论文部分内容阅读
一个企业只有把价值作为最根本的驱动力，才能建立积极向上、强劲有力的企业文化，持久稳定地推动企业向前发展。理查德·巴雷特把确立使命宣言、愿景宣言、价值宣言作为建立价值驱动企业的三个关键内容，把“四个为什么”作为建立价值驱动企业的基本方法，并把这些基本方法分解为八个具体步骤，为建立价值驱动的企业提供了有效的方法和路径。
什么是价值驱动的企业
价值驱动的企业把企业的伦理道德放在重要地位，对利润的追求以企业占据主导地位的道德为标准。为了多挣一分钱，企业做什么与不做什么，有明确的界限。在较低企业意识层次上经营的企业，在考虑问题和选择行为时，通常把利润放在首位，企业的伦理道德放在其次。而处在较高意识层次上经营的企业恰恰相反，伦理道德总是放在第一位。当企业上升至这一层次时，愿景和使命便有了牢固的价值基础，企业便会有目的地利用这些普遍的价值标准指导决策过程，影响企业的一切行为，培育具有凝聚力的企业文化，形成价值驱动的企业。
如果没有明确定义的价值，企业文化会受到领导人个性变化的影响。领导人更换了，企业价值也会随之变化。如果领导人的个性集中在较低的意识层次，则企业的经营会受个人利益的主导。如果领导人的个性集中在较高的意识层次，则企业的经营会受公共利益的主导。但把企业的发展仅仅局限在领导人身上，而不是建立在员工自觉认同的普遍价值之上，企业很难形成积极有力的文化。
价值驱动企业的三大宣言
起草真实完备、鼓舞人心的愿景、使命和价值宣言是建立价值驱动企业的第一步。很多企业所以缺乏积极有力的文化，主要原因是没有形成自己明确的愿景、使命和价值宣言。实践中主要有以下几种情况：第一，企业尚未确定愿景、使命和价值。第二，管理层已起草愿景、使命和价值宣言，但尚未向员工进行通报。第三，企业确定愿景、使命和价值，并向员工进行通报，但并未获得员工的认同，在这一过程中员工未获得发表意见或参与决策的机会。第四，企业确定愿景、使命和价值，并获得员工认同，但未将其纳入企业的机制、程序或运作，如未将价值和相关的行为规范纳入人力资源管理体制，特别是未纳入人员评估程序，没有形成以价值为基础的绩效评估程序和聘用政策。另外一个原因是企业的愿景、使命和价值宣言过于冗长或毫无新意，缺乏鼓舞人心的内容。起草愿景、使命和价值宣言必须明确宣言的目的、宣言的对象以及宣言应该为其对象做些什么。
愿景宣言
愿景宣言的主要目的是描述企业的发展蓝图以及如何实现企业自身价值。愿景反映的是比使命更深层次的动机。使命描述的是“方法”，愿景描述的是“目的”。川麦尔·柯罗公司（Trammell Crow）的愿景是“成为美国首屈一指的由客户利益驱动的房地产服务公司。”
愿景主要针对的是员工和社会的需求。对于员工而言，愿景描述的是企业会把他们带向哪里。如果愿景无法激发或鼓舞员工，就没有人愿意浪费时间为这一愿景工作。社会也希望了解企业的产品和服务是否会破坏环境，企业是否关心社会问题，以及企业是否在为人类做积极的贡献。
愿景宣言的任务是在员工与企业之间建立长期的驱动关系，并在社会上产生良好的商誉。这种驱动关系来自共同的愿景。共同的愿景能够形成共鸣，共鸣能够产生商誉。共鸣属于信念的层面，即人们对于自己所重视的事物持有共同的信念，而商誉属于行为层面。愿景一旦被群体成员认同，就具有特别强大的驱动力。那些建立强大品牌的企业，越来越多地将它们的品牌建立在社会愿景以及对世界负责任的基础上。它们认为自己有责任让世界变得更加美好。
使命宣言
使命宣言主要做两件事情：一是把企业的能量集中在核心业务上，二是为利益主体提供动力。企业成功后，经常面临向新的经营领域扩张的诱惑。如果进行扩张，能量就会分散，企业在核心业务方面就会失去竞争优势。因此，使命宣言的一个主要目的是界定和宣告企业的核心业务。办公家具生产商斯迪凯思公司（Steelcase）的使命宣言是“帮助人们更高效地工作。”
控股公司及企业集团的使命宣言并非宣告企业的核心业务，而是反映那些适用于集团内所有公司的价值。譬如，通用电气集团的使命宣言由三种价值构成：无国界、速度和延展。除集团的主导价值外，集团内的每个公司都应拥有愿景宣言和使命宣言，确定自己的核心业务，并激励员工、客户和消费者。
多数使命宣言针对的是员工、客户和股东三方面的利益主体。现在，越来越多的使命宣言开始注意整个社会。英特尔公司采用的就是传统的“三对象”法：“通过成为计算机行业最重要的集成模块供应商，为我们的客户、员工和股东提供最佳服务。”而默克公司（Merck）更倾向于采用“四对象”模式，将社会利益放在第一、客户利益第二、员工利益第三、股东利益第四。默克公司的使命是“为社会提供高质量的产品及服务，提供满足客户需求并可改善生活质量的创新方案和解决方案，为员工提供有意义的工作和晋升的机会，为投资者提供高额的回报。”
使命宣言不仅应与员工的内在动机相呼应，而且应关注客户关心的问题。员工希望通过工作实现个人价值，而客户需要高质量的产品和服务。因此，使命宣言的第二个目的是宣告企业将如何满足各利益主体的需求。当企业明确了如何对待各利益主体后，即与利益主体达成了一种双向的信任契约。当然，它们必须信守这些价值，否则就会失去这种信任。
价值宣言
价值是生存的戒律，是人们内心深处持有的信念，这种信念告诉人们，一种生存状态或一种结果绝对好于另外一种。价值是通过行为表现出来的，价值观是“说”的东西，行为是“做”的东西，企业的价值公开宣布了对每位员工行为的希望。
建立一套价值观的目的是制定行为规范，以便形成具有凝聚力的企业文化并为愿景和使命提供支持。价值为企业建立了一个框架，在这个框架范围内，企业的每个成员都可以负责任地自由工作。当每个人完全拥护企业的价值时，人与人之间就可以相互信赖。员工是价值宣言的主要对象。鸟儿群飞时会遵守一些规则：每只鸟儿都努力与相邻的鸟保持最短距离，与相邻的鸟儿保持相同的飞行速度，向邻近鸟儿的重心方向飞行，并避开固定的物体。价值与这些规则相似，这些行为规则是鸟儿信奉的价值，它们通过这些价值成为一个内聚的整体。如果每个员工都遵守企业的价值，他们就会象一群鸟儿一样，成为一个内聚的整体。
共同的价值观能够培育信任和团结，也能产生凝聚力并形成统一体。强势团体的特点是内部气氛真诚友好，能够快速高效地谋求共同目标。团体的力量取决于每个成员是否能够遵守共同的规则，如果成员不认同价值，就不会团结一致。
三大宣言产生的方法——“四个为什么”
“四个为什么”是制定愿景、使命和价值宣言的有效方法，它清晰、简洁、自成系统，不仅可以确定企业的核心业务，将企业的内部动机和外部动机区分开来，使企业在内、外两方面实现自我，而且可以将企业的动机与企业各利益主体的动机结合起来，在员工的个人动机与企业的动机之间建立起驱动关系。通过理查德·巴雷特合伙公司的案例，可以看出建立愿景、使命和价值宣言的全过程。
第一步：确定企业的内部使命，把握企业的内在动机。
企业最基本的两个问题是：“核心业务是什么”、“如何才能实现增长和发展”。我们的答案是：核心业务是进行由价值驱动的企业变革；通过在世界范围内建立一个专业人员团队，致力于由价值驱动的企业变革，实现公司的成长和发展。所以，在世界范围内建立一个由专业人员组成的团队，致力于价值驱动的企业变革，就是企业的内部使命。
第二步：提出并解答第一个“为什么”，形成自我实现宣言，确定内部愿景，追问更深层次的内在动机。针对内部使命，我们提出“为什么要在世界范围内建立这样一个专业人员的团队，致力于价值驱动的企业变革？”答案是：“为全球企业的变革提供资源。”这就是我们的内部愿景。内部使命和内部愿景共同为企业及其员工的发展和成长指明了方向。
如果针对内部愿景提出“如何为全球企业的变革提供资源？”那么，我们在内部使命中会找到答案——“通过在世界范围内建立一个专业人员的团队，致力于由价值驱动的企业变革。”如果一家企业已经有了很好的内部愿景，但还没有内部使命，就应该针对内部愿景问“如何？”这样就可以形成内部使命。
第三步：在确定内部使命和内部愿景基础上，提出和解答第二个“为什么”，确定外部使命，把握外部动机。我们针对内部使命提出“为什么希望在全球范围内建立这样一个专业人员的团队，致力于进行由价值驱动的企业变革？”答案是“为了支持领导者建立愿景企业。”第二个“为什么”涉及的是我们与客户的关系，关照的是公司的外部动机，答案是能够激发公司客户兴趣的宣言，即公司的外部使命。
第四步：提出并解答第三个“为什么”，确定外部愿景，从更深层次上追问企业的外部动机。针对外部愿景提出“我们为什么要支持领导者建立愿景企业？”答案是“为了在世界范围内转变企业哲学。”第三个“为什么”的答案，就是我们的外部愿景。外部使命和外部愿景两个宣言共同阐述了我们将如何帮助客户，以及这样做将为社会带来哪些益处。
如果企业有了外部愿景，但没有外部使命，可以针对外部愿景提问“如何？”以便确定它的外部使命。
现在可以针对内部愿景提问“为什么”，以便检查内部愿景与外部愿景是否一致。外部愿景表述的是比内部愿景更深层次的一种动机。如果问“为什么希望为全球企业的变革提供资源？”我们可以在外部使命中找到答案——“为了在世界范围内转变企业哲学。”这是第四个“为什么？”通过这种方法，我们建立了一个连续的驱动环，将内部使命、内部愿景、外部使命、外部愿景四个宣言联系起来。为使命和愿景工作的团队会清醒地知道什么时候能够形成一个完整的驱动环，因为到那时，人们围绕自己制定的宣言将产生强烈的共鸣。如果没有共鸣，工作就没有完成。
第五步：确定支持内部动机的价值。为了确定这些价值，需要选择能够支持实现内部使命和愿景的价值，并需要使大家所持有的价值达成一致。我们选择的能够支持完成内部使命的价值是“优秀、创新和利润”，能够支持实现内部愿景的价值是“信任和战略联盟"。
"优秀"是为了组成专业人员的团队，“创新”是为了不断开发我们的企业变革模型和工具，“利润”是为了维持生计。我们需要通过自己的工作，不断投资开发企业变革模型和工具，建立全球的变革网络并产生足够的盈余，以便为非盈利组织开展有利于公共利益的工作提供条件。“信任”对于产生企业的凝聚力十分重要，而为了在世界范围内与志同道合的专家建立合作网络，则需要建立“战略联盟”。
第六步：确定支持外部动机的价值。为了确定这些价值，需要选择能够支持实现外部使命和愿景的价值，并需要使大家所持有的价值达成一致。我们选择的能够支持完成外部使命的价值是“服务和赋予能力”。我们选择的能够支持实现外部愿景的价值是“伦理道德和意识进化”。
我们通过为领导及其企业赋予能力，促进企业快速发展。这就是我们服务的方式。我们希望通过这种方法为意识的演进做出贡献。伦理道德的价值标准说明，我们的工作永远都是由最深层次的道德动机驱使。
第七步：确定部门的动机和价值。第一至六步通常由管理团队完成，这一步应从企业中其他人员那里获得反馈。这需要向下一层的管理人员（部门负责人）通报公司的宣言，并要求他们制定各自部门的使命宣言。他们对所在部门的使命宣言问“为什么”的时候，应能够在企业最高层次的宣言中找到答案。否则，可能需要修改自己部门的宣言或建议修改企业宣言。各部门还应考虑确定自己的价值，既可以支持企业选择的价值，也可以提出其它建议。
第八步：确定个人动机，在个人使命和企业使命之间建立驱动关系。当员工在对自己的使命宣言问“为什么”的时候，他们应该能够在部门宣言或企业宣言中找到答案。如果人们无法在部门或企业的使命和愿景中找到答案，这种驱动与被驱动的关系就会中断。在这种情况下，员工就无法在企业中实现个人价值。为了达到个人实现，个人使命必须与某个层次的企业愿景和使命建立驱动关系。企业应该帮助每个员工找到能够建立这种关系的工作，如果个人的动机与企业的动机一致，那么人们就能够发挥他们最深层次的生产力和创造力。员工的使命心理就会成为企业的竞争优势。
这样，每个人和每个部门都应该拥有一个明确的使命宣言，并且知道它们如何通过符合逻辑的驱动链与企业的使命和愿景建立联系。此时，管理团队应再次进行检查，确保部门宣言和企业宣言一致。完成这项工作并进行必要的调整，便可制定沟通战略，向员工通报企业的愿景、使命和价值。
什么是价值驱动的企业
价值驱动的企业把企业的伦理道德放在重要地位，对利润的追求以企业占据主导地位的道德为标准。为了多挣一分钱，企业做什么与不做什么，有明确的界限。在较低企业意识层次上经营的企业，在考虑问题和选择行为时，通常把利润放在首位，企业的伦理道德放在其次。而处在较高意识层次上经营的企业恰恰相反，伦理道德总是放在第一位。当企业上升至这一层次时，愿景和使命便有了牢固的价值基础，企业便会有目的地利用这些普遍的价值标准指导决策过程，影响企业的一切行为，培育具有凝聚力的企业文化，形成价值驱动的企业。
如果没有明确定义的价值，企业文化会受到领导人个性变化的影响。领导人更换了，企业价值也会随之变化。如果领导人的个性集中在较低的意识层次，则企业的经营会受个人利益的主导。如果领导人的个性集中在较高的意识层次，则企业的经营会受公共利益的主导。但把企业的发展仅仅局限在领导人身上，而不是建立在员工自觉认同的普遍价值之上，企业很难形成积极有力的文化。
价值驱动企业的三大宣言
起草真实完备、鼓舞人心的愿景、使命和价值宣言是建立价值驱动企业的第一步。很多企业所以缺乏积极有力的文化，主要原因是没有形成自己明确的愿景、使命和价值宣言。实践中主要有以下几种情况：第一，企业尚未确定愿景、使命和价值。第二，管理层已起草愿景、使命和价值宣言，但尚未向员工进行通报。第三，企业确定愿景、使命和价值，并向员工进行通报，但并未获得员工的认同，在这一过程中员工未获得发表意见或参与决策的机会。第四，企业确定愿景、使命和价值，并获得员工认同，但未将其纳入企业的机制、程序或运作，如未将价值和相关的行为规范纳入人力资源管理体制，特别是未纳入人员评估程序，没有形成以价值为基础的绩效评估程序和聘用政策。另外一个原因是企业的愿景、使命和价值宣言过于冗长或毫无新意，缺乏鼓舞人心的内容。起草愿景、使命和价值宣言必须明确宣言的目的、宣言的对象以及宣言应该为其对象做些什么。
愿景宣言
愿景宣言的主要目的是描述企业的发展蓝图以及如何实现企业自身价值。愿景反映的是比使命更深层次的动机。使命描述的是“方法”，愿景描述的是“目的”。川麦尔·柯罗公司（Trammell Crow）的愿景是“成为美国首屈一指的由客户利益驱动的房地产服务公司。”
愿景主要针对的是员工和社会的需求。对于员工而言，愿景描述的是企业会把他们带向哪里。如果愿景无法激发或鼓舞员工，就没有人愿意浪费时间为这一愿景工作。社会也希望了解企业的产品和服务是否会破坏环境，企业是否关心社会问题，以及企业是否在为人类做积极的贡献。
愿景宣言的任务是在员工与企业之间建立长期的驱动关系，并在社会上产生良好的商誉。这种驱动关系来自共同的愿景。共同的愿景能够形成共鸣，共鸣能够产生商誉。共鸣属于信念的层面，即人们对于自己所重视的事物持有共同的信念，而商誉属于行为层面。愿景一旦被群体成员认同，就具有特别强大的驱动力。那些建立强大品牌的企业，越来越多地将它们的品牌建立在社会愿景以及对世界负责任的基础上。它们认为自己有责任让世界变得更加美好。
使命宣言
使命宣言主要做两件事情：一是把企业的能量集中在核心业务上，二是为利益主体提供动力。企业成功后，经常面临向新的经营领域扩张的诱惑。如果进行扩张，能量就会分散，企业在核心业务方面就会失去竞争优势。因此，使命宣言的一个主要目的是界定和宣告企业的核心业务。办公家具生产商斯迪凯思公司（Steelcase）的使命宣言是“帮助人们更高效地工作。”
控股公司及企业集团的使命宣言并非宣告企业的核心业务，而是反映那些适用于集团内所有公司的价值。譬如，通用电气集团的使命宣言由三种价值构成：无国界、速度和延展。除集团的主导价值外，集团内的每个公司都应拥有愿景宣言和使命宣言，确定自己的核心业务，并激励员工、客户和消费者。
多数使命宣言针对的是员工、客户和股东三方面的利益主体。现在，越来越多的使命宣言开始注意整个社会。英特尔公司采用的就是传统的“三对象”法：“通过成为计算机行业最重要的集成模块供应商，为我们的客户、员工和股东提供最佳服务。”而默克公司（Merck）更倾向于采用“四对象”模式，将社会利益放在第一、客户利益第二、员工利益第三、股东利益第四。默克公司的使命是“为社会提供高质量的产品及服务，提供满足客户需求并可改善生活质量的创新方案和解决方案，为员工提供有意义的工作和晋升的机会，为投资者提供高额的回报。”
使命宣言不仅应与员工的内在动机相呼应，而且应关注客户关心的问题。员工希望通过工作实现个人价值，而客户需要高质量的产品和服务。因此，使命宣言的第二个目的是宣告企业将如何满足各利益主体的需求。当企业明确了如何对待各利益主体后，即与利益主体达成了一种双向的信任契约。当然，它们必须信守这些价值，否则就会失去这种信任。
价值宣言
价值是生存的戒律，是人们内心深处持有的信念，这种信念告诉人们，一种生存状态或一种结果绝对好于另外一种。价值是通过行为表现出来的，价值观是“说”的东西，行为是“做”的东西，企业的价值公开宣布了对每位员工行为的希望。
建立一套价值观的目的是制定行为规范，以便形成具有凝聚力的企业文化并为愿景和使命提供支持。价值为企业建立了一个框架，在这个框架范围内，企业的每个成员都可以负责任地自由工作。当每个人完全拥护企业的价值时，人与人之间就可以相互信赖。员工是价值宣言的主要对象。鸟儿群飞时会遵守一些规则：每只鸟儿都努力与相邻的鸟保持最短距离，与相邻的鸟儿保持相同的飞行速度，向邻近鸟儿的重心方向飞行，并避开固定的物体。价值与这些规则相似，这些行为规则是鸟儿信奉的价值，它们通过这些价值成为一个内聚的整体。如果每个员工都遵守企业的价值，他们就会象一群鸟儿一样，成为一个内聚的整体。
共同的价值观能够培育信任和团结，也能产生凝聚力并形成统一体。强势团体的特点是内部气氛真诚友好，能够快速高效地谋求共同目标。团体的力量取决于每个成员是否能够遵守共同的规则，如果成员不认同价值，就不会团结一致。
三大宣言产生的方法——“四个为什么”
“四个为什么”是制定愿景、使命和价值宣言的有效方法，它清晰、简洁、自成系统，不仅可以确定企业的核心业务，将企业的内部动机和外部动机区分开来，使企业在内、外两方面实现自我，而且可以将企业的动机与企业各利益主体的动机结合起来，在员工的个人动机与企业的动机之间建立起驱动关系。通过理查德·巴雷特合伙公司的案例，可以看出建立愿景、使命和价值宣言的全过程。
第一步：确定企业的内部使命，把握企业的内在动机。
企业最基本的两个问题是：“核心业务是什么”、“如何才能实现增长和发展”。我们的答案是：核心业务是进行由价值驱动的企业变革；通过在世界范围内建立一个专业人员团队，致力于由价值驱动的企业变革，实现公司的成长和发展。所以，在世界范围内建立一个由专业人员组成的团队，致力于价值驱动的企业变革，就是企业的内部使命。
第二步：提出并解答第一个“为什么”，形成自我实现宣言，确定内部愿景，追问更深层次的内在动机。针对内部使命，我们提出“为什么要在世界范围内建立这样一个专业人员的团队，致力于价值驱动的企业变革？”答案是：“为全球企业的变革提供资源。”这就是我们的内部愿景。内部使命和内部愿景共同为企业及其员工的发展和成长指明了方向。
如果针对内部愿景提出“如何为全球企业的变革提供资源？”那么，我们在内部使命中会找到答案——“通过在世界范围内建立一个专业人员的团队，致力于由价值驱动的企业变革。”如果一家企业已经有了很好的内部愿景，但还没有内部使命，就应该针对内部愿景问“如何？”这样就可以形成内部使命。
第三步：在确定内部使命和内部愿景基础上，提出和解答第二个“为什么”，确定外部使命，把握外部动机。我们针对内部使命提出“为什么希望在全球范围内建立这样一个专业人员的团队，致力于进行由价值驱动的企业变革？”答案是“为了支持领导者建立愿景企业。”第二个“为什么”涉及的是我们与客户的关系，关照的是公司的外部动机，答案是能够激发公司客户兴趣的宣言，即公司的外部使命。
第四步：提出并解答第三个“为什么”，确定外部愿景，从更深层次上追问企业的外部动机。针对外部愿景提出“我们为什么要支持领导者建立愿景企业？”答案是“为了在世界范围内转变企业哲学。”第三个“为什么”的答案，就是我们的外部愿景。外部使命和外部愿景两个宣言共同阐述了我们将如何帮助客户，以及这样做将为社会带来哪些益处。
如果企业有了外部愿景，但没有外部使命，可以针对外部愿景提问“如何？”以便确定它的外部使命。
现在可以针对内部愿景提问“为什么”，以便检查内部愿景与外部愿景是否一致。外部愿景表述的是比内部愿景更深层次的一种动机。如果问“为什么希望为全球企业的变革提供资源？”我们可以在外部使命中找到答案——“为了在世界范围内转变企业哲学。”这是第四个“为什么？”通过这种方法，我们建立了一个连续的驱动环，将内部使命、内部愿景、外部使命、外部愿景四个宣言联系起来。为使命和愿景工作的团队会清醒地知道什么时候能够形成一个完整的驱动环，因为到那时，人们围绕自己制定的宣言将产生强烈的共鸣。如果没有共鸣，工作就没有完成。
第五步：确定支持内部动机的价值。为了确定这些价值，需要选择能够支持实现内部使命和愿景的价值，并需要使大家所持有的价值达成一致。我们选择的能够支持完成内部使命的价值是“优秀、创新和利润”，能够支持实现内部愿景的价值是“信任和战略联盟"。
"优秀"是为了组成专业人员的团队，“创新”是为了不断开发我们的企业变革模型和工具，“利润”是为了维持生计。我们需要通过自己的工作，不断投资开发企业变革模型和工具，建立全球的变革网络并产生足够的盈余，以便为非盈利组织开展有利于公共利益的工作提供条件。“信任”对于产生企业的凝聚力十分重要，而为了在世界范围内与志同道合的专家建立合作网络，则需要建立“战略联盟”。
第六步：确定支持外部动机的价值。为了确定这些价值，需要选择能够支持实现外部使命和愿景的价值，并需要使大家所持有的价值达成一致。我们选择的能够支持完成外部使命的价值是“服务和赋予能力”。我们选择的能够支持实现外部愿景的价值是“伦理道德和意识进化”。
我们通过为领导及其企业赋予能力，促进企业快速发展。这就是我们服务的方式。我们希望通过这种方法为意识的演进做出贡献。伦理道德的价值标准说明，我们的工作永远都是由最深层次的道德动机驱使。
第七步：确定部门的动机和价值。第一至六步通常由管理团队完成，这一步应从企业中其他人员那里获得反馈。这需要向下一层的管理人员（部门负责人）通报公司的宣言，并要求他们制定各自部门的使命宣言。他们对所在部门的使命宣言问“为什么”的时候，应能够在企业最高层次的宣言中找到答案。否则，可能需要修改自己部门的宣言或建议修改企业宣言。各部门还应考虑确定自己的价值，既可以支持企业选择的价值，也可以提出其它建议。
第八步：确定个人动机，在个人使命和企业使命之间建立驱动关系。当员工在对自己的使命宣言问“为什么”的时候，他们应该能够在部门宣言或企业宣言中找到答案。如果人们无法在部门或企业的使命和愿景中找到答案，这种驱动与被驱动的关系就会中断。在这种情况下，员工就无法在企业中实现个人价值。为了达到个人实现，个人使命必须与某个层次的企业愿景和使命建立驱动关系。企业应该帮助每个员工找到能够建立这种关系的工作，如果个人的动机与企业的动机一致，那么人们就能够发挥他们最深层次的生产力和创造力。员工的使命心理就会成为企业的竞争优势。
这样，每个人和每个部门都应该拥有一个明确的使命宣言，并且知道它们如何通过符合逻辑的驱动链与企业的使命和愿景建立联系。此时，管理团队应再次进行检查，确保部门宣言和企业宣言一致。完成这项工作并进行必要的调整，便可制定沟通战略，向员工通报企业的愿景、使命和价值。