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［摘 要］随着知识型员工流动比率的逐年增长,如何控制知识型员工的流失比率,已经成为企业人力资源管理工作的重点。本文试图从员工可雇佣性的视角出发考察,通过发放问卷的方式收集数据分析得出，企业对员工可雇佣性各维度的投入程度的高低与员工流失率的高低成反比,并推断出建立基于可雇佣性的人力资源管理已成为知识经济时代留住知识型员工的必然趋势。
［关键词］知识型员工；可雇佣性；员工流失
［中图分类号］C931 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）1-0023-02
1 知识型员工流失及可雇佣性
1.1 知识型员工流失
当今社会科学技术飞速发展,世界经济竞争愈演愈烈,知识型员工凭借掌握着先进的文化知识,在企业中处于创造知识、利用知识、使知识增值的重要地位,因而成为企业核心竞争力形成和发展的关键。近些年来,知识型人才流动特别快,采取行之有效的措施防范和控制知识型员工的流失已成为企业人力资源管理关注的重要问题,并且受到了企业家和广大专家、学者的普遍关注。
我国学者对知识型员工流失的研究始于20世纪90年代,张淑珍(1993)、金涛（1998)等较早提出了我国人才流失的问题,但并未作深入的研究。王黎萤等（2004) 发现薪酬福利仍然是我国知识型员工的首要需求,其次分别是晋升发展、工作兴趣等。他们的研究比较一致地发现薪酬和人际关系是影响我国知识型员工流失的重要因素。
以上综述可见,我国学者对知识型员工流失原因和影响因素上各有见解,但几乎都只是从三个角度进行分析：员工个人角度,企业角度,市场环境角度。并且他们都比较一致的认为,薪酬福利以及人际关系是影响知识型员工流失的主导因素,而忽视了另一更为重要的因素——提高员工的可雇佣能力。
据此,笔者提出本文的第一个研究假设：
假设1：薪酬因素已不再是员工离职的首要因素。
1.2 可雇佣性的概念
Hillage & Pollard（1999)的研究认为,可雇佣性是获得最初就业、维持就业和必要时获取新的就业所需要的能力。可雇佣能力的测量维度有个人适应性(胜任能力)、职业认同和社会资本(企业环境)这3个方面。
由于当今组织不能再给提供员工一个稳定的工作场所和长期的就业承诺,组织需要员工具有广泛迁移价值的综合技能。员工为了适应组织的需要,应对被解雇的风险,其就业价值观也正在发生变化,开始从追求雇佣的安全性转变为追求可雇佣的能力。
Baruch和Peiperl(2000)指出,当企业不再能够长期雇佣员工时,努力为员工提供增强可雇佣能力的学习和发展机遇,积极实施各种提升员工可雇佣性的措施,就成了留住优秀人才的关键要求。George S.Bens on（2003) 通过对 980名员工调查研究发现,在职培训与组织承诺正相关,与职工流动意向负相关。
据此,笔者结合前人的研究成果提出本文的其他3个研究假设：
假设2：企业能否满足个人的需求因素与员工离职意向成反比。
假设3：企业能否提高员工的胜任能力与员工离职意向成反比。
假设4：企业提供的大环境是否融洽与员工离职意向成反比。
2 员工流失原因的实证分析
2.1 对象
调查样本来自于广州市内,具备知识型员工的基本条件,对所在单位已具有一定价值和重要性的员工对象。
2.2 工具
综合可雇佣性的各维度以及过往研究员工流失的调查问卷,笔者设定了一个问卷量表《企业知识型员工流失问题研究调查问卷》。该问卷分为两部分,共19个项目,前9个项目主要调查了解员工基本情况,后10个项目则是调查员工可雇佣性与员工流失的关系,采用李克特5点量表法。
2.3 基本结论
2.3.1 数据分析
本调查问卷第一部分共9个项目是调查员工基本情况,根据第8个项目的调查结果可显示在员工流失的原因中,71%的人认为事业发展机会有限因素很重要,而只有50%的人认为薪酬原因也是其离职的原因之一。
而根据第9个项目的调查可以得知：在其离职的原因中薪酬所占的比重只显示处于一般水平,已经没有前人研究出的主导地位了。
故可证明假设1的结论：薪酬因素已不再是员工离职的首要因素。
2.3.2 KMO检验与相关性分析
本问卷第二部分是调查员工可雇佣性与员工流失的关系,根据文献综述可知员工可雇佣性分为三个维度：胜任能力、个人因素、就业背景环境。
（1）KMO检验
KMO(Kaiser-Meyer-Olkin)检验统计量是用于比较变量间简单相关系数和偏相关系数的指标。分别对胜任能力、个人因素、就业背景环境进行KMO检验。
KMO统计量取值在0和1之间。KMO值越接近于1,意味着变量间的相关性越强;KMO值越接近于0,意味着变量间的相关性越弱。对员工流失的可雇佣性原因量表进行KMO值检验,如上表所示,胜任能力、个人因素、企业环境的KMO值均大于0.5,说明可雇佣性三维度内部相关性高,量表数据对于解释各维度也具有高的信度。
(2)员工流失意愿与可雇佣性间的相关分析
对知识型员工离职意向与可雇佣性三维度进行相关分析可知,员工的离职意向分别与各维度中的各个项目成负相关,如员工离职意向与胜任能力维度各项目的相关系数分别为：-0.01、-0.066、-0.195、-0.180；员工离职意向与个人因素维度各项目的相关系数分别为:-0.020、-0.036；员工离职意向与公司环境维度的相关系数分别为:-0.011、-0.014、-0.120、-0.051。
由此可证假设2、3、4,得出结论：
企业能否满足个人的需求因素与员工离职意向成反比；
企业能否提高员工的胜任能力与员工离职意向成反比；
企业提供的大环境是否融洽与员工离职意向成反比。
3 结论及措施
企业面临生存的威胁,员工面临发展的挑战,掌握知识不仅是企业也是员工拥有竞争优势的源泉,对知识的追求成为企业和员工共同的需要和目标,可雇佣性也就成了双方建立新型雇佣关系的共同利益基础,企业如若想要留住知识型员工,就必然要从提高员工可雇佣性出发。建立基于可雇佣性的人力资源管理已成为知识经济时代留住知识型员工和企业达到共赢的必然趋势。笔者基于可雇佣性三维度的特点,提出了挽留知识型员工的三步措施。
3.1 提升员工胜任能力的发展项目
第一，实施培训。企业在开展可雇佣性培训时,要把企业的发展与员工个人的职业发展紧密结合起来,同时根据不同员工的具体情况选择不同的培训方式。
第二，开展工作轮换。工作轮换能够使员工获得不同工作岗位的技能,积累不同的工作经验,从而拓宽职业技能。在工作轮换中,要不断给员工提供一些有挑战性的工作,帮助员工尽快成长。
第三，开辟多重职业发展通道。单一的职业通道无法满足不同员工的需要,开辟多重职业发展通道,比如对组织内部的工作类型进行分类,设计出管理、技术和业务等多重职业通道,不同职业通道的层级之间在报酬、地位、称谓等方面具有某种对应关系,有助于降低员工离职倾向。
3.2 帮助员工开展职业生涯规划
可雇佣性与员工的职业发展、培训和接受挑战息息相关。企业对员工的可雇佣性开发和管理必须基于对员工个体职业发展的了解上,只有掌握了个体职业发展的特点,了解员工的职业需求,才能更好地对员工实施有针对性的提升其可雇佣性的各种措施。
3.3 丰富员工的社会关系网络
未来的生存不仅取决于竞争,也取决于与他人所建立的社会关系网络基础上的合作,企业的工作设计应考虑有利于员工与他人建立共同发展的工作关系,从而为员工的发展提供环境支持,还可帮助员工参与同业交流活动、职业团体和协会、行业性研讨活动等,使他们与业内精英相互交流,找到提升空间和方向。
参考文献:
［1］Hillage,J.and Pollard,E..Employability:Developing a Framework for Policy Analysis.Labor Market Trends［J］.1999,17（2):4-83.
［2］Harvey L..Defining and Measuring employability［J］.Quality in Higher Education,2001,7(2):97-109.
［3］Baruch,Y.and Peiperl,M..Career Management Practices:An Empirical Survey and Implications［J］.Human Resource Management,2000,39（4):347-366.
［4］George S.Bens on,Examining Employability:Effects of Employee Development on Commitment and Intention to Turnover［J］.Academy of Management Best Conference Paper,2003(1).
［作者简介］郑桂红(1984—),女,江西九江人,汉族,暨南大学管理学院企业管理系在读硕士,研究方向：人力资源开发与管理。
［关键词］知识型员工；可雇佣性；员工流失
［中图分类号］C931 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）1-0023-02
1 知识型员工流失及可雇佣性
1.1 知识型员工流失
当今社会科学技术飞速发展,世界经济竞争愈演愈烈,知识型员工凭借掌握着先进的文化知识,在企业中处于创造知识、利用知识、使知识增值的重要地位,因而成为企业核心竞争力形成和发展的关键。近些年来,知识型人才流动特别快,采取行之有效的措施防范和控制知识型员工的流失已成为企业人力资源管理关注的重要问题,并且受到了企业家和广大专家、学者的普遍关注。
我国学者对知识型员工流失的研究始于20世纪90年代,张淑珍(1993)、金涛（1998)等较早提出了我国人才流失的问题,但并未作深入的研究。王黎萤等（2004) 发现薪酬福利仍然是我国知识型员工的首要需求,其次分别是晋升发展、工作兴趣等。他们的研究比较一致地发现薪酬和人际关系是影响我国知识型员工流失的重要因素。
以上综述可见,我国学者对知识型员工流失原因和影响因素上各有见解,但几乎都只是从三个角度进行分析：员工个人角度,企业角度,市场环境角度。并且他们都比较一致的认为,薪酬福利以及人际关系是影响知识型员工流失的主导因素,而忽视了另一更为重要的因素——提高员工的可雇佣能力。
据此,笔者提出本文的第一个研究假设：
假设1：薪酬因素已不再是员工离职的首要因素。
1.2 可雇佣性的概念
Hillage & Pollard（1999)的研究认为,可雇佣性是获得最初就业、维持就业和必要时获取新的就业所需要的能力。可雇佣能力的测量维度有个人适应性(胜任能力)、职业认同和社会资本(企业环境)这3个方面。
由于当今组织不能再给提供员工一个稳定的工作场所和长期的就业承诺,组织需要员工具有广泛迁移价值的综合技能。员工为了适应组织的需要,应对被解雇的风险,其就业价值观也正在发生变化,开始从追求雇佣的安全性转变为追求可雇佣的能力。
Baruch和Peiperl(2000)指出,当企业不再能够长期雇佣员工时,努力为员工提供增强可雇佣能力的学习和发展机遇,积极实施各种提升员工可雇佣性的措施,就成了留住优秀人才的关键要求。George S.Bens on（2003) 通过对 980名员工调查研究发现,在职培训与组织承诺正相关,与职工流动意向负相关。
据此,笔者结合前人的研究成果提出本文的其他3个研究假设：
假设2：企业能否满足个人的需求因素与员工离职意向成反比。
假设3：企业能否提高员工的胜任能力与员工离职意向成反比。
假设4：企业提供的大环境是否融洽与员工离职意向成反比。
2 员工流失原因的实证分析
2.1 对象
调查样本来自于广州市内,具备知识型员工的基本条件,对所在单位已具有一定价值和重要性的员工对象。
2.2 工具
综合可雇佣性的各维度以及过往研究员工流失的调查问卷,笔者设定了一个问卷量表《企业知识型员工流失问题研究调查问卷》。该问卷分为两部分,共19个项目,前9个项目主要调查了解员工基本情况,后10个项目则是调查员工可雇佣性与员工流失的关系,采用李克特5点量表法。
2.3 基本结论
2.3.1 数据分析
本调查问卷第一部分共9个项目是调查员工基本情况,根据第8个项目的调查结果可显示在员工流失的原因中,71%的人认为事业发展机会有限因素很重要,而只有50%的人认为薪酬原因也是其离职的原因之一。
而根据第9个项目的调查可以得知：在其离职的原因中薪酬所占的比重只显示处于一般水平,已经没有前人研究出的主导地位了。
故可证明假设1的结论：薪酬因素已不再是员工离职的首要因素。
2.3.2 KMO检验与相关性分析
本问卷第二部分是调查员工可雇佣性与员工流失的关系,根据文献综述可知员工可雇佣性分为三个维度：胜任能力、个人因素、就业背景环境。
（1）KMO检验
KMO(Kaiser-Meyer-Olkin)检验统计量是用于比较变量间简单相关系数和偏相关系数的指标。分别对胜任能力、个人因素、就业背景环境进行KMO检验。
KMO统计量取值在0和1之间。KMO值越接近于1,意味着变量间的相关性越强;KMO值越接近于0,意味着变量间的相关性越弱。对员工流失的可雇佣性原因量表进行KMO值检验,如上表所示,胜任能力、个人因素、企业环境的KMO值均大于0.5,说明可雇佣性三维度内部相关性高,量表数据对于解释各维度也具有高的信度。
(2)员工流失意愿与可雇佣性间的相关分析
对知识型员工离职意向与可雇佣性三维度进行相关分析可知,员工的离职意向分别与各维度中的各个项目成负相关,如员工离职意向与胜任能力维度各项目的相关系数分别为：-0.01、-0.066、-0.195、-0.180；员工离职意向与个人因素维度各项目的相关系数分别为:-0.020、-0.036；员工离职意向与公司环境维度的相关系数分别为:-0.011、-0.014、-0.120、-0.051。
由此可证假设2、3、4,得出结论：
企业能否满足个人的需求因素与员工离职意向成反比；
企业能否提高员工的胜任能力与员工离职意向成反比；
企业提供的大环境是否融洽与员工离职意向成反比。
3 结论及措施
企业面临生存的威胁,员工面临发展的挑战,掌握知识不仅是企业也是员工拥有竞争优势的源泉,对知识的追求成为企业和员工共同的需要和目标,可雇佣性也就成了双方建立新型雇佣关系的共同利益基础,企业如若想要留住知识型员工,就必然要从提高员工可雇佣性出发。建立基于可雇佣性的人力资源管理已成为知识经济时代留住知识型员工和企业达到共赢的必然趋势。笔者基于可雇佣性三维度的特点,提出了挽留知识型员工的三步措施。
3.1 提升员工胜任能力的发展项目
第一，实施培训。企业在开展可雇佣性培训时,要把企业的发展与员工个人的职业发展紧密结合起来,同时根据不同员工的具体情况选择不同的培训方式。
第二，开展工作轮换。工作轮换能够使员工获得不同工作岗位的技能,积累不同的工作经验,从而拓宽职业技能。在工作轮换中,要不断给员工提供一些有挑战性的工作,帮助员工尽快成长。
第三，开辟多重职业发展通道。单一的职业通道无法满足不同员工的需要,开辟多重职业发展通道,比如对组织内部的工作类型进行分类,设计出管理、技术和业务等多重职业通道,不同职业通道的层级之间在报酬、地位、称谓等方面具有某种对应关系,有助于降低员工离职倾向。
3.2 帮助员工开展职业生涯规划
可雇佣性与员工的职业发展、培训和接受挑战息息相关。企业对员工的可雇佣性开发和管理必须基于对员工个体职业发展的了解上,只有掌握了个体职业发展的特点,了解员工的职业需求,才能更好地对员工实施有针对性的提升其可雇佣性的各种措施。
3.3 丰富员工的社会关系网络
未来的生存不仅取决于竞争,也取决于与他人所建立的社会关系网络基础上的合作,企业的工作设计应考虑有利于员工与他人建立共同发展的工作关系,从而为员工的发展提供环境支持,还可帮助员工参与同业交流活动、职业团体和协会、行业性研讨活动等,使他们与业内精英相互交流,找到提升空间和方向。
参考文献:
［1］Hillage,J.and Pollard,E..Employability:Developing a Framework for Policy Analysis.Labor Market Trends［J］.1999,17（2):4-83.
［2］Harvey L..Defining and Measuring employability［J］.Quality in Higher Education,2001,7(2):97-109.
［3］Baruch,Y.and Peiperl,M..Career Management Practices:An Empirical Survey and Implications［J］.Human Resource Management,2000,39（4):347-366.
［4］George S.Bens on,Examining Employability:Effects of Employee Development on Commitment and Intention to Turnover［J］.Academy of Management Best Conference Paper,2003(1).
［作者简介］郑桂红(1984—),女,江西九江人,汉族,暨南大学管理学院企业管理系在读硕士,研究方向：人力资源开发与管理。