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能当潜水艇绝对当潜水艇，别让大家伙盯上。
第一道坎：产品
产品是1，市场和管理是0。
通常我们认为，在中国做互联网企业要过三关：产品关、市场关和管理关。但我的基本认识是，在创业初期，产品永远是一，市场和管理是后面的零。所以，刚开始，我经常开玩笑说公司里面有两个最没用的人，一个是我们前台，一个是CEO，因为其他都是工程师，都在做产品。
这个时候，你提什么市场，没用，管理，管理做得再好又怎么着呢。
在特别早期的时候，你的资源一定要在一个地方集中，就是产品。这包括在我们搭班子的时候，核心也是产品的班子，如果市场的班子进得过早，我看到太多的情况其实是对公司的干扰。为什么？动不动就在想，我们怎么样做Marketing，怎么把用户量发展起来，这个节奏是不对的。
第二道坎：融资——找个好副驾
创业者应该把投资人当作副驾驶，创业者相当于司机。他们共同之处就是都在抬头看路，看行业的未来发展，看企业；两者的差别就是方向盘在司机手里，副驾驶再急也没用，尤其在中国，基本不可能越界。
但是副驾驶有一个权力，人家选车，这么多车人家要选一辆车，对于创业者来讲没办法，我们天生只有一辆车，对于我们最大的挑战，要告诉投资人我们牛逼的是什么，往往奥拓开出奥迪的速度来，这是牛的，这其实是比我们司机的本事。
另外，找一个好副驾驶，越早的时候影响越大，因为无外乎今天这个市场，其实钱越来越多，原来投资人对创业者做尽职调查，现在越来越多的是创业者对投资人进行尽职调查。
第三道坎：市场——避免“成长死”
市场是很多创业者经常通不过的一个大坎，在这一个坎大量的创业者经常出现“成长死”这一现象。什么意思，就是我们认为自己能力很强了，所以在市场上就跟打了鸡血一样投入资源。
但是企业，其实最后自己跑的速度过快，把自己累死了，这样的案例特别多。市场这一关在创业早期出现的时候，它最大的风险就是会打乱你的节奏与产品打磨。
我有一个很重要的衡量标准，如果出于商业化的用户发展，在我整个用户发展里超过50%，我都认为是红灯区了。假如说你今天有十万的用户增长，有五万是买来的，这绝对是红灯区，也就意味着什么，你产品自己去拉动用户成长的动力是不足的，花钱你花得过BAT吗？钱一停，你的用户可能哗一下就下去了。
第四道坎：中型企业——最危险的阶段
我开始第一次组织变革大概是在2009年的6月，那个时候我们接近400人，我明显感觉到400人的管理要进行一次变革。为什么？因为开始出现二级的管理架构。
这个时候，直接站在桌子上告诉400个兄弟我们明天向东打的方式，已经不太好使。因为这时候你开始出现了多目标，你需要A小队明天早上到达某个山头，B小队明天六点到达哪个地方。这就要从游击队改成正规军了。
当我们有2000人左右的时候，我们进行了第二次管理变革。这次管理变革的核心思想，又是从正规军转向野战军。前面需要正规军，一点点习惯邮件的沟通，部门的会议，机构工作会怎么开，我们需要对表等很多细节，但公司人员到了2000人左右规模的时候，我发现人数在上升的同时其实大家的效率在下降。
其实，中型企业最危险。因为当我们还是小而美的时候，拼的是速度；但当我上了一定的规模，速度降下来了，但是势能却不能像BAT那么大。
第五道坎：要翻过去的几座大山
初创企业，是不愿意和别人发生正面冲突的。但当问题真的来临时，一定要直面竞争。
随着你的业务发展，竞争、作战就是你的成人礼。但你的竞争和作战都不在早期，我看很多小公司说BAT怎么超，我说开玩笑，俗一点的话，人家还没看得上你呢。我的建议是，能当潜水艇绝对当潜水艇，别让大家伙盯上。你一旦当不了潜水艇，真的就要快速上浮，必须立刻建立你市场的正面的品牌。因为在潜水艇的阶段，基本上你的品牌都在发烧友的群体，并不是在大众群体，一旦上浮，就必须立刻做品牌了。
第六道坎：创业中年危机
这里要讲的是，看看你自己，还有你的队伍是否有革命的信念。任何一个创业公司，时间上最完美的曲线是什么？三个三年。第一个三年活下来，找对产品方向；第二个三年发展壮大；第三个三年实现理想。
任何一个BAT或者大型的企业没有十年是达不到这个高度的。你看一两年上去了，几年他有个衰减，上得越快，说明你不扎实，摔得也快。
这里挑战的就是创业团队在时间上的压力。
所以说你看到中国的互联网企业到了创业8、9年，如果你没达到一个高度的时候，其实这个创业中年危机问题特别容易爆发。这时候，如果你和你的团队拥有革命的信念，说不定就能坚持下来了。
第七道坎：IPO——一个婚姻的开始
我们看马云，看雷军，上市的时候都很淡定。为什么，首先因为不是头一次了，其次因为这仅仅是婚姻的开始。市场好的时候结婚的人特别多。反过来你想想，中国的创业公司有多少人你今天就可以预测一定会离婚的，其实在国际资本市场里面没有20亿美金，根本都不会进入主流基金和投资公司的标的。
理性的讲，IPO就是一场婚姻，如果你IPO了这才仅仅是这场婚姻的开始，而且婚姻之后，就不是恋爱的时候1+1的生活，一旦结婚了那是1+1+N的生活，你后面还有丈母娘，还有孩子，还有好多，你需要按季度报道的。
第八道坎：管理——文化、蜕变
一个企业就像一个孩子，他有他的名字、性格、成长，我们都希望自己的孩子未来出人头地，但是过了18岁以后，他的性格已经固化了，你已经很难培养他的性格了，所以我们企业的性格和企业的文化，就像孩子一样，要看你早期怎么建立。
而互联网团队，激情、勤奋、简单、自我驱动是最关键的，不是靠管理，这么早就靠管理，那你后面这么多人的时候怎么管。
第九道坎：兄弟——福气！义气！
创业时最大的风险是什么？是班子，如果班子分裂了，其实意味着你这次创业失败了。方向可以调整，钱没了可以找钱，但是创业的班子分裂了，就意味着这次创业其实是失败的。
我觉得创业，需要三个“F”：
第一个F就是Friends。创业的目标就是爬到山顶，爬到山顶的时候，是你一个人欣赏风景还是有一票兄弟跟你一起欣赏风景，我觉得有一票兄弟跟你一起欣赏风景是幸福的，一个人欣赏风景是孤独的。
第二个F是Family。因为创业路上很难平衡家庭的时间，事业的时间，马云有一句话叫做年轻的时候工作就是生活，老的时候生活就是工作。
第三个F是师父。就是在每一个阶段，我们都能够找到“三人行必有我师”的这种交流对象，能够在一些关键问题上互动，点拨，我觉得这是很幸福的。
当CEO，当一把手，其实是一个非常孤独的岗位，为什么，有些时候有些事你连跟你的搭档都不适合谈，需要你自己想清楚，这时候你反过来需要一个在外面的你的这种师父或者是老师，这样的人去沟通，所以我觉得如果你的创业路上能有这三个F，那你一定能很幸福。
（本文作者为阿里巴巴集团合伙人，转自投资人说（ID：touzirenshuo），《中国经济信息》编辑）
第一道坎：产品
产品是1，市场和管理是0。
通常我们认为，在中国做互联网企业要过三关：产品关、市场关和管理关。但我的基本认识是，在创业初期，产品永远是一，市场和管理是后面的零。所以，刚开始，我经常开玩笑说公司里面有两个最没用的人，一个是我们前台，一个是CEO，因为其他都是工程师，都在做产品。
这个时候，你提什么市场，没用，管理，管理做得再好又怎么着呢。
在特别早期的时候，你的资源一定要在一个地方集中，就是产品。这包括在我们搭班子的时候，核心也是产品的班子，如果市场的班子进得过早，我看到太多的情况其实是对公司的干扰。为什么？动不动就在想，我们怎么样做Marketing，怎么把用户量发展起来，这个节奏是不对的。
第二道坎：融资——找个好副驾
创业者应该把投资人当作副驾驶，创业者相当于司机。他们共同之处就是都在抬头看路，看行业的未来发展，看企业；两者的差别就是方向盘在司机手里，副驾驶再急也没用，尤其在中国，基本不可能越界。
但是副驾驶有一个权力，人家选车，这么多车人家要选一辆车，对于创业者来讲没办法，我们天生只有一辆车，对于我们最大的挑战，要告诉投资人我们牛逼的是什么，往往奥拓开出奥迪的速度来，这是牛的，这其实是比我们司机的本事。
另外，找一个好副驾驶，越早的时候影响越大，因为无外乎今天这个市场，其实钱越来越多，原来投资人对创业者做尽职调查，现在越来越多的是创业者对投资人进行尽职调查。
第三道坎：市场——避免“成长死”
市场是很多创业者经常通不过的一个大坎，在这一个坎大量的创业者经常出现“成长死”这一现象。什么意思，就是我们认为自己能力很强了，所以在市场上就跟打了鸡血一样投入资源。
但是企业，其实最后自己跑的速度过快，把自己累死了，这样的案例特别多。市场这一关在创业早期出现的时候，它最大的风险就是会打乱你的节奏与产品打磨。
我有一个很重要的衡量标准，如果出于商业化的用户发展，在我整个用户发展里超过50%，我都认为是红灯区了。假如说你今天有十万的用户增长，有五万是买来的，这绝对是红灯区，也就意味着什么，你产品自己去拉动用户成长的动力是不足的，花钱你花得过BAT吗？钱一停，你的用户可能哗一下就下去了。
第四道坎：中型企业——最危险的阶段
我开始第一次组织变革大概是在2009年的6月，那个时候我们接近400人，我明显感觉到400人的管理要进行一次变革。为什么？因为开始出现二级的管理架构。
这个时候，直接站在桌子上告诉400个兄弟我们明天向东打的方式，已经不太好使。因为这时候你开始出现了多目标，你需要A小队明天早上到达某个山头，B小队明天六点到达哪个地方。这就要从游击队改成正规军了。
当我们有2000人左右的时候，我们进行了第二次管理变革。这次管理变革的核心思想，又是从正规军转向野战军。前面需要正规军，一点点习惯邮件的沟通，部门的会议，机构工作会怎么开，我们需要对表等很多细节，但公司人员到了2000人左右规模的时候，我发现人数在上升的同时其实大家的效率在下降。
其实，中型企业最危险。因为当我们还是小而美的时候，拼的是速度；但当我上了一定的规模，速度降下来了，但是势能却不能像BAT那么大。
第五道坎：要翻过去的几座大山
初创企业，是不愿意和别人发生正面冲突的。但当问题真的来临时，一定要直面竞争。
随着你的业务发展，竞争、作战就是你的成人礼。但你的竞争和作战都不在早期，我看很多小公司说BAT怎么超，我说开玩笑，俗一点的话，人家还没看得上你呢。我的建议是，能当潜水艇绝对当潜水艇，别让大家伙盯上。你一旦当不了潜水艇，真的就要快速上浮，必须立刻建立你市场的正面的品牌。因为在潜水艇的阶段，基本上你的品牌都在发烧友的群体，并不是在大众群体，一旦上浮，就必须立刻做品牌了。
第六道坎：创业中年危机
这里要讲的是，看看你自己，还有你的队伍是否有革命的信念。任何一个创业公司，时间上最完美的曲线是什么？三个三年。第一个三年活下来，找对产品方向；第二个三年发展壮大；第三个三年实现理想。
任何一个BAT或者大型的企业没有十年是达不到这个高度的。你看一两年上去了，几年他有个衰减，上得越快，说明你不扎实，摔得也快。
这里挑战的就是创业团队在时间上的压力。
所以说你看到中国的互联网企业到了创业8、9年，如果你没达到一个高度的时候，其实这个创业中年危机问题特别容易爆发。这时候，如果你和你的团队拥有革命的信念，说不定就能坚持下来了。
第七道坎：IPO——一个婚姻的开始
我们看马云，看雷军，上市的时候都很淡定。为什么，首先因为不是头一次了，其次因为这仅仅是婚姻的开始。市场好的时候结婚的人特别多。反过来你想想，中国的创业公司有多少人你今天就可以预测一定会离婚的，其实在国际资本市场里面没有20亿美金，根本都不会进入主流基金和投资公司的标的。
理性的讲，IPO就是一场婚姻，如果你IPO了这才仅仅是这场婚姻的开始，而且婚姻之后，就不是恋爱的时候1+1的生活，一旦结婚了那是1+1+N的生活，你后面还有丈母娘，还有孩子，还有好多，你需要按季度报道的。
第八道坎：管理——文化、蜕变
一个企业就像一个孩子，他有他的名字、性格、成长，我们都希望自己的孩子未来出人头地，但是过了18岁以后，他的性格已经固化了，你已经很难培养他的性格了，所以我们企业的性格和企业的文化，就像孩子一样，要看你早期怎么建立。
而互联网团队，激情、勤奋、简单、自我驱动是最关键的，不是靠管理，这么早就靠管理，那你后面这么多人的时候怎么管。
第九道坎：兄弟——福气！义气！
创业时最大的风险是什么？是班子，如果班子分裂了，其实意味着你这次创业失败了。方向可以调整，钱没了可以找钱，但是创业的班子分裂了，就意味着这次创业其实是失败的。
我觉得创业，需要三个“F”：
第一个F就是Friends。创业的目标就是爬到山顶，爬到山顶的时候，是你一个人欣赏风景还是有一票兄弟跟你一起欣赏风景，我觉得有一票兄弟跟你一起欣赏风景是幸福的，一个人欣赏风景是孤独的。
第二个F是Family。因为创业路上很难平衡家庭的时间，事业的时间，马云有一句话叫做年轻的时候工作就是生活，老的时候生活就是工作。
第三个F是师父。就是在每一个阶段，我们都能够找到“三人行必有我师”的这种交流对象，能够在一些关键问题上互动，点拨，我觉得这是很幸福的。
当CEO，当一把手，其实是一个非常孤独的岗位，为什么，有些时候有些事你连跟你的搭档都不适合谈，需要你自己想清楚，这时候你反过来需要一个在外面的你的这种师父或者是老师，这样的人去沟通，所以我觉得如果你的创业路上能有这三个F，那你一定能很幸福。
（本文作者为阿里巴巴集团合伙人，转自投资人说（ID：touzirenshuo），《中国经济信息》编辑）