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人们越来越情绪化。贯穿2020年的突发事件，如全球疫情、气候灾害、经济不稳定以及社会不满，导致员工带到工作中的情绪远比以往更大。这就和原本根深蒂固的职场规范——喜怒不形于色，方显得体“专业”风范——发生了冲突。
与此同时，关于情绪压抑的研究表明，掩藏情绪会带来长期代价，而情绪若被强压，还会反弹式爆发，造成不利后果。因此，在塑造情绪环境（emotional landscape，由全体员工的情绪构成）方面，领导者势必要扮演一种更积极的角色。由于情绪环境直接影响员工对形势、任务和所应采取行动的认识，因此它可能促进也可能妨碍组织战略目标的实现。领导者要鼓励员工在团队内部表达情绪，从而帮助组织发挥最佳效能。
在领导者与其团队面对这种情绪环境时，目前可用的工具基本上都是些老掉牙的策略，比如鼓励人们在工作中随时随地控制情绪，或发表鼓舞士气的谈话。而领导者需要一份指南，更加细致入微、有的放矢地回应员工的情绪状态。我们介绍四种方法——培养情绪、统一情绪、认可情绪和丰富情绪——让领导者能够管理情绪涌动的工作环境，激发创造力和生产力。
基于我们与全球《财富》（Fortune）100强企业合作的高管领导力发展项目，以及在该领域持续开展的研究，我们发现，在传统的团队与组织情绪管理方法中，领导者容易过度依赖两种方法：给人打气和敲警钟。
众多管理者坚信在团队中调动一种积极正面、高亢振奋的情绪状态，是获得超高绩效的一种有效策略。因此，只要一开会，许多管理者就变着法儿使用这种策略，给整个团队打气，以鼓舞个人情绪。微软前CEO史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）犹如音乐节摇滚歌星般的热烈出场，就是这种做法的著名范例。当然，这只是一个极端例子，但我们也看到，还有其他许多领导会在开会前采用类似鲍尔默的套路，只是没有那么张扬，比如他们会播放令人精神振奋的音乐，让每个人都来分享一条好消息，或让所有人都站起身来走动一下，而后再进入议程。
另一些管理者则采取敲警钟的情绪抑制策略。许多人认为，通过强调失败的代价渲染忧虑的情绪，是集中团队注意力和投入度的一种有效做法。一位负责数据安全工作的新晋高管告诉我们，他发现激励团队的最好办法，就是对当期关键绩效指标（KPI）未能完成之事，公开表达自己的担忧。他认为这样可以打消员工的自满情绪，激励他们更加努力地工作。
这两种方法虽截然不同，却隐藏着一个重要的相似之处：两者都创造了情绪的一致性。两种做法都引导团队走向共同的情绪体验，而非个性化与多样化的体验。不管某位管理者诉诸的是积极情绪还是消极情绪，其结果都是情绪类型的丰富程度降低。
领导者之所以采用这些方法，是因为它们在某些极特殊的情况下是有效的。实际上，有不少研究支持这样一种观点，即提升情绪一致性有利于改进团队绩效，特别是当团队正在执行清晰明确的战略时。如果一个团队拥有某种共同情绪，其成员就能够更好地统一认识，并采取执行既定策略所需的行动。
然而，在情绪一致性带来的影响背后，实际情况要复杂得多。因为情绪一致，于是对当前事件的反应中，极其重要的个体差异被压至最低，这可能会妨碍团队建立起包容性文化，不管这看上去是多么违反直觉。更重要的是，由于团队情绪的趋同直接减少了观点表达的多样性，因此它也影响了团队的运作方式：当最佳前进道路尚不明朗时，努力培养相同的情绪，实际上会压制人们的意见表达，而对于创意过程、决策和整个创新尝试而言，允许人们各抒己见是至关重要的。
行为科学方面的研究则表明，更复杂、更多样化的情绪体验，实际上可以激发更加多样化的问题思考方式。
因为情绪与知识的组织及检索方式相互影响，也会让千差万别的情绪带来迥然不同的想法。例如，情绪一致性记忆效应（moodcongruent memory effect）就描述了这样一种现象：当我们身处正面情绪时，我们更容易联想和积极体验相关的知识；而当我们身陷负面情绪之中，我们就更容易联想与消极体验相关的知识。与24小时前经历的开心一刻和欢乐时光相比，上下班被堵在高速路上带来的愤怒，更容易让我们想起生活中所有苦难和创伤。因此，一个有着相似情绪的集体，也会持有相似的偏见。而一个拥有更加丰富情绪环境的群体，在对手头问题的看法上，偏见会更少，视野会更开阔。
对管理者而言，较明智的做法并不是让工作中的情绪体验趋于同一，而是采用一种更具针对性的情绪管理方法：考虑正在进行的任务属于什么性质，以及这项任务的理想情绪环境。
根据我们多年来对管理者的观察，以及关于情绪环境的现有研究成果，我们建议，领导者在打造团队的理想情绪环境时，可以从两个初始问题入手。
目前的首要工作属于什么性质？团队眼下的主要目标是执行事先制定好的清晰战略吗？还是说，你需要团队去推陈出新、集思广益，去为紧迫问题提出新的解决方案？
团队当前的情绪环境是怎样的？聚焦于我们所说的“情绪透镜的光圈”，從全局出发审视整个团队，把注意力从个人转移到集体的情绪模式。团队成员中的情绪是相对趋同还是多样化的？看一看某个外部事件（比如重大的国际危机，或新近的公司通告）是否让团队成员产生了类似的感受。或者，反过来，他们个人生活中的种种经历（大大小小的事情，包括孩子出生、KPI进度，或公司重大公告，等等）是否造成了各种情绪？要关注整个群体的情绪气质，而不只是一两个人的。 要确定四种情绪管理策略中哪一种最有效，关键取决于你对这两组问题（执行型还是创新型，一致性还是多样性）的回答。若是选择了错误做法，可能会降低你们团队的效率。
一旦你确定了手头任务的性质和团队的当前情绪，就能定出一种最适合目前情况的策略。（参见副栏“情绪管理的四种策略”）下面我们将详细说明，某种策略为何适用于某种组合的情况。
培养情绪（当任务属于执行型，且当前情绪环境具有一致性时）。如前所述，研究表明，当成员拥有共同情绪时，团队能够更好地协调配合完成清晰明确的任务。为了从情绪的这种一致性中获益，领导者需要主动激发并承认这些情绪的存在，从而降低新情绪造成干扰的可能性，以免带来相反效果。要维持这种具有凝聚力的情绪模式，需要谋定而后动。如果团队氛围乐观积极，就分享能让大家继续团结一心的信息；如果氛围比较凝重，就以同理心来认可这种情绪的存在。
一位领导者最近和我们分享了一个案例：对于新冠危机导致的团队负面情绪上升，她是如何处理的。她告诉我们，在某次会议开始时，许多团队成员都对疫情会怎样影响公司表示了担忧。这位领导并未试图去宽慰大家的情绪，而是承认时局确实艰难。通过承认团队的这些负面情绪，并且按捺住粉饰太平的冲动，她做到了不伤害“有难同当”的同志之谊。她的团队也能够继续同心同德，执行一项携手渡过难关的计划。
统一情绪（当任务属于执行型，且当前情绪环境具有多样性时）。当你的团队需要协调配合实现一个共同目标，并且你觉察到各成员有着多种情绪，最有效的做法就是采用某种策略去提升情绪的一致性。此时，前文所说的“打气”或“敲警钟”的办法，可以有效地帮助你的团队做好执行任务的准备。
在这种情况下，管理者需要迅速采取有力行动，帮助团队成员进入某种相似的情绪状态。今年早些时候，我们看到，某大型非营利性组织的一位领导，在关停全部现场业务转向远程作业后不久，就采用了这种策略。有些利益相关者很高兴不用去办公室，有些人觉得和家人在一起还要上班很劳神，还有一些人对这些变化感到焦虑不安。于是，这位领导开始在线上会议中不时地暂停一下，去强调组织正在继续做一些事情，努力追求被员工奉为圭臬的使命。这种做法有效凝聚了集体情绪，使大家产生了希望和乐观的感受。
认可情绪（当任务属于创新型，且当前情绪环境具有多样性时）。当团队的目标是为紧迫问题找到新的解决方案，并且你发现成员有多种多样的情绪时，取得进展的最好方法，就是让这些不同的情绪得到倾听和认可。要避免会大幅提升或降低整个团队情绪（从而统一情绪）的会议方式。要为认可情绪创造空间，好让人们能够处理自己的情绪。相比试图压制这些情绪，或假装人是没有情感的机器，这样做会更有效率。公司里的情绪多样化会有利于思维的多元化。
一位聪明的领导用这种方法开启她周一上午的设计马拉松（design hackathon）。她认识到，有一个空间去包容各种情绪是很有价值的，其中既有意外堵在上下班路上造成的恼怒，也有周末探奇冒险留下的欢欣，以及居于两者之间的种种情绪。于是，她发起了一项在线调查，要求每个人列出自己正在体验的两种不同情绪。通过这小小一步，她肯定了公司内部丰富多彩的情绪环境，以及就推动手头创新任务而言，这是多么完美的一种情绪组合。
丰富情绪（当任务属于创新型，且当前情绪环境具有一致性时）。正如我们前面指出的，当情绪过于一致时，你从团队那里得到的创新思维无法达到最优水平。不管这种普遍存在的情绪是你培养的，还是某个外部事件的结果，皆是如此。在团队承担创造性项目时，领导者所需要做的，就是提升情绪环境的复杂度。
要做到这一点，方法非常简单：让团队成员回想自己职业生涯和个人生活中具体某个有意义的时刻，可以是他们觉得振奋或感到愤怒的时候，由此为提出创意的环节做好准备。让他们简单写下几个词，描述他们在这些时刻的感受。这个过程背后的神奇之处在于：对个人经验做这种广泛收集，所涉及的多种多样的情感，将有助于释放出更多想法和观点，用于解决创新难题。
当我们在领导力发展工作坊上开展这项练习时，我们通常只要求部分参与者重温这些涉及不同情绪的记忆。随后，我们会要求大家举手示意，看看该组提出的解决方案的数量和种类是否更多。我们发现，几乎总是如此。这种看似微不足道的干预，确实会推动员工提出更多的创造性想法。
对于丰富情绪，需要注意的是，当重大新闻造成大家类似的情绪反应时——例如，你们公司发布重大季度公告——此时不适合提出创意，不管那条新闻是令人惊喜，还是让人大失所望，因为在这样的时刻是很难疏散团队的注意力和共同情绪的。不妨把关键创意工作安排到另一个时间，也就是当造成这种共有情绪的源头平息时。
虽然这四种管理员工情绪的策略各自适用于不同的情况，但根据我们的经验，很多管理者未能运用认可情绪和丰富情绪的策略，因而错失重要机会。这也很好理解，因为这两种策略背离了“统一团队情绪总有益处”的传统观点。同样，情绪趋同虽然可以加速任務执行，但对于创新想法的产生有负面影响。
对于创造力来说，情绪的多样性是至关重要的。懂得这一点的管理者，可以有意识地培育执行与创新各自所需的不同情绪环境。这方面的领导工作并非多此一举。2020年令人情绪跌宕起伏而又变化无常的诸多事件，最后逼得领导者不得不对这件事迎难而上。
翻译：徐广彤
与此同时，关于情绪压抑的研究表明，掩藏情绪会带来长期代价，而情绪若被强压，还会反弹式爆发，造成不利后果。因此，在塑造情绪环境（emotional landscape，由全体员工的情绪构成）方面，领导者势必要扮演一种更积极的角色。由于情绪环境直接影响员工对形势、任务和所应采取行动的认识，因此它可能促进也可能妨碍组织战略目标的实现。领导者要鼓励员工在团队内部表达情绪，从而帮助组织发挥最佳效能。
在领导者与其团队面对这种情绪环境时，目前可用的工具基本上都是些老掉牙的策略，比如鼓励人们在工作中随时随地控制情绪，或发表鼓舞士气的谈话。而领导者需要一份指南，更加细致入微、有的放矢地回应员工的情绪状态。我们介绍四种方法——培养情绪、统一情绪、认可情绪和丰富情绪——让领导者能够管理情绪涌动的工作环境，激发创造力和生产力。
传统情绪管理方法有何局限
基于我们与全球《财富》（Fortune）100强企业合作的高管领导力发展项目，以及在该领域持续开展的研究，我们发现，在传统的团队与组织情绪管理方法中，领导者容易过度依赖两种方法：给人打气和敲警钟。
众多管理者坚信在团队中调动一种积极正面、高亢振奋的情绪状态，是获得超高绩效的一种有效策略。因此，只要一开会，许多管理者就变着法儿使用这种策略，给整个团队打气，以鼓舞个人情绪。微软前CEO史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）犹如音乐节摇滚歌星般的热烈出场，就是这种做法的著名范例。当然，这只是一个极端例子，但我们也看到，还有其他许多领导会在开会前采用类似鲍尔默的套路，只是没有那么张扬，比如他们会播放令人精神振奋的音乐，让每个人都来分享一条好消息，或让所有人都站起身来走动一下，而后再进入议程。
另一些管理者则采取敲警钟的情绪抑制策略。许多人认为，通过强调失败的代价渲染忧虑的情绪，是集中团队注意力和投入度的一种有效做法。一位负责数据安全工作的新晋高管告诉我们，他发现激励团队的最好办法，就是对当期关键绩效指标（KPI）未能完成之事，公开表达自己的担忧。他认为这样可以打消员工的自满情绪，激励他们更加努力地工作。
这两种方法虽截然不同，却隐藏着一个重要的相似之处：两者都创造了情绪的一致性。两种做法都引导团队走向共同的情绪体验，而非个性化与多样化的体验。不管某位管理者诉诸的是积极情绪还是消极情绪，其结果都是情绪类型的丰富程度降低。
领导者之所以采用这些方法，是因为它们在某些极特殊的情况下是有效的。实际上，有不少研究支持这样一种观点，即提升情绪一致性有利于改进团队绩效，特别是当团队正在执行清晰明确的战略时。如果一个团队拥有某种共同情绪，其成员就能够更好地统一认识，并采取执行既定策略所需的行动。
然而，在情绪一致性带来的影响背后，实际情况要复杂得多。因为情绪一致，于是对当前事件的反应中，极其重要的个体差异被压至最低，这可能会妨碍团队建立起包容性文化，不管这看上去是多么违反直觉。更重要的是，由于团队情绪的趋同直接减少了观点表达的多样性，因此它也影响了团队的运作方式：当最佳前进道路尚不明朗时，努力培养相同的情绪，实际上会压制人们的意见表达，而对于创意过程、决策和整个创新尝试而言，允许人们各抒己见是至关重要的。
行为科学方面的研究则表明，更复杂、更多样化的情绪体验，实际上可以激发更加多样化的问题思考方式。
因为情绪与知识的组织及检索方式相互影响，也会让千差万别的情绪带来迥然不同的想法。例如，情绪一致性记忆效应（moodcongruent memory effect）就描述了这样一种现象：当我们身处正面情绪时，我们更容易联想和积极体验相关的知识；而当我们身陷负面情绪之中，我们就更容易联想与消极体验相关的知识。与24小时前经历的开心一刻和欢乐时光相比，上下班被堵在高速路上带来的愤怒，更容易让我们想起生活中所有苦难和创伤。因此，一个有着相似情绪的集体，也会持有相似的偏见。而一个拥有更加丰富情绪环境的群体，在对手头问题的看法上，偏见会更少，视野会更开阔。
考虑情绪管理的背景
对管理者而言，较明智的做法并不是让工作中的情绪体验趋于同一，而是采用一种更具针对性的情绪管理方法：考虑正在进行的任务属于什么性质，以及这项任务的理想情绪环境。
根据我们多年来对管理者的观察，以及关于情绪环境的现有研究成果，我们建议，领导者在打造团队的理想情绪环境时，可以从两个初始问题入手。
目前的首要工作属于什么性质？团队眼下的主要目标是执行事先制定好的清晰战略吗？还是说，你需要团队去推陈出新、集思广益，去为紧迫问题提出新的解决方案？
团队当前的情绪环境是怎样的？聚焦于我们所说的“情绪透镜的光圈”，從全局出发审视整个团队，把注意力从个人转移到集体的情绪模式。团队成员中的情绪是相对趋同还是多样化的？看一看某个外部事件（比如重大的国际危机，或新近的公司通告）是否让团队成员产生了类似的感受。或者，反过来，他们个人生活中的种种经历（大大小小的事情，包括孩子出生、KPI进度，或公司重大公告，等等）是否造成了各种情绪？要关注整个群体的情绪气质，而不只是一两个人的。 要确定四种情绪管理策略中哪一种最有效，关键取决于你对这两组问题（执行型还是创新型，一致性还是多样性）的回答。若是选择了错误做法，可能会降低你们团队的效率。
拓展情绪管理方法
一旦你确定了手头任务的性质和团队的当前情绪，就能定出一种最适合目前情况的策略。（参见副栏“情绪管理的四种策略”）下面我们将详细说明，某种策略为何适用于某种组合的情况。
培养情绪（当任务属于执行型，且当前情绪环境具有一致性时）。如前所述，研究表明，当成员拥有共同情绪时，团队能够更好地协调配合完成清晰明确的任务。为了从情绪的这种一致性中获益，领导者需要主动激发并承认这些情绪的存在，从而降低新情绪造成干扰的可能性，以免带来相反效果。要维持这种具有凝聚力的情绪模式，需要谋定而后动。如果团队氛围乐观积极，就分享能让大家继续团结一心的信息；如果氛围比较凝重，就以同理心来认可这种情绪的存在。
一位领导者最近和我们分享了一个案例：对于新冠危机导致的团队负面情绪上升，她是如何处理的。她告诉我们，在某次会议开始时，许多团队成员都对疫情会怎样影响公司表示了担忧。这位领导并未试图去宽慰大家的情绪，而是承认时局确实艰难。通过承认团队的这些负面情绪，并且按捺住粉饰太平的冲动，她做到了不伤害“有难同当”的同志之谊。她的团队也能够继续同心同德，执行一项携手渡过难关的计划。
统一情绪（当任务属于执行型，且当前情绪环境具有多样性时）。当你的团队需要协调配合实现一个共同目标，并且你觉察到各成员有着多种情绪，最有效的做法就是采用某种策略去提升情绪的一致性。此时，前文所说的“打气”或“敲警钟”的办法，可以有效地帮助你的团队做好执行任务的准备。
在这种情况下，管理者需要迅速采取有力行动，帮助团队成员进入某种相似的情绪状态。今年早些时候，我们看到，某大型非营利性组织的一位领导，在关停全部现场业务转向远程作业后不久，就采用了这种策略。有些利益相关者很高兴不用去办公室，有些人觉得和家人在一起还要上班很劳神，还有一些人对这些变化感到焦虑不安。于是，这位领导开始在线上会议中不时地暂停一下，去强调组织正在继续做一些事情，努力追求被员工奉为圭臬的使命。这种做法有效凝聚了集体情绪，使大家产生了希望和乐观的感受。
认可情绪（当任务属于创新型，且当前情绪环境具有多样性时）。当团队的目标是为紧迫问题找到新的解决方案，并且你发现成员有多种多样的情绪时，取得进展的最好方法，就是让这些不同的情绪得到倾听和认可。要避免会大幅提升或降低整个团队情绪（从而统一情绪）的会议方式。要为认可情绪创造空间，好让人们能够处理自己的情绪。相比试图压制这些情绪，或假装人是没有情感的机器，这样做会更有效率。公司里的情绪多样化会有利于思维的多元化。
一位聪明的领导用这种方法开启她周一上午的设计马拉松（design hackathon）。她认识到，有一个空间去包容各种情绪是很有价值的，其中既有意外堵在上下班路上造成的恼怒，也有周末探奇冒险留下的欢欣，以及居于两者之间的种种情绪。于是，她发起了一项在线调查，要求每个人列出自己正在体验的两种不同情绪。通过这小小一步，她肯定了公司内部丰富多彩的情绪环境，以及就推动手头创新任务而言，这是多么完美的一种情绪组合。
丰富情绪（当任务属于创新型，且当前情绪环境具有一致性时）。正如我们前面指出的，当情绪过于一致时，你从团队那里得到的创新思维无法达到最优水平。不管这种普遍存在的情绪是你培养的，还是某个外部事件的结果，皆是如此。在团队承担创造性项目时，领导者所需要做的，就是提升情绪环境的复杂度。
要做到这一点，方法非常简单：让团队成员回想自己职业生涯和个人生活中具体某个有意义的时刻，可以是他们觉得振奋或感到愤怒的时候，由此为提出创意的环节做好准备。让他们简单写下几个词，描述他们在这些时刻的感受。这个过程背后的神奇之处在于：对个人经验做这种广泛收集，所涉及的多种多样的情感，将有助于释放出更多想法和观点，用于解决创新难题。
当我们在领导力发展工作坊上开展这项练习时，我们通常只要求部分参与者重温这些涉及不同情绪的记忆。随后，我们会要求大家举手示意，看看该组提出的解决方案的数量和种类是否更多。我们发现，几乎总是如此。这种看似微不足道的干预，确实会推动员工提出更多的创造性想法。
对于丰富情绪，需要注意的是，当重大新闻造成大家类似的情绪反应时——例如，你们公司发布重大季度公告——此时不适合提出创意，不管那条新闻是令人惊喜，还是让人大失所望，因为在这样的时刻是很难疏散团队的注意力和共同情绪的。不妨把关键创意工作安排到另一个时间，也就是当造成这种共有情绪的源头平息时。
虽然这四种管理员工情绪的策略各自适用于不同的情况，但根据我们的经验，很多管理者未能运用认可情绪和丰富情绪的策略，因而错失重要机会。这也很好理解，因为这两种策略背离了“统一团队情绪总有益处”的传统观点。同样，情绪趋同虽然可以加速任務执行，但对于创新想法的产生有负面影响。
对于创造力来说，情绪的多样性是至关重要的。懂得这一点的管理者，可以有意识地培育执行与创新各自所需的不同情绪环境。这方面的领导工作并非多此一举。2020年令人情绪跌宕起伏而又变化无常的诸多事件，最后逼得领导者不得不对这件事迎难而上。
翻译：徐广彤