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摘要 ：本文根据现阶段建设工程承揽、施工形势，阐述推行责任成本管理的必要性及项目实际施工中具体做法可作为类似施工项目责任成本管理实施参考资料。
关键词：工程项目；责任成本管理；中间控制
Abstract: this paper according to the current construction engineering contracting, construction situation, this paper expounds the necessity of the implementation of responsibility cost management and project actual construction practice can be used as a similar project construction responsibility cost management implementation reference material.
Keywords: engineering projects; Responsibility cost management; Middle control
中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：
一、推行责任成本管理的必要性。
工程项目施工做为施工企业的主营业务是施工企业盈利的主要途径，工程项目所取得的效益，关乎公司及全体员工的利益问题，是施工企业赖以生存和发展的基本条件。面对目前大型铁路工程经营形式急转直下，银行信贷政策收紧，导致工程项目投标阶段竞争愈发激烈，诸多建设单位均采用“最低价中标”的评标办法或通过压缩概算指标来降低建设成本，从而导致施工企业自工程承揽阶段利润率就普遍偏低。针对这种形式如何优质、高效的完成施工任务，加强工程项目的成本管理和过程控制，获取较理想的盈利，已成为企业能否发展和壮大的关键所在。将成本控制层层分解落实、动态管理的责任成本管理方法，往往可以获取较大的利润空间。责任成本管理是成本管理的现代化方法之一,是将直接发生成本的各生产单位,划分为若干个责任成本中心,在施组方案一定的条件下,根据各责任中心可控制的责任范围、取费标准、企业定额和市场行情编制责任成本预算,并将责任预算按照成本中心职责分工情况进行分解,并签订责任协议书的形式逐级承包,实现的利润由企业和员工分成,以充分调动全体员工控制成本的积极性。是实现全员参与、全过程控制成本的一种管理方式。
二、因地制宜落实责任成本管理
1、责任成本管理的基本目标
制定并执行相关的成本开支范围、费用开支标准等，制定适合项目生产时期的计划成本预算及成本开支的措施方案，明确重点，严格、准确的控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时提供可靠的成本分析报告及与计划成本对比情况，根据实际情况及时对计划成本进行调整，指定项目经理主抓项目部责任成本管理，建立明确的奖罚制度，提高各责任成本管理中心积极性，及时对完工项目进行经济责任承包的考核，并严格落实兑现。
2、责任成本管理体系及主要实施方案
2.1、工程中标并签订承包合同后，由上级公司分管责任成本领导牵头，派遣考核小组对该项目进行成本预测，考核小组要立即对工程所处地区环境进行调查，同项目部相关业务部门一起，收集当地劳务分包市场价格、材料采购价格、机械设备租赁等市场价格，结合承包合同中关于验工计价、变更索赔、价格调差等涉合同价款的细目，对工程开工至竣工期间的各类可能发生的费用进行预测分析，并编制工程项目经济评估报告。
2.2、项目部成立后，公司应及时与其签订责任成本管理目标书，项目部应立即组建责任成本管理小组，并由合同管理部负责起草编制季度成本计划，并定期进行核算，根据核算数据，由项目经理对各项费用开支进行监督、限制、引导，通过分析费用使用效果来衡量该支出是否合理，及时发现、纠正、调整，以保证责任成本目标的实现。
2.3、责任成本二次分解。为了保证责任成本目标的实现，必须将责任成本在项目组织系统内部的各个责任中心进行分解，并向各个责任成本中心签订责任书，明确奖罚条款。
2.4、定期成本核算。执行中对各成本中心落实情况进行核算，按季度公布核算分析报告，以便于及时进行考核、评价、兑现，以起到表彰先进鞭策落后的作用。定期核算一方面作为检验责任成本控制情况的手段，反映现场管理水平，另一方面作为与各责任成本中心及承包人兑现的依据，因此必须及时进行。工程技术部门负责审核完工工程数量，任何完工的分部分项工程总数量，均不得超过设计图纸或变更设计图纸数量，不得因实际施工消耗数量增大而增大，也不得加损耗数量，必须严格按设计图纸进行核定，设计图纸中未明示的垫块砼、封底砼均不计算在内。2.5、变更索赔。随着竞争日益激烈的建筑市场的不断发展变化，利润呈逐年下降趋势，工程变更索赔工作在很大程度上决定着项目的经济效益。因此，项目管理应该更加重视变更索赔，以贯彻责任成本管理的最终目标。工程在开工后，应由合同管理部负责向各部门进行合同交底，各部门负责人负责向部员传达并讲解变更索赔知识，尽可能的做到全员懂合同，全员熟知变更索赔流程及需收集基础资料的种类，在做好变更基础资料收集的同时，建立完善的资料记录制度。一旦有合同未涉及的可变更项目发生，及时根据合同条款及业主单位变更索赔办法，整理出一套索赔凭证资料，报监理工程师签证审批。
2.6、建立奖惩制度，完善项目责任成本目标管理考核。工程项目责任成本的中间控制，需要建立完善考核制度，制订量化的考核办法。必须以项目经理为主体建立目标成本的逐级负责制，层层落实，使每人肩上有担子，形成降低成本从自我做起的良好氛围。2.7、确定合理的责任成本并准确的划分落实是责任成本管理的基础。责任成本过高，容易造成浪费，减小收益；责任成本过低，在具体施工过程中将无法保证工程项目的进度、质量等，或导致工程项目无法正常实施。 (1)劳务费的控制 工程项目实施中所使用的各劳务分包商，均应通过合格分包商评测，确定其施工能力、信誉达标，列入合格分包商名册后方可使用。工程项目开工前，将分项工程划分为若干道可以独立核算的施工工序，根据企业定额、公司成本指导价及地区市场情况计算出劳务费限制价格。
(2)材料费的控制
在项目实施中，加强对物资材料的采购及管理，对大宗材料实行招标采购，择优定价；对地方料采购在优质优价的基础上合理选择料源。严格执行进料验收及定额领料制度，劳务分包中甲供材料必须严格做好领料签认制度，分包合同中应明确各工序主要材料消耗量，超过该消耗量的材料费用由劳务队伍自行负责，从而对劳务队伍形成一定约束有效防止浪费，规避因材料浪费增加的施工成本。三、成本控制中容易忽视的问题。
1、质量成本是为保证和提高工程质量所发生的必要费用，以及未达到质量标准所蒙受的损失，质量成本包括内部故障成本（停工返工所增加的施工成本）、外部故障成本（如保修索赔等引起的费用）、质量预防费用、质量检验费用等4类。长期以来大多项目施工过程中常常不能正确分辨，质量与成本间的关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成质量提高了，成本却因此增加的许多，从而造成效益不理想；如项目经理部单面追求最大效益，而忽视质量虽然可以获得较高的经济效益，但可能会增加因质量不达标导致的质量成本增加。
2、工期成本是指為实现合同工期目标而采取的相应措施费用，工期目标是项目管理的三大目标之一，施工企业能否按期完成合同内工作内容是企业获得良好信誉的重要条件，工程项目都有其特定的工期要求，为保障工期往往会引起成本改变。很多项目对工期成本的重视也不够，项目经理虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少深层研究，有时会盲目的赶工期导致施工成本增加。如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理的一个重要课题。工期成本的管理与控制对项目经理部来说并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本一般表现在两个方面：一方面是项目经理为了保证工期而采取的措施费用；另一方面是因为工期拖延而导致业主对其的罚款。
3、树立员工经济意识。项目部应定期召开会议，向全项目部员工灌输经济意识，把一切为了项目效益的意识深深的印在每个员工的心里，这里免不了需做一些经济奖罚制度。使每一位员工都能把工程成本管理工作放在主要位置。
4、不断积累经验完善合同文本，从合同中规避损失。只要涉及工程承包分包都一定要签订合同，假如合同条款不严谨，很容易让对方钻空子，从而蒙受不白损失，所以我们要充分发挥想象力、收集类似已完工工程合同漏洞加以完善。合同管理部门人员必须经过严谨考核方可上岗。
四、结束语
责任成本管理实际落实工作，是现阶段国内工程项目成本管理的主要目标任务，随着市场竞争的不断加剧，企业参与市场竞争的方式和竞争格局发生了较大变化，责任成本管理理论也处于不断创新之中，企业要想适应形势的发展变化，在竞争中获得优势，在责任成本管理上也需要更新观念，创新方法，才能确保在新形势下不落人后。
注：文章内所有公式及图表请以PDF形式查看。
关键词：工程项目；责任成本管理；中间控制
Abstract: this paper according to the current construction engineering contracting, construction situation, this paper expounds the necessity of the implementation of responsibility cost management and project actual construction practice can be used as a similar project construction responsibility cost management implementation reference material.
Keywords: engineering projects; Responsibility cost management; Middle control
中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：
一、推行责任成本管理的必要性。
工程项目施工做为施工企业的主营业务是施工企业盈利的主要途径，工程项目所取得的效益，关乎公司及全体员工的利益问题，是施工企业赖以生存和发展的基本条件。面对目前大型铁路工程经营形式急转直下，银行信贷政策收紧，导致工程项目投标阶段竞争愈发激烈，诸多建设单位均采用“最低价中标”的评标办法或通过压缩概算指标来降低建设成本，从而导致施工企业自工程承揽阶段利润率就普遍偏低。针对这种形式如何优质、高效的完成施工任务，加强工程项目的成本管理和过程控制，获取较理想的盈利，已成为企业能否发展和壮大的关键所在。将成本控制层层分解落实、动态管理的责任成本管理方法，往往可以获取较大的利润空间。责任成本管理是成本管理的现代化方法之一,是将直接发生成本的各生产单位,划分为若干个责任成本中心,在施组方案一定的条件下,根据各责任中心可控制的责任范围、取费标准、企业定额和市场行情编制责任成本预算,并将责任预算按照成本中心职责分工情况进行分解,并签订责任协议书的形式逐级承包,实现的利润由企业和员工分成,以充分调动全体员工控制成本的积极性。是实现全员参与、全过程控制成本的一种管理方式。
二、因地制宜落实责任成本管理
1、责任成本管理的基本目标
制定并执行相关的成本开支范围、费用开支标准等，制定适合项目生产时期的计划成本预算及成本开支的措施方案，明确重点，严格、准确的控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时提供可靠的成本分析报告及与计划成本对比情况，根据实际情况及时对计划成本进行调整，指定项目经理主抓项目部责任成本管理，建立明确的奖罚制度，提高各责任成本管理中心积极性，及时对完工项目进行经济责任承包的考核，并严格落实兑现。
2、责任成本管理体系及主要实施方案
2.1、工程中标并签订承包合同后，由上级公司分管责任成本领导牵头，派遣考核小组对该项目进行成本预测，考核小组要立即对工程所处地区环境进行调查，同项目部相关业务部门一起，收集当地劳务分包市场价格、材料采购价格、机械设备租赁等市场价格，结合承包合同中关于验工计价、变更索赔、价格调差等涉合同价款的细目，对工程开工至竣工期间的各类可能发生的费用进行预测分析，并编制工程项目经济评估报告。
2.2、项目部成立后，公司应及时与其签订责任成本管理目标书，项目部应立即组建责任成本管理小组，并由合同管理部负责起草编制季度成本计划，并定期进行核算，根据核算数据，由项目经理对各项费用开支进行监督、限制、引导，通过分析费用使用效果来衡量该支出是否合理，及时发现、纠正、调整，以保证责任成本目标的实现。
2.3、责任成本二次分解。为了保证责任成本目标的实现，必须将责任成本在项目组织系统内部的各个责任中心进行分解，并向各个责任成本中心签订责任书，明确奖罚条款。
2.4、定期成本核算。执行中对各成本中心落实情况进行核算，按季度公布核算分析报告，以便于及时进行考核、评价、兑现，以起到表彰先进鞭策落后的作用。定期核算一方面作为检验责任成本控制情况的手段，反映现场管理水平，另一方面作为与各责任成本中心及承包人兑现的依据，因此必须及时进行。工程技术部门负责审核完工工程数量，任何完工的分部分项工程总数量，均不得超过设计图纸或变更设计图纸数量，不得因实际施工消耗数量增大而增大，也不得加损耗数量，必须严格按设计图纸进行核定，设计图纸中未明示的垫块砼、封底砼均不计算在内。2.5、变更索赔。随着竞争日益激烈的建筑市场的不断发展变化，利润呈逐年下降趋势，工程变更索赔工作在很大程度上决定着项目的经济效益。因此，项目管理应该更加重视变更索赔，以贯彻责任成本管理的最终目标。工程在开工后，应由合同管理部负责向各部门进行合同交底，各部门负责人负责向部员传达并讲解变更索赔知识，尽可能的做到全员懂合同，全员熟知变更索赔流程及需收集基础资料的种类，在做好变更基础资料收集的同时，建立完善的资料记录制度。一旦有合同未涉及的可变更项目发生，及时根据合同条款及业主单位变更索赔办法，整理出一套索赔凭证资料，报监理工程师签证审批。
2.6、建立奖惩制度，完善项目责任成本目标管理考核。工程项目责任成本的中间控制，需要建立完善考核制度，制订量化的考核办法。必须以项目经理为主体建立目标成本的逐级负责制，层层落实，使每人肩上有担子，形成降低成本从自我做起的良好氛围。2.7、确定合理的责任成本并准确的划分落实是责任成本管理的基础。责任成本过高，容易造成浪费，减小收益；责任成本过低，在具体施工过程中将无法保证工程项目的进度、质量等，或导致工程项目无法正常实施。 (1)劳务费的控制 工程项目实施中所使用的各劳务分包商，均应通过合格分包商评测，确定其施工能力、信誉达标，列入合格分包商名册后方可使用。工程项目开工前，将分项工程划分为若干道可以独立核算的施工工序，根据企业定额、公司成本指导价及地区市场情况计算出劳务费限制价格。
(2)材料费的控制
在项目实施中，加强对物资材料的采购及管理，对大宗材料实行招标采购，择优定价；对地方料采购在优质优价的基础上合理选择料源。严格执行进料验收及定额领料制度，劳务分包中甲供材料必须严格做好领料签认制度，分包合同中应明确各工序主要材料消耗量，超过该消耗量的材料费用由劳务队伍自行负责，从而对劳务队伍形成一定约束有效防止浪费，规避因材料浪费增加的施工成本。三、成本控制中容易忽视的问题。
1、质量成本是为保证和提高工程质量所发生的必要费用，以及未达到质量标准所蒙受的损失，质量成本包括内部故障成本（停工返工所增加的施工成本）、外部故障成本（如保修索赔等引起的费用）、质量预防费用、质量检验费用等4类。长期以来大多项目施工过程中常常不能正确分辨，质量与成本间的关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成质量提高了，成本却因此增加的许多，从而造成效益不理想；如项目经理部单面追求最大效益，而忽视质量虽然可以获得较高的经济效益，但可能会增加因质量不达标导致的质量成本增加。
2、工期成本是指為实现合同工期目标而采取的相应措施费用，工期目标是项目管理的三大目标之一，施工企业能否按期完成合同内工作内容是企业获得良好信誉的重要条件，工程项目都有其特定的工期要求，为保障工期往往会引起成本改变。很多项目对工期成本的重视也不够，项目经理虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少深层研究，有时会盲目的赶工期导致施工成本增加。如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理的一个重要课题。工期成本的管理与控制对项目经理部来说并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本一般表现在两个方面：一方面是项目经理为了保证工期而采取的措施费用；另一方面是因为工期拖延而导致业主对其的罚款。
3、树立员工经济意识。项目部应定期召开会议，向全项目部员工灌输经济意识，把一切为了项目效益的意识深深的印在每个员工的心里，这里免不了需做一些经济奖罚制度。使每一位员工都能把工程成本管理工作放在主要位置。
4、不断积累经验完善合同文本，从合同中规避损失。只要涉及工程承包分包都一定要签订合同，假如合同条款不严谨，很容易让对方钻空子，从而蒙受不白损失，所以我们要充分发挥想象力、收集类似已完工工程合同漏洞加以完善。合同管理部门人员必须经过严谨考核方可上岗。
四、结束语
责任成本管理实际落实工作，是现阶段国内工程项目成本管理的主要目标任务，随着市场竞争的不断加剧，企业参与市场竞争的方式和竞争格局发生了较大变化，责任成本管理理论也处于不断创新之中，企业要想适应形势的发展变化，在竞争中获得优势，在责任成本管理上也需要更新观念，创新方法，才能确保在新形势下不落人后。
注：文章内所有公式及图表请以PDF形式查看。