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摘要：本文分析了现阶段施工项目成本管理与控制体系存在的主要问题，并就如何改进项目成本管理提出了一些对策和建议。
关键词：项目管理；成本
中图分类号： F275.3 文献标识码： A 文章编号： 成本指标是反映企业管理水平最见功夫、最实在的指标，只有在项目管理中化强成本控制,才能增强市场适应能力和竞争能力。因此，以项目利润成为企业利润主要来源的施工企业,成本控制就成为施工企业管理中的重中之重。
一、现阶段施工项目成本管理与控制中的主要问题
1.成本管理和控制体制不健全，成本核算流于形式
企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，而项目职工也会表现出对成本漠不关心,于是成本控制就成为一句空话,项目的利润目标会大打折扣,有的甚至出现严重亏损。2.缺乏对项目实施全过程的成本控制，成本管理手段落后
国内许多施工企业，由于项目管理人员水平参差不齐和责任心的原因，各项管理制度和方法还不能有效地贯彻到项目管理的全过程之中。还有的施工企业由于工期的制约和完成产值的要求，而忽视了预算成本的控制和执行，导致成本较预算成本较大增加。3.项目成本会计核算存在的问题，成本管理信息失真。
成本信息的失真表现为：①不区分经营性支出和非经营性支出，许多企业乱挤、乱摊成本或不计、少计成本的现象普遍存在，严重违反成本核算制度；②不区分成本核算对象，成本界限不清，其核算现象归集成本不实；③不区分会计期间，乱计成本等。由于错误的成本核算所提供的失实的成本信息，一方面会导致企业所进行的成本管理失控、失效，另一方面使企业不能依据成本信息评价内部各单位的工作业绩，弱化了企业内部管理。
二、项目管理与成本控制的策略
1、强化员工成本意识，形成责、权、利相结合的成本管控体系
一是在项目开工之初，应根据工程实际需要，按照“精简、高效、节约”的原则，科学合理地确定人员配备，降低人工成本。按照岗位需求，对何时进人、进多少人、进何种人，要事先筹划妥当。二是要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须加强成本管理教育，培养强烈的成本意识，做好成本计划和确定成本控制目标。三是要使每个员工都有明确的劳动定额和责任目标。
2、强化材料管理，控制工程成本
材料成本的管控需把好以下几道关：一是把好预算关。工程开工前，由项目部总工根据施工技术文件和业主的具体要求，反复对工程设计图纸进行分析，测定材料和设备需求数量，提出材料设备的申请计划，必要时请业主、设计参与，合同最终须经主管领导批准后方能生效。二是把好采购关。采购要货比三家，通过比价鉴别，优化选购，在确保质量的前提下，选购质优价廉的材料，达到降低采购成本目的，还要合理确定进货批量与批次。除非价格看涨，否则，要尽可能降低材料储备，减少资金成本和保管费用。同时，公开商家的联系方式，以提高透明度，增加监督力度。三是把好入库验收关。材料购回以后，应由采购部门、仓管部门、质检部门一同对其数量、质量、规格、型号等进行验收、入库登记。对易保管或到货即用的材料，验收后直接卸到用料现场，以减少二次搬运费用。四是把好出库发料关。根据用料计划，实行限额领料制度。健全出库台帐和审批领用手续。领用材料，需经项目经理或其指定的专人负责审批。特殊材料实行以旧换新制度。五是把好下料用料关。施工下料用料，应由技术人员或有经验的技师跟班指导，减少浪费。六是把好边角余料回收再用关。边角余料要回收，多余材料应及时退库。还要及时进行现场清理，做到工完料尽。
3、强化财务管理，控制非生产性支出
建立财务收支计划制度，实行专款专用，以用款计划控制成本费用的支出。大力提倡“节约光荣，浪费可耻”的风气。在办公用品的消耗上，要做到不浪费一张复印纸的程度，在生活用水用电上，要做到“不开长明灯，不留长流水”的节约习惯。特别是要严格控制招待费，招待费要坚持内外有别，应视情况而定，内部招待应坚持在内部食堂吃饭，在内部招待所住宿，既节约成本又便于工作等等。让一些不必要的费用开支得到严格的控制。
4、强化质量管理，控制质量成本
实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，都要进行详细的技术交底，从施工规范方面严把质量关，采用科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施，建立工序质量签证制度，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避免因为出现质量事故而导致成本增加；同时，在确保施工質量达到设计要求和合同约定的质量目标的前提下，尽可能降低工程成本。
5、强化安全管理，控制事故成本
项目部要提前做好安全预案措施，建立健全安全管理网络，落实好各级安全岗位的定员、定岗、定责，选派一些工作认真、胆大心细的职工从事安全管理工作。项目开工前，应组织施工人员进行安全培训和安全技术交底。在项目管理过程中，要加强对重点领域、重点部位、关键工序的安全监管，及时发现事故隐患，积极做好防范措施，把安全事故消灭在萌芽状态。
6、强化合同管理，提高索赔意识，扩大利润空间
一是要认真寻求优化或变更设计的可能。在图纸会审时，从方便施工、利于加快工程进度、能确保质量、同时又能降低资源消耗、增加工程收入几方面着手，积极提出修改意见。二是要及时办理签证。由于工程工艺等的变更，导致合同承包范围、工程包干单价随之发生变化，而许多业主在变更时，不是在口头上就是会议上要求变更，往往很少发出书面通知，项目部应主动将其间发生的工程变更从自身角度出发，写出核定单，办好相关签字手续，并纳入当月工程款计收。三是要强化索赔管理。在项目管理过程中应熟练掌握有关索赔工作的程序及内容，及时做好索赔资料的收集、整理、保存工作，还要加强施工现场签证管理工作。通过对发生的索赔事件进行及时、合理的处理，可以进一步保障施工项目的施工工期及降低费用支出，确保成本得以有效控制。
三、小结
影响项目成本管理的因素是多方面的，不是哪种技术、方法可以绝对控制和完全解决的。不过，要记住：“只有亏损的管理，没有亏损的工程”。只要我们在项目成本管理的实际操作中善于灵活、技巧、发展地运用这些方法，就能够探索出一套适应本项目成本管理的好方法，使项目成本得到有效控制，项目盈利能力就会大大增强。参考文献：
[1]吕永宏、侯波.浅谈建筑施工项目成本控制.[J].甘肃科技.2009(11):79
[2]董海兵.建筑工程管理中的成本控制.[J].科技风.2010(7):73
[3]买亚锋.建筑施工企业项目管理创新研究.[J].新西部.2010(8):65
关键词：项目管理；成本
中图分类号： F275.3 文献标识码： A 文章编号： 成本指标是反映企业管理水平最见功夫、最实在的指标，只有在项目管理中化强成本控制,才能增强市场适应能力和竞争能力。因此，以项目利润成为企业利润主要来源的施工企业,成本控制就成为施工企业管理中的重中之重。
一、现阶段施工项目成本管理与控制中的主要问题
1.成本管理和控制体制不健全，成本核算流于形式
企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，而项目职工也会表现出对成本漠不关心,于是成本控制就成为一句空话,项目的利润目标会大打折扣,有的甚至出现严重亏损。2.缺乏对项目实施全过程的成本控制，成本管理手段落后
国内许多施工企业，由于项目管理人员水平参差不齐和责任心的原因，各项管理制度和方法还不能有效地贯彻到项目管理的全过程之中。还有的施工企业由于工期的制约和完成产值的要求，而忽视了预算成本的控制和执行，导致成本较预算成本较大增加。3.项目成本会计核算存在的问题，成本管理信息失真。
成本信息的失真表现为：①不区分经营性支出和非经营性支出，许多企业乱挤、乱摊成本或不计、少计成本的现象普遍存在，严重违反成本核算制度；②不区分成本核算对象，成本界限不清，其核算现象归集成本不实；③不区分会计期间，乱计成本等。由于错误的成本核算所提供的失实的成本信息，一方面会导致企业所进行的成本管理失控、失效，另一方面使企业不能依据成本信息评价内部各单位的工作业绩，弱化了企业内部管理。
二、项目管理与成本控制的策略
1、强化员工成本意识，形成责、权、利相结合的成本管控体系
一是在项目开工之初，应根据工程实际需要，按照“精简、高效、节约”的原则，科学合理地确定人员配备，降低人工成本。按照岗位需求，对何时进人、进多少人、进何种人，要事先筹划妥当。二是要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须加强成本管理教育，培养强烈的成本意识，做好成本计划和确定成本控制目标。三是要使每个员工都有明确的劳动定额和责任目标。
2、强化材料管理，控制工程成本
材料成本的管控需把好以下几道关：一是把好预算关。工程开工前，由项目部总工根据施工技术文件和业主的具体要求，反复对工程设计图纸进行分析，测定材料和设备需求数量，提出材料设备的申请计划，必要时请业主、设计参与，合同最终须经主管领导批准后方能生效。二是把好采购关。采购要货比三家，通过比价鉴别，优化选购，在确保质量的前提下，选购质优价廉的材料，达到降低采购成本目的，还要合理确定进货批量与批次。除非价格看涨，否则，要尽可能降低材料储备，减少资金成本和保管费用。同时，公开商家的联系方式，以提高透明度，增加监督力度。三是把好入库验收关。材料购回以后，应由采购部门、仓管部门、质检部门一同对其数量、质量、规格、型号等进行验收、入库登记。对易保管或到货即用的材料，验收后直接卸到用料现场，以减少二次搬运费用。四是把好出库发料关。根据用料计划，实行限额领料制度。健全出库台帐和审批领用手续。领用材料，需经项目经理或其指定的专人负责审批。特殊材料实行以旧换新制度。五是把好下料用料关。施工下料用料，应由技术人员或有经验的技师跟班指导，减少浪费。六是把好边角余料回收再用关。边角余料要回收，多余材料应及时退库。还要及时进行现场清理，做到工完料尽。
3、强化财务管理，控制非生产性支出
建立财务收支计划制度，实行专款专用，以用款计划控制成本费用的支出。大力提倡“节约光荣，浪费可耻”的风气。在办公用品的消耗上，要做到不浪费一张复印纸的程度，在生活用水用电上，要做到“不开长明灯，不留长流水”的节约习惯。特别是要严格控制招待费，招待费要坚持内外有别，应视情况而定，内部招待应坚持在内部食堂吃饭，在内部招待所住宿，既节约成本又便于工作等等。让一些不必要的费用开支得到严格的控制。
4、强化质量管理，控制质量成本
实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，都要进行详细的技术交底，从施工规范方面严把质量关，采用科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施，建立工序质量签证制度，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避免因为出现质量事故而导致成本增加；同时，在确保施工質量达到设计要求和合同约定的质量目标的前提下，尽可能降低工程成本。
5、强化安全管理，控制事故成本
项目部要提前做好安全预案措施，建立健全安全管理网络，落实好各级安全岗位的定员、定岗、定责，选派一些工作认真、胆大心细的职工从事安全管理工作。项目开工前，应组织施工人员进行安全培训和安全技术交底。在项目管理过程中，要加强对重点领域、重点部位、关键工序的安全监管，及时发现事故隐患，积极做好防范措施，把安全事故消灭在萌芽状态。
6、强化合同管理，提高索赔意识，扩大利润空间
一是要认真寻求优化或变更设计的可能。在图纸会审时，从方便施工、利于加快工程进度、能确保质量、同时又能降低资源消耗、增加工程收入几方面着手，积极提出修改意见。二是要及时办理签证。由于工程工艺等的变更，导致合同承包范围、工程包干单价随之发生变化，而许多业主在变更时，不是在口头上就是会议上要求变更，往往很少发出书面通知，项目部应主动将其间发生的工程变更从自身角度出发，写出核定单，办好相关签字手续，并纳入当月工程款计收。三是要强化索赔管理。在项目管理过程中应熟练掌握有关索赔工作的程序及内容，及时做好索赔资料的收集、整理、保存工作，还要加强施工现场签证管理工作。通过对发生的索赔事件进行及时、合理的处理，可以进一步保障施工项目的施工工期及降低费用支出，确保成本得以有效控制。
三、小结
影响项目成本管理的因素是多方面的，不是哪种技术、方法可以绝对控制和完全解决的。不过，要记住：“只有亏损的管理，没有亏损的工程”。只要我们在项目成本管理的实际操作中善于灵活、技巧、发展地运用这些方法，就能够探索出一套适应本项目成本管理的好方法，使项目成本得到有效控制，项目盈利能力就会大大增强。参考文献：
[1]吕永宏、侯波.浅谈建筑施工项目成本控制.[J].甘肃科技.2009(11):79
[2]董海兵.建筑工程管理中的成本控制.[J].科技风.2010(7):73
[3]买亚锋.建筑施工企业项目管理创新研究.[J].新西部.2010(8):65