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世界上著名的跨国公司无一不是以并购为手段发展起来的，像可口可乐、通用和IBM等许多巨无霸。都曾经是默默无名的中小企业。目前全球拥有近8万家跨国公司，其经营规模庞大在全球拥有约80万家各类分支机构，它们2008年的国际贸易量占全球的60％，技术开发数量占全球的70％。
中国的很多大型国有企业和民营企业应该而且也有能力向海外扩张，但迫于稳定性及资金、技术、人员等方面的考虑，迟迟不敢走出去。但这次金融危机是有实力的中国企业的契机，对中国企业以往采用的扩张性来说，并购之旅也仅仅是刚刚开始。
海外并购的可行性
金融危机导致的全球性经济衰退，以及很多金融机构由于次贷引发的大量不良资产，使银行资本金匮乏和流动性不足，有些企业经营陷入困境，甚至濒临破产的边缘，他们迫切需要外部资金的注入以渡过经营困境。与此同时，各国政府为了稳定经济和保证就业也会在某些政策上作出让步，这使我国企业所面临的政治风险相对减少，并为我国企业进行海外并购提供了可能性。
截至2008年底。我国外汇储备余额已经达到1.95万亿美元，成为世界上外汇储备最多的国家，在目前发达国家资金流动性都比较紧张的情况下，丰裕的外汇储备完全可以满足中国企业进行海外并购的资金需求，这为中国企业进行海外并购提供了资金保证。
低迷的经济形势与动荡不安的经济环境给有些企业带来了不测和挑战，而对于欲进行全球化扩张的中国企业而言，谈判的议价能力提高，可以以较低成本来进行新一轮的并购和整合。其次，人民币不断升值，这对中国企业在并购出价方面更有利，同时外国股市大幅下跌，以美元、欧元标价的资产价格放低，这使中国企业具有了双重优势。随着金融危机的不断深化，全球股市股权交易价格大幅下跌，有些股票甚至出现了严重低估的情况，如果这时我国企业进行海外并购，花费的成本相对比较低。
在这场百年一遇的金融危机面前，企业可以通过并购方式壮大自己，提高企业在国际市场的地位，为今后的全球化经营奠定基础。
海外并购的标的和地区选择
中国企业与知名跨国公司相比，自身存在着技术和品牌弱势。因此，在海外并购中，品牌和技术是最值得关注的两种并购标的。
品牌对于我国企业的意义尤其重大。我国企业对外出口的产品多以技术含量较低的纺织品、日用品、玩具、加工产品为主，导致国外市场对我国企业商品的定位较低，并存在一定的歧视和偏见。通过对拥有影响力较大的国际知名品牌的企业进行并购，来增强消费者对中国企业的认可度，扩大国际影响力。2004年，联想以总价12.5亿美元收购IBM的个人电脑事业部，组建世界第三大PC厂商。收购后的联想将把IBM在全球知名的“Think”品牌笔记本业务、联想品牌和对客户的高品质服务与支持整合在一起，从而形成遍及全球160个国家的庞大分销网络和广泛的全球认知度，联想成为有一定国际知名度的企业。
核心技术不但是一家公司的核心竞争力，还是一个国家竞争优势的重要组成部分。一旦核心技术受制于人，整个产业将在世界同类产业中被边缘化。中国多数企业都不具备“核心技术”，单纯依靠技术研发是难以与发达国家的跨国企业竞争的，海外收购那些具有核心技术的企业是获取核心技术的最佳途径。2002～2004年，大连机床集团先后收购了美国英格索尔生产系统公司、英格索尔曲轴加工系统公司以及德国兹默曼公司的70％股权，并购后大连机床拥有了英格索尔的96项专用技术、9项专利技术和这两家公司的技术力量及其商誉、商标等无形资产。
此外，自然资源性企业也应是我国企业并购的目标之一。随着我国经济的发展，能源产业和采矿业已成为制约着我国经济快速发展的瓶颈。通过收购海外资源资产，形成我国的资源储备，对于我国未来的可持续发展也具有极其重要的战略意义。
无论从品牌还是技术来讲，海外并购都应更侧重于欧美等发达国家。欧美发达国家企业的品牌在全世界范围内享有知名度，品牌价值较高，并购这样的企业可以提升中国企业的国际地位、形象和竞争力。此外，欧美企业先进的技术能力也可以帮助中国企业缩短技术研发的时间，提高核心竞争力，推动产业升级和结构优化。
海外并购应注意的问题
2009年仅前两个月，中国企业的海外并购资金总额就达到218亿美元，同比增长40％，位居全球第二。在我国企业海外并购的步伐迅速加快的同时，多数海外并购案的效果却难尽人意。为此，中国企业在寻求海外并购的过程中还要注意以下问题：
要有明确的国际化发展战略，制订合理的预期目标。中国企业在通过海外并购寻求发展的道路上，需要从参与国际竞争的角度来思考自身的国际化战略定位，从进入市场和获得战略性资源两个方面逐步培育企业的国际竞争力，提升企业在国际市场中的地位。
全面考虑海外并购成本。企业的并购成本由初始成本和整合成本两部分组成。整合成本是企业并购的最大未来风险，在进行海外并购时，有时并购的价格可能较低，但整合成本将是巨大的。由于两家企业原业务经营、管理模式、企业文化等方面都还存在显著的差异，只有对两个企业进行整合才能达到并购的目的。TcL仅用5500万欧元就收购了汤姆逊彩电业务，但是事后整合成本却高于这一投入10倍以上。
处理好文化冲突。并购双方会因价值观、行为方式和管理风格的不同而产生文化适应性摩擦，当员工无法与新文化相融时，直接的反应是焦虑、恐惧与不安，反过来又加剧文化冲突。中国人往往认为企业的成败取决于领导，这与发达国家企业的管理风格存在较大的差异，如TcL并购阿尔卡特后面临的“离职风波”。海外企业对中国企业文化的了解度不够也加大了文化整合的风险。我国企业海外并购时，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者、甚至是工会，仍对我国企业持怀疑的态度和偏见，普通员工担心自己的就业，管理人员担心自己的职位，投资者担心自己的回报，最终使并购前所预期的并购应带来的市场优势、技术优势、协同效应和成本节省化为泡影。要实现跨文化的顺利融合，最好在并购时充分考虑双方文化的吸收能力。
迅速作好资源和业务整合。海外并购后的企业都希望尽快产生规模经济、财务协同，市场份额协同以及经验共享与互补等效应，这就要求企业在包括销售、生产，产品、服务、客户、市场，财务、人员等资源和业务方面的整合。资源和业务的整合并不是对两个企业简单地兼收并蓄。随着并购后企业规模的扩大，相应的信息传递渠道、沟通方式和管理方法均会发生相应的改变，如果无法通过整合找到合适的模式去管理规模扩大后的企业，可能造成资源闲置、丧失效率等。
提高管理水平。每个国家的政策都不太一样，从事海外并购企业要熟悉当地商业操作模式、政策法规、社会制度、监管机构和监管环境。并购后的企业管理层应更多地了解东道国的财务、文化、人力资源等各方面内容，以确保生产和服务的开展，各部门之间的沟通。一些非常成熟的公司在并购后会对公司员工提供培训，让他们更适合新的企业。
海外并购是一项复杂的系统工程，要谨慎而为之。总之，目前全球所有的著名跨国公司无一不是通过海外并购发展起来的，中国企业的发展道路也不应例外，而当今的金融危机为中国企业走并购之路带来了机遇。
中国的很多大型国有企业和民营企业应该而且也有能力向海外扩张，但迫于稳定性及资金、技术、人员等方面的考虑，迟迟不敢走出去。但这次金融危机是有实力的中国企业的契机，对中国企业以往采用的扩张性来说，并购之旅也仅仅是刚刚开始。
海外并购的可行性
金融危机导致的全球性经济衰退，以及很多金融机构由于次贷引发的大量不良资产，使银行资本金匮乏和流动性不足，有些企业经营陷入困境，甚至濒临破产的边缘，他们迫切需要外部资金的注入以渡过经营困境。与此同时，各国政府为了稳定经济和保证就业也会在某些政策上作出让步，这使我国企业所面临的政治风险相对减少，并为我国企业进行海外并购提供了可能性。
截至2008年底。我国外汇储备余额已经达到1.95万亿美元，成为世界上外汇储备最多的国家，在目前发达国家资金流动性都比较紧张的情况下，丰裕的外汇储备完全可以满足中国企业进行海外并购的资金需求，这为中国企业进行海外并购提供了资金保证。
低迷的经济形势与动荡不安的经济环境给有些企业带来了不测和挑战，而对于欲进行全球化扩张的中国企业而言，谈判的议价能力提高，可以以较低成本来进行新一轮的并购和整合。其次，人民币不断升值，这对中国企业在并购出价方面更有利，同时外国股市大幅下跌，以美元、欧元标价的资产价格放低，这使中国企业具有了双重优势。随着金融危机的不断深化，全球股市股权交易价格大幅下跌，有些股票甚至出现了严重低估的情况，如果这时我国企业进行海外并购，花费的成本相对比较低。
在这场百年一遇的金融危机面前，企业可以通过并购方式壮大自己，提高企业在国际市场的地位，为今后的全球化经营奠定基础。
海外并购的标的和地区选择
中国企业与知名跨国公司相比，自身存在着技术和品牌弱势。因此，在海外并购中，品牌和技术是最值得关注的两种并购标的。
品牌对于我国企业的意义尤其重大。我国企业对外出口的产品多以技术含量较低的纺织品、日用品、玩具、加工产品为主，导致国外市场对我国企业商品的定位较低，并存在一定的歧视和偏见。通过对拥有影响力较大的国际知名品牌的企业进行并购，来增强消费者对中国企业的认可度，扩大国际影响力。2004年，联想以总价12.5亿美元收购IBM的个人电脑事业部，组建世界第三大PC厂商。收购后的联想将把IBM在全球知名的“Think”品牌笔记本业务、联想品牌和对客户的高品质服务与支持整合在一起，从而形成遍及全球160个国家的庞大分销网络和广泛的全球认知度，联想成为有一定国际知名度的企业。
核心技术不但是一家公司的核心竞争力，还是一个国家竞争优势的重要组成部分。一旦核心技术受制于人，整个产业将在世界同类产业中被边缘化。中国多数企业都不具备“核心技术”，单纯依靠技术研发是难以与发达国家的跨国企业竞争的，海外收购那些具有核心技术的企业是获取核心技术的最佳途径。2002～2004年，大连机床集团先后收购了美国英格索尔生产系统公司、英格索尔曲轴加工系统公司以及德国兹默曼公司的70％股权，并购后大连机床拥有了英格索尔的96项专用技术、9项专利技术和这两家公司的技术力量及其商誉、商标等无形资产。
此外，自然资源性企业也应是我国企业并购的目标之一。随着我国经济的发展，能源产业和采矿业已成为制约着我国经济快速发展的瓶颈。通过收购海外资源资产，形成我国的资源储备，对于我国未来的可持续发展也具有极其重要的战略意义。
无论从品牌还是技术来讲，海外并购都应更侧重于欧美等发达国家。欧美发达国家企业的品牌在全世界范围内享有知名度，品牌价值较高，并购这样的企业可以提升中国企业的国际地位、形象和竞争力。此外，欧美企业先进的技术能力也可以帮助中国企业缩短技术研发的时间，提高核心竞争力，推动产业升级和结构优化。
海外并购应注意的问题
2009年仅前两个月，中国企业的海外并购资金总额就达到218亿美元，同比增长40％，位居全球第二。在我国企业海外并购的步伐迅速加快的同时，多数海外并购案的效果却难尽人意。为此，中国企业在寻求海外并购的过程中还要注意以下问题：
要有明确的国际化发展战略，制订合理的预期目标。中国企业在通过海外并购寻求发展的道路上，需要从参与国际竞争的角度来思考自身的国际化战略定位，从进入市场和获得战略性资源两个方面逐步培育企业的国际竞争力，提升企业在国际市场中的地位。
全面考虑海外并购成本。企业的并购成本由初始成本和整合成本两部分组成。整合成本是企业并购的最大未来风险，在进行海外并购时，有时并购的价格可能较低，但整合成本将是巨大的。由于两家企业原业务经营、管理模式、企业文化等方面都还存在显著的差异，只有对两个企业进行整合才能达到并购的目的。TcL仅用5500万欧元就收购了汤姆逊彩电业务，但是事后整合成本却高于这一投入10倍以上。
处理好文化冲突。并购双方会因价值观、行为方式和管理风格的不同而产生文化适应性摩擦，当员工无法与新文化相融时，直接的反应是焦虑、恐惧与不安，反过来又加剧文化冲突。中国人往往认为企业的成败取决于领导，这与发达国家企业的管理风格存在较大的差异，如TcL并购阿尔卡特后面临的“离职风波”。海外企业对中国企业文化的了解度不够也加大了文化整合的风险。我国企业海外并购时，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者、甚至是工会，仍对我国企业持怀疑的态度和偏见，普通员工担心自己的就业，管理人员担心自己的职位，投资者担心自己的回报，最终使并购前所预期的并购应带来的市场优势、技术优势、协同效应和成本节省化为泡影。要实现跨文化的顺利融合，最好在并购时充分考虑双方文化的吸收能力。
迅速作好资源和业务整合。海外并购后的企业都希望尽快产生规模经济、财务协同，市场份额协同以及经验共享与互补等效应，这就要求企业在包括销售、生产，产品、服务、客户、市场，财务、人员等资源和业务方面的整合。资源和业务的整合并不是对两个企业简单地兼收并蓄。随着并购后企业规模的扩大，相应的信息传递渠道、沟通方式和管理方法均会发生相应的改变，如果无法通过整合找到合适的模式去管理规模扩大后的企业，可能造成资源闲置、丧失效率等。
提高管理水平。每个国家的政策都不太一样，从事海外并购企业要熟悉当地商业操作模式、政策法规、社会制度、监管机构和监管环境。并购后的企业管理层应更多地了解东道国的财务、文化、人力资源等各方面内容，以确保生产和服务的开展，各部门之间的沟通。一些非常成熟的公司在并购后会对公司员工提供培训，让他们更适合新的企业。
海外并购是一项复杂的系统工程，要谨慎而为之。总之，目前全球所有的著名跨国公司无一不是通过海外并购发展起来的，中国企业的发展道路也不应例外，而当今的金融危机为中国企业走并购之路带来了机遇。