机制、激励机制、资本、人才的支持结构等方面目前还不能适应新的数字出版的要求。由于国内高校出版教育与出版产业实践的严重脱节，导致数字出版人才严重匮乏。其最主要的原因是数字出版企业在实践操作中采用的新数字技术由国外公司提供，而出版企业本身与国内高校出版教育之间缺乏合作和交流，加上许多高校教师都是非新闻出版专业出身，导致与业界的联系更为薄弱，数字出版教育与产业的发展不能同步，造成“产、学、研”活动的脱节。
西学东渐，东施效颦？
一直以来，中国的出版机构习惯于模仿和学习西方发达国家的出版集团的管理、运营、服务模式，这在数字出版中同样也不例外。然而，中西出版产业发展的差异，往往会导致这样的学习事倍功半，反而会成为我国探索成功的数字出版产业化道路的绊脚石。笔者从两方面对比这样的情况。
第一，国情不同，读者需求并非一致。从国内外数字出版发展的历史和现状来分析，规模化、集约化趋势日趋明显。与西方发达国家的数字出版的主体不同，我国数字出版的驱动者是技术服务商，而西方发达国家的驱动者却是传统的出版单位。造成这种现象的原因是多方面的，其中一个非常重要的原因就是，通过资本运作，发达国家形成了一些实力雄厚的出版传媒集团，一个集团经营成千上万种图书和杂志的情况比比皆是。高度集中的出版力量容易形成规模经济，有利于数字出版物的推广。以期刊为例，以前传统期刊的出版都是各自为政，排版、印刷都是各自的事情。而数字期刊出版商需要集中采集数据，为了能与纸质期刊的出版同步，就得考虑较为集中的排版，排版的集中也必然带动印刷的相对集中。例如，施普林格的数字出版平台SpringerLink的内容规模目前已达350万篇文章，分别来自于1600多种期刊，1.65万种图书。目前，全球有10%的论文是以开放获取的形式出版的，施普林格在这个新市场中约占30%的市场份额，在传统订阅模式的STM出版市场中施普林格约占10%的市场份额。反观在中国，以清华同方知网为例，该公司先后在北京、上海、武汉、西安等地设立了期刊照排中心和定点印刷厂，但进入清华同方知网集约化生产体系的学术期刊仅有一千多本。有些互联网期刊出版商甚至为传统的纸质期刊出版者做到了“免费排版、特价印刷”的服务。我国传统出版单位大多规模较小，单个出版单位每年出版的图书、期刊等出版物种类较少，这种情况在出版集团成立之后有所好转，但与国外发达国家相比仍然难以望其项背，难以满足互联网用户海量搜索的需求，难以形成规模经济。 第二，亚马逊模式难以复制。亚马逊作为美国电子书行业的主导，主要扮演的是零售商的角色。亚马逊在美国乃至世界的数字出版领域占有极大的市场份额，这在很大程度上归功于亚马逊推出的Kindle阅读器。亚马逊推出的Kindle阅读器及免费的iPhone平台应用程序使Kindle的电子书平台对消费者而言黏性很大——由于DRM的存在，读者无法让书籍脱离平台，一旦消费者离开这个平台就会失去已经购买的书籍。亚马逊利用平台应用和硬件终端十分成功地绑住了消费者，这是因为亚马逊在不同终端都推出了可以方便连接Kindle电子书平台的应用软件，消费者也就没有必要再转向其他电子书提供商。在中国，汉王科技是模仿亚马逊模式的先行者。汉王科技原是以技术为主的公司，主攻图像识别技术和手写输入等技术。2009年，汉王科技推出“二八”方案，即经汉王书城售卖的电子书，80%的利润归出版社，20%留给汉王科技，比很多数字出版商提供的利率都要高，这一方案吸引了包括磨铁图书公司、华文天下图书公司在内的50多家出版商、40多家一线报纸和100余家期刊与汉王科技进行接洽。然而，最终的结果是选择和汉王科技合作的出版社并不多，汉王书城的书在数量和更新度上都让人不是很满意。
漫漫长途，先赢后利
从近年来数字出版产业的发展趋势来看，越来越多的企业逐渐以多元化的身份参与到数字出版领域的发展，他们既可能是技术供应商和平台运营商，又可能是内容供应商和产品与服务的销售商，多元角色拓展的优势使其在产业链中越发如鱼得水。反观众多传统出版社依然在扮演“内容供应商”的单一角色，数字出版产业链的集聚优势难以发挥，传统出版社要意识到未来数字出版是大势所趋，应加快产业链融合步伐。长期以来，“内容为王”被出版产业奉为法宝，然而在数字化大潮的洗礼下，人们逐渐意识到，内容依然重要，但精彩的内容能否被读者方便地获取，能否更符合新媒体时代下读者的阅读习惯，变得更为重要。“内容为王”和“渠道为王”正逐渐向“读者为王”转变，读者正处于数字出版产业链的中心地位，客户价值的最大化成为数字出版的盈利法宝。笔者认为，在这条漫长的转型道路中，传统出版社应该先考虑如何赢得读者的追捧，再考虑真正的盈利。
第一，加大优势资源的整合。传统出版社要加大自身优势资源的整合，凸显自身内容优势，不断供给特色创新型内容，进一步巩固自身品牌影响力，将传统行业优势逐步过渡到数字出版产业中来，同时要结合新媒体和网络技术特点，不断开发新的文本形式以拓展市场。例如，针对手机用户占网民的巨大比重的情况，大力挖掘手机客户市场，根据智能手机客户对“掌上阅读”的需求尝试开发“手机图书”阅读文本，凸显“掌上阅读”短小精悍、随时阅读、定时发送的“浅阅读”特点，对原有资源进行二次开发和利用，拓展盈利空间。
第二，双赢才是真正的发展。传统出版社要妥善处理与平台运营商和技术提供商的关系，对小型出版社而言，其精力有限，继续强化特色内容的生产，可以把内容运营交与平台运营商完成。对出版集团而言，如何强强联合打造独立的专业化内容运营平台是个不错的选择。不管采取何种形式，传统出版社都要学会通过多种平台将自己的优质内容送达客户读者。总而言之，传统出版社要与平台运营商和技术提供商建立起互利共赢的数字出版合作模式，整合现代数字出版产业链，实现互惠互利共赢。
第三，尝试多种盈利模式。目前，我国数字出版较成熟的盈利模式是专业期刊数据库的B2B运营模式。例如，中国知网、万方数据、维普资讯等，虽然传统出版社在海量数据库的建立方面滞后于这些IT企业，但在一些特殊领域，传统出版社有其专业丰富的优质资源，建立专业数据库的市场空白有其特定需求，传统出版社可以在此细分的B2B盈利模式中尝试。同时，针对广大网民热衷于免费消费的习惯，传统出版社要积极创新B2C、C2C的盈利模式，如可以全书在线免费试读，由广告商买单，采取第三方广告费盈利模式；还可以满足读者的个性化需求，对整本图书进行分章、节的付费阅读和下载，降低读者的阅读成本，促进销售。
第四，出版社要依托新媒体、新技术拓展盈利空间。近年来，以智能手机为代表的移动终端的拥有量呈爆炸式增长，云计算也在激发数字出版产业的潜能，微博、微信等“微传播”在传播领域正显现出其强大的生命力。这些新媒体、新技术的迅速普及为传统出版社进军数字出版领域开辟了新的盈利空间。例如，基于移动互联网的“移动阅读”成为数字出版新的发展方向和利润增长点，传统出版社可以依据自身特点，着重开发配套的“掌上阅读”产品，可以通过下载量与流量和移动运营商进行利润分成，从而获益。再如，云计算的集中式自动化外包管理，可以使传统出版商无须负担高昂的数据资源管理成本，“按使用付费”定价模式也使其出版成本大大减少，以此拓展更广阔的数字出版市场，增加盈利。