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学习型组织之父彼得·圣吉在其《第五项修炼—学习型组织的艺术与实践》一书中提出，创建学习型组织必经五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。
对承担学习型组织建设的学习发展管理者或培训管理者而言，五项修炼只是一种建设学习型组织的“内功心法”，如果用五项修炼直接开展学习型组织的建设，往往存在无从下手的现象。
在笔者看来，学习型组织建设是个系统工程，在五项修炼这一“内环”基础上，从学习发展体系、对外协作体系、知识管理体系三个方面入手，企业文化和经理人两个杠杆配合，可以形成学习型组织创建的“双环模式”，推动学习型组织的建设。
在创建学习型组织的“双环模式”中，“外环”从组织层面，强调学习发展、知识管理、对外协作、经理人和企业文化五大方面的构建；“内环”以“五项修炼”为理论基础，帮助团队和个人通过培训、学习、沟通、分享多种方式，实现自我超越、心智模式的改善、团队学习、共同愿景的树立，并不断训练与养成系统思考的思维方式。内外环同时联动，在组织层面搭建体系、塑造氛围，在个人/团队层面开放心态，提升学习技巧，转变成学习型员工和团队，保证学习型组织建设落到实处。
“外环“建设五个重点
学习发展体系：密联员工发展和业务战略
一流的培训体系是构建学习型组织的基石。抛弃以往培训事务专家角色，将组织的培训体系定位为学习发展体系，尽快转型为员工发展顾问、业务合作伙伴以及变革推动者，才能最先纠正学习发展部门在学习型组织创建中的角色定位。在此基础上，围绕学习型组织创建的五项修炼需求，去搭建或完善企业的课程体系，讲师体系和运营体系，将学习型组织的基因植入到学习发展体系的各个环节中，才能形成学习型组织创建的第一道推手。
知识管理体系：打造内部“知识引擎”
学习型组织“学什么”？企业内外部的知识无疑是组织学习的重要内容。建立与实施系统、规范的知识管理机制，是学习型组织创建的必经之路。企业至少应从知识收集、知识分享和知识创造三方面入手，建立和完善企业的知识管理体系。
◎ 知识收集：建立知识库，根据主题分类来储存知识，应同时考虑员工的学习需求、组织持续改进的目标以及使用者的专有知识；将知识收集纳入每个员工的职责，使之成为每个人工作的一个部分。
◎ 知识分享：建立正式的知识分享机制；成立一些标杆瞄准小组，深入发掘公司内部最优的运作实务，如果发现某个流程有需要改进的地方，立刻“拉响警报”，对工作流程和业务系统进行持续的改进。
◎ 知识创新：围绕以客户为中心的创新战略目标，打造整体创新管理体系；对从创意产生，创意执行到创意推广各个环节提炼关键问题，并制定相应指标加以衡量；为创新者提供明确的、显著的、及时的物质及非物质奖励。
对外协作体系：吸收外界优秀经验
如果说知识管理体系是学习型组织的内生增长源，那么对外协作体系则是学习型组织创建的一个重要输入。对外协作作为学习型组织建设关键的外部“着力点”，不仅应具备完善的体系，还应与内部知识管理无缝联接。加大对外学习的频率，拓宽对外学习的内容和方式，并积极开展外部学习后的内部分享，是建立对外协作和学习体系的重要工作。对外学习协作主要包括以下四个方面：
◎ 向客户学习：为客户提供培训机会，让客户掌握更多相关知识，从而为产品和服务改进提供建议；鼓励和支持客户提出更高的期望。例如改进质量、创新和更快的速度等；主动从客户那里寻求反馈信息和建议。
◎ 向业务伙伴/联盟者学习：与业务伙伴进行定期的人员轮换和交流。鼓励对外交流的员工在公司内部做深入的沟通和分享。
◎ 向供应商学习：对供应商进行培训认证，以保证其建立适当的程序、专门的技术和品牌管理；利用互联网和管理系统，来系统地提供、跟踪、监控相互之间的学习。
◎ 跨界学习：针对中高层管理者开展全球标杆考察、与一流专家进行对话，参与顶级学府授课等跨界学习活动，零距离观察最佳实践、激发水平思考、学习先进理念、把控行业最新趋势。
经理人杠杆：形成拥护学习的高素质经理人团队
组织领导者对企业学习文化塑造和员工学习意识的转变也起着非同寻常的带头作用，而经理人是否全力支持学习型组织的建设，是否全力支持员工的学习与发展，是决定学习型组织建设是否能真正落到实处的重要因素，经理人应当成为学习型组织建设的重要杠杆。在打造一支拥护学习的高素质经理人团队方面，企业可以如下三个方面为起点：
◎ 开展企业教练项目。
◎ 推动高中层积极参与授课。
◎ 构建领导力培养项目体系。
企业文化杠杆：凝聚学习共识，塑造学习氛围
良好的学习氛围可以为学习型组织提供支撑其“起飞”的“上升气流”。企业可以利用行动学习，建立学习发展小组，推进学习文化和氛围的形成：
◎ 开展五项修炼工作坊：在基层开展“五项修炼工作坊”，进行学习型组织理与“五项修炼”理念宣贯，推动员工持续改善。
◎ 推进行动学习：通过“反思-行动-再反思-再行动 ”的循环，形成并验证实践中的问题解决方案，并由此形成一种不断反思质疑、持续改善的良好学习氛围。
◎ 建立学习发展小组：针对微观、中观的问题，组建跨部门协作的学习实验室，既解决沟通问题，又解决具体问题，同时实现经验共享，激发集体智慧。
以点带面建设“外环”
“双环模式”的精髓在于内外环的相互辐射作用。组织层面的行动可以为员工修炼提供环境和氛围，让员工个体层次的学习更加有动力，有资源，有指导；个人/团队的心灵层面的修炼和提升又可促进组织层面行动的实施和落地。下面笔者以某公司的实践来具体说明如何让“双环”真正互动和转动起来。
《五项修炼》品牌课程行动式开发
该项目的目的在于，通过授课、定制课程开发、配套讲师培养等综合行动，在完善学习发展体系，促进知识沉淀的同时，将建立和管理学习型组织所需要的能力传递给基层员工，提升个体/团队的“五项修炼”能力。
案例一：某公司《五项修炼》品牌课程行动式开发
存在难题：经过调研，发现该公司员工普遍存在学习动力不足、学习毅力不够和学习能力不强的问题，这是该公司建立学习型组织需要攻克的“第一难关”。
解决方案：结合该公司实际，设计了《五项修炼》课程开发工作，将课程开发流程与行动学习相融合,旨在通过“行动学习”培养出一批高素质的内部讲师。
行动式课程开发流程具体分为以下四个步骤：
◎ 破题研讨会：让学员了解行动式课程开发的整体思路、流程和步骤；分小组领取任务；讲授课程开发所需思维技巧；课程关键知识点梳理与研讨。
◎ 集中－分散－再集中：在学习顾问、讲师和促动师的带领下，通过不断的“集中－分散－再集中”形式让各小组学员熟悉并深入理解“五项修炼”知识点，掌握课程开发的工具方法，锻炼课程呈现技巧。
◎ 课程试讲会：以“学员试讲－学员点评－讲师点评－讲师示范”的形式开展课程试讲会，提升学员授课技巧。
◎ 工作坊：储备讲师实战演练，现场授课，并利用团队学习中“深度汇谈”这一重要工具现场解决基层员工工作难题。学习顾问针对现场课程反馈完善课程，讲师针对内部讲师现场授课技巧给予针对性辅导。
效果：通过一套完善的框架和流程，行动式课程开发保证内部储备讲师能够在高效的课程开发过程中实现学习和发展，从而实现课程开发能力、授课技巧和“五项修炼”能力的三重提升。促进了该公司内部知识沉淀和固化，通过行动学习，最终形成该公司自己的行动式课程开发工作流程图。
关键人群培养
在学习型组织建设中，对各级管理群体的培养占有极高的权重。关键人群培养项目通过混合式学习方式重点提升基层管理者和中高层管理者的管理能力和领导能力，管理者能力的提升将有利于他们更好的管理团队、辅导下属，从而进一步提升员工的学习动力和兴趣，充分发挥学习型组织创建外环中的经理人杠杆作用。
案例二：某公司关键人群培养项目
存在问题：经过前期调查访谈，该公司基层班组长迫切需要提升在以下四个方面的能力：
◎ 向上能理解公司的战略，支持上级与公司的工作；
◎ 向下能有效管理下属，形成班组积极向上的氛围；
◎ 横向能与其他团队互相配合，协同作战；
◎ 对外能主动发掘、了解客户需求，真诚服务客户。
解决方案：针对以上四项能力，该公司开展了两期，每期三天半的集中培训课程，并在课后辅以在岗实践的成果测评。
“双环”配合发展展望
学习型组织建设作为一个长期系统工程，初步建立起内外环的体系和机制只是万里长征的第一步。要保证学习型组织建设真正落在实处，需要在构建和完善学习型组织的制度/体系保障基础上，不断推动团队与个人内在修炼，实现个人能力和组织能力的双向增长。
作为“外环”的组织层面建设取得一定成绩后，还需进一步提升组织能力，完善体系建设，让其学习型组织建设做到有载体，见路径，成系统。在未来有以下几项工作可以进行：
◎ 完成2-3个关键人群的学习地图试点建设，从企业战略要求出发，结合业务发展要求、职业发展需要为员工指明在企业中的学习发展路径。
◎ 优化培训管理体系，提升培训运营效率，让培训支撑员工发展、密联公司业务。
三是分层分级认证内部讲师 ，开展内部讲师训练营，全面提升该公司内部讲师能力。
◎ 构建完整的内部讲师管体系，塑造“内部讲师体系良性运转动力环”。
◎ 开展高、中、基层领导力培养项目，扩大培养人群范围，系统提升各层级干部的管理能力和领导力。
◎ 在现有工作坊设计基础上引入行动学习模式，并将“五项修炼”工作坊从试点单位推广到全公司，带领员工从企业面临的业绩问题入手，探索造成业绩不彰的行为是什么，从而进一步反思员工的心智模式，在解决业务问题的同时改善员工心智模式。
作为“内环”的个人和团队层面建设，为进一步让学习融入工作，让修炼化为能力，未来个人、团队层面的学习修炼需重点开展以下四个工作：
◎ 继续推广和铺开学习活动，包括个人IDP、ORID、内部学习论坛、标兵搜索令、部门级专家论坛等，让学习变成乐趣，让反思变成习惯。
◎ 启动“案例库建设”活动，搜集内部典型案例，使内部知识从工作中挖掘出来、沉淀下来，推广开来。
◎ 积极参与《五项修炼》品牌课程培训，深入学习“五项修炼”的理论、工具和方法，并将其融会贯通，应用到工作和绩效提升中来。
◎ 结合单位实际自发组织学习活动，将学习活动与工作流程结合起来，真正让学习、工作融为一体，实现工作学习化、学习工作化。
对承担学习型组织建设的学习发展管理者或培训管理者而言，五项修炼只是一种建设学习型组织的“内功心法”，如果用五项修炼直接开展学习型组织的建设，往往存在无从下手的现象。
在笔者看来，学习型组织建设是个系统工程，在五项修炼这一“内环”基础上，从学习发展体系、对外协作体系、知识管理体系三个方面入手，企业文化和经理人两个杠杆配合，可以形成学习型组织创建的“双环模式”，推动学习型组织的建设。
在创建学习型组织的“双环模式”中，“外环”从组织层面，强调学习发展、知识管理、对外协作、经理人和企业文化五大方面的构建；“内环”以“五项修炼”为理论基础，帮助团队和个人通过培训、学习、沟通、分享多种方式，实现自我超越、心智模式的改善、团队学习、共同愿景的树立，并不断训练与养成系统思考的思维方式。内外环同时联动，在组织层面搭建体系、塑造氛围，在个人/团队层面开放心态，提升学习技巧，转变成学习型员工和团队，保证学习型组织建设落到实处。
“外环“建设五个重点
学习发展体系：密联员工发展和业务战略
一流的培训体系是构建学习型组织的基石。抛弃以往培训事务专家角色，将组织的培训体系定位为学习发展体系，尽快转型为员工发展顾问、业务合作伙伴以及变革推动者，才能最先纠正学习发展部门在学习型组织创建中的角色定位。在此基础上，围绕学习型组织创建的五项修炼需求，去搭建或完善企业的课程体系，讲师体系和运营体系，将学习型组织的基因植入到学习发展体系的各个环节中，才能形成学习型组织创建的第一道推手。
知识管理体系：打造内部“知识引擎”
学习型组织“学什么”？企业内外部的知识无疑是组织学习的重要内容。建立与实施系统、规范的知识管理机制，是学习型组织创建的必经之路。企业至少应从知识收集、知识分享和知识创造三方面入手，建立和完善企业的知识管理体系。
◎ 知识收集：建立知识库，根据主题分类来储存知识，应同时考虑员工的学习需求、组织持续改进的目标以及使用者的专有知识；将知识收集纳入每个员工的职责，使之成为每个人工作的一个部分。
◎ 知识分享：建立正式的知识分享机制；成立一些标杆瞄准小组，深入发掘公司内部最优的运作实务，如果发现某个流程有需要改进的地方，立刻“拉响警报”，对工作流程和业务系统进行持续的改进。
◎ 知识创新：围绕以客户为中心的创新战略目标，打造整体创新管理体系；对从创意产生，创意执行到创意推广各个环节提炼关键问题，并制定相应指标加以衡量；为创新者提供明确的、显著的、及时的物质及非物质奖励。
对外协作体系：吸收外界优秀经验
如果说知识管理体系是学习型组织的内生增长源，那么对外协作体系则是学习型组织创建的一个重要输入。对外协作作为学习型组织建设关键的外部“着力点”，不仅应具备完善的体系，还应与内部知识管理无缝联接。加大对外学习的频率，拓宽对外学习的内容和方式，并积极开展外部学习后的内部分享，是建立对外协作和学习体系的重要工作。对外学习协作主要包括以下四个方面：
◎ 向客户学习：为客户提供培训机会，让客户掌握更多相关知识，从而为产品和服务改进提供建议；鼓励和支持客户提出更高的期望。例如改进质量、创新和更快的速度等；主动从客户那里寻求反馈信息和建议。
◎ 向业务伙伴/联盟者学习：与业务伙伴进行定期的人员轮换和交流。鼓励对外交流的员工在公司内部做深入的沟通和分享。
◎ 向供应商学习：对供应商进行培训认证，以保证其建立适当的程序、专门的技术和品牌管理；利用互联网和管理系统，来系统地提供、跟踪、监控相互之间的学习。
◎ 跨界学习：针对中高层管理者开展全球标杆考察、与一流专家进行对话，参与顶级学府授课等跨界学习活动，零距离观察最佳实践、激发水平思考、学习先进理念、把控行业最新趋势。
经理人杠杆：形成拥护学习的高素质经理人团队
组织领导者对企业学习文化塑造和员工学习意识的转变也起着非同寻常的带头作用，而经理人是否全力支持学习型组织的建设，是否全力支持员工的学习与发展，是决定学习型组织建设是否能真正落到实处的重要因素，经理人应当成为学习型组织建设的重要杠杆。在打造一支拥护学习的高素质经理人团队方面，企业可以如下三个方面为起点：
◎ 开展企业教练项目。
◎ 推动高中层积极参与授课。
◎ 构建领导力培养项目体系。
企业文化杠杆：凝聚学习共识，塑造学习氛围
良好的学习氛围可以为学习型组织提供支撑其“起飞”的“上升气流”。企业可以利用行动学习，建立学习发展小组，推进学习文化和氛围的形成：
◎ 开展五项修炼工作坊：在基层开展“五项修炼工作坊”，进行学习型组织理与“五项修炼”理念宣贯，推动员工持续改善。
◎ 推进行动学习：通过“反思-行动-再反思-再行动 ”的循环，形成并验证实践中的问题解决方案，并由此形成一种不断反思质疑、持续改善的良好学习氛围。
◎ 建立学习发展小组：针对微观、中观的问题，组建跨部门协作的学习实验室，既解决沟通问题，又解决具体问题，同时实现经验共享，激发集体智慧。
以点带面建设“外环”
“双环模式”的精髓在于内外环的相互辐射作用。组织层面的行动可以为员工修炼提供环境和氛围，让员工个体层次的学习更加有动力，有资源，有指导；个人/团队的心灵层面的修炼和提升又可促进组织层面行动的实施和落地。下面笔者以某公司的实践来具体说明如何让“双环”真正互动和转动起来。
《五项修炼》品牌课程行动式开发
该项目的目的在于，通过授课、定制课程开发、配套讲师培养等综合行动，在完善学习发展体系，促进知识沉淀的同时，将建立和管理学习型组织所需要的能力传递给基层员工，提升个体/团队的“五项修炼”能力。
案例一：某公司《五项修炼》品牌课程行动式开发
存在难题：经过调研，发现该公司员工普遍存在学习动力不足、学习毅力不够和学习能力不强的问题，这是该公司建立学习型组织需要攻克的“第一难关”。
解决方案：结合该公司实际，设计了《五项修炼》课程开发工作，将课程开发流程与行动学习相融合,旨在通过“行动学习”培养出一批高素质的内部讲师。
行动式课程开发流程具体分为以下四个步骤：
◎ 破题研讨会：让学员了解行动式课程开发的整体思路、流程和步骤；分小组领取任务；讲授课程开发所需思维技巧；课程关键知识点梳理与研讨。
◎ 集中－分散－再集中：在学习顾问、讲师和促动师的带领下，通过不断的“集中－分散－再集中”形式让各小组学员熟悉并深入理解“五项修炼”知识点，掌握课程开发的工具方法，锻炼课程呈现技巧。
◎ 课程试讲会：以“学员试讲－学员点评－讲师点评－讲师示范”的形式开展课程试讲会，提升学员授课技巧。
◎ 工作坊：储备讲师实战演练，现场授课，并利用团队学习中“深度汇谈”这一重要工具现场解决基层员工工作难题。学习顾问针对现场课程反馈完善课程，讲师针对内部讲师现场授课技巧给予针对性辅导。
效果：通过一套完善的框架和流程，行动式课程开发保证内部储备讲师能够在高效的课程开发过程中实现学习和发展，从而实现课程开发能力、授课技巧和“五项修炼”能力的三重提升。促进了该公司内部知识沉淀和固化，通过行动学习，最终形成该公司自己的行动式课程开发工作流程图。
关键人群培养
在学习型组织建设中，对各级管理群体的培养占有极高的权重。关键人群培养项目通过混合式学习方式重点提升基层管理者和中高层管理者的管理能力和领导能力，管理者能力的提升将有利于他们更好的管理团队、辅导下属，从而进一步提升员工的学习动力和兴趣，充分发挥学习型组织创建外环中的经理人杠杆作用。
案例二：某公司关键人群培养项目
存在问题：经过前期调查访谈，该公司基层班组长迫切需要提升在以下四个方面的能力：
◎ 向上能理解公司的战略，支持上级与公司的工作；
◎ 向下能有效管理下属，形成班组积极向上的氛围；
◎ 横向能与其他团队互相配合，协同作战；
◎ 对外能主动发掘、了解客户需求，真诚服务客户。
解决方案：针对以上四项能力，该公司开展了两期，每期三天半的集中培训课程，并在课后辅以在岗实践的成果测评。
“双环”配合发展展望
学习型组织建设作为一个长期系统工程，初步建立起内外环的体系和机制只是万里长征的第一步。要保证学习型组织建设真正落在实处，需要在构建和完善学习型组织的制度/体系保障基础上，不断推动团队与个人内在修炼，实现个人能力和组织能力的双向增长。
作为“外环”的组织层面建设取得一定成绩后，还需进一步提升组织能力，完善体系建设，让其学习型组织建设做到有载体，见路径，成系统。在未来有以下几项工作可以进行：
◎ 完成2-3个关键人群的学习地图试点建设，从企业战略要求出发，结合业务发展要求、职业发展需要为员工指明在企业中的学习发展路径。
◎ 优化培训管理体系，提升培训运营效率，让培训支撑员工发展、密联公司业务。
三是分层分级认证内部讲师 ，开展内部讲师训练营，全面提升该公司内部讲师能力。
◎ 构建完整的内部讲师管体系，塑造“内部讲师体系良性运转动力环”。
◎ 开展高、中、基层领导力培养项目，扩大培养人群范围，系统提升各层级干部的管理能力和领导力。
◎ 在现有工作坊设计基础上引入行动学习模式，并将“五项修炼”工作坊从试点单位推广到全公司，带领员工从企业面临的业绩问题入手，探索造成业绩不彰的行为是什么，从而进一步反思员工的心智模式，在解决业务问题的同时改善员工心智模式。
作为“内环”的个人和团队层面建设，为进一步让学习融入工作，让修炼化为能力，未来个人、团队层面的学习修炼需重点开展以下四个工作：
◎ 继续推广和铺开学习活动，包括个人IDP、ORID、内部学习论坛、标兵搜索令、部门级专家论坛等，让学习变成乐趣，让反思变成习惯。
◎ 启动“案例库建设”活动，搜集内部典型案例，使内部知识从工作中挖掘出来、沉淀下来，推广开来。
◎ 积极参与《五项修炼》品牌课程培训，深入学习“五项修炼”的理论、工具和方法，并将其融会贯通，应用到工作和绩效提升中来。
◎ 结合单位实际自发组织学习活动，将学习活动与工作流程结合起来，真正让学习、工作融为一体，实现工作学习化、学习工作化。