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摘要：企业发展可分为创业阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段等四个阶段，每阶段企业在不同的发展阶段都存在着不同的特点、发展目标和所面临的危机。在分析企业生命周期各个阶段特点的基础上，确定了与企业生命周期各阶段特征相适应的管理重点所在，并依据这些重点，就具体的管理方式和管理策略进行了探讨。
关键词：企业生命周期；管理方式；管理策略
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1009-0118（2011）-10-0-01
企业在不同的发展阶段具有不同的组织结构和组织特征。根据企业的发展状况和规模，企业发展可分为创业阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段等四个阶段[1]，每阶段都存在着不同的特点和发展目标。为了更好地适应环境的变化，只有根据组织在不同发展阶段的特征采用与之相适应的管理方式，才能产生更好的管理绩效。
一、企业生命周期各个阶段的特点
成长阶段的企业已确定了发展方向，是组织快速发展的时期。随着企业业务的扩展和员工人数的增加，组织的结构和信息处理过程等逐渐复杂，职能和业务部门开始出现，各种管理制度和规范机制开始建立。而创业者经过磨练成为具有管理技能的决策、指挥者，或通过引进有经验的管理人才来适应管理内容的变化。
成熟阶段的企业己经有了固定的产品和市场，规模也较大，组织结构模式、制度等方面都已经达到较高的水平。组织的制度体系完全成熟，管理层级和职能分工明显，大部分工作都要经过预先设定的程序才能完成[2]。由于规范的管理系统的存在，管理的随意性减少，但组织的应变和快速反应能力降低，企业内部的官僚习气开始出现。
衰退阶段的企业，由于企业存在的时期较长，管理者和员工按既定的规格化管理程序工作已成为习惯，组织结构复杂和人员臃肿，企业的运行效率降低，而企业决策也往往以风险规避型为主、习惯按部就班，这样企业就会慢慢老化，直至死亡。变革与发展将成为这一阶段的工作主题。
二、企业生命周期各阶段的管理重点
创业阶段的管理重点，应集中在技术引进、市场开拓、寻求资金、生产管理、招聘人员等方面。技术可以是创业者自己的技术，也可以是采用别人的专利成果。而生产管理的重点则在于企业的基础建设工作，即生产设备、生产工艺的调试、生产过程的控制等。在人才招聘上，要选聘具有一定工作经验、能承受工作压力，对企业和自身未来发展期望较大的员工。此时，由于企业各项业务活动的不确定性大，高度集权、粗放型、能快速对环境做出反应的管理方式比较有效。
进入成长阶段，随着企业发展方向的确定，管理的重点相应要做出调整。随着业务的发展，对各种生产要素的需求量激增，需要大量资金投入，筹措资金依然是工作重点。在生产方面，产品的批量化生产逐渐开始形成，对产品质量、成本控制和技术完善成为重点，通过产品质量巩固现有的顾客群体并获得新的客户。与之相适应，要采取各种促销策略不断扩大市场规模，保证产品的规模效应。随着企业规模增加，企业的管理急需规范化，专业分工和职能分离已经势在必行。
企业在经过较长时间的快速发展和管理规范化进程，进入稳定发展的时期，也就是成熟期。成熟期标志着企业的发展达到了一个比较稳定的水平。在此阶段，市场份额已经达到较高的水平，业务拓展的难度增加，营销管理又成为企业的管理重点。此外，随着管理的规范过程和组织层级增加，管理结构越来越僵化，灵活性较差，信息在组织中的传播链加长。纵横向协调、沟通与合作成为管理的重点。
三、企业生命周期各阶段的管理方式
根据企业发展的不同阶段的特点及工作的重点，企业管理的策略和手段也要与之相适应，各阶段的管理方式如下：
创业期的企业进入一个新的行业或市场，要与经营多年的竞争对手进行竞争并生存下来，会面临很多的困境和压力。在产品选择上，要选择有前景、有核心竞争力的产品，并正确细分和选择目标市场。在财务上，要充分利用资本市场，利用财务杠杆的作用，用较低的融资成本筹集足够资金保证企业所需资源的及时投入。在人力资源方面，市场营销人员所占的比重应加大，员工的绩效考核应灵活，以激励为主。为使企业能及时对市场和环境做出反应，管理上应相对集权以提高企业的运作效率，防止威胁企业的生存的情况发生。
企业进入成长阶段，产品和服务被消费者所熟知，销售量快速增长，企业规模急剧扩张，依靠创业者和少数员工已不能满足企业发展的需要。决策重点应放在组织成长方面，其核心是人力资源管理，确保企业发展对人力资源的需求[3]。通过分权建立职能型的组织结构形式，并要采取成本领先战略，对生产过程实施严格控制。通过树立自身的品牌形象扩大市场份额，在竞争中占据有利的市场地位。
在成熟阶段，随着市场业务的饱和，要不断挖掘潜在的市场需求，要选择适当产品和业务方向，形成“幼童”、“明星”、“金牛”、“瘦狗”等不同类型业务的合理搭配，既保证企业目前经营和现金的需要，又能让企业可持续发展。企业要通过为顾客创造区别于竞争对手的价值，提高顾客的满意度，进而使顾客保持忠诚，维持和提高市场份额。在企业内部的运营管理上，加强沟通和协调方式的建立，以维持企业的高效运转。
在衰退阶段，要对企业的宏观环境、资产结构等进行分析，对企业的经营战略进行研究，重新确定企业的总体战略和经营战略。对发展不好的业务，采取收缩策略或收割策略，确定新的业务增长点，并可利用战略联盟、重组、合并等方式，克服企业在发展中的瓶颈，使企业重新进入新的发展阶段。
参考文献：
[1][美]爱迪思.企业生命周期[M].赵睿译.北京:中国社会科学出版社,1997.
[2]李功网，罗蔚.论企业生命周期视角下的中小企业管理[J].佛山科学技术学院学报(社会科学版),2010,(2):88-91.
[3]刘霄鹏.基于企业生命周期的领导与管理方式研究[D].东北师范大学,2007,(12).
关键词：企业生命周期；管理方式；管理策略
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1009-0118（2011）-10-0-01
企业在不同的发展阶段具有不同的组织结构和组织特征。根据企业的发展状况和规模，企业发展可分为创业阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段等四个阶段[1]，每阶段都存在着不同的特点和发展目标。为了更好地适应环境的变化，只有根据组织在不同发展阶段的特征采用与之相适应的管理方式，才能产生更好的管理绩效。
一、企业生命周期各个阶段的特点
成长阶段的企业已确定了发展方向，是组织快速发展的时期。随着企业业务的扩展和员工人数的增加，组织的结构和信息处理过程等逐渐复杂，职能和业务部门开始出现，各种管理制度和规范机制开始建立。而创业者经过磨练成为具有管理技能的决策、指挥者，或通过引进有经验的管理人才来适应管理内容的变化。
成熟阶段的企业己经有了固定的产品和市场，规模也较大，组织结构模式、制度等方面都已经达到较高的水平。组织的制度体系完全成熟，管理层级和职能分工明显，大部分工作都要经过预先设定的程序才能完成[2]。由于规范的管理系统的存在，管理的随意性减少，但组织的应变和快速反应能力降低，企业内部的官僚习气开始出现。
衰退阶段的企业，由于企业存在的时期较长，管理者和员工按既定的规格化管理程序工作已成为习惯，组织结构复杂和人员臃肿，企业的运行效率降低，而企业决策也往往以风险规避型为主、习惯按部就班，这样企业就会慢慢老化，直至死亡。变革与发展将成为这一阶段的工作主题。
二、企业生命周期各阶段的管理重点
创业阶段的管理重点，应集中在技术引进、市场开拓、寻求资金、生产管理、招聘人员等方面。技术可以是创业者自己的技术，也可以是采用别人的专利成果。而生产管理的重点则在于企业的基础建设工作，即生产设备、生产工艺的调试、生产过程的控制等。在人才招聘上，要选聘具有一定工作经验、能承受工作压力，对企业和自身未来发展期望较大的员工。此时，由于企业各项业务活动的不确定性大，高度集权、粗放型、能快速对环境做出反应的管理方式比较有效。
进入成长阶段，随着企业发展方向的确定，管理的重点相应要做出调整。随着业务的发展，对各种生产要素的需求量激增，需要大量资金投入，筹措资金依然是工作重点。在生产方面，产品的批量化生产逐渐开始形成，对产品质量、成本控制和技术完善成为重点，通过产品质量巩固现有的顾客群体并获得新的客户。与之相适应，要采取各种促销策略不断扩大市场规模，保证产品的规模效应。随着企业规模增加，企业的管理急需规范化，专业分工和职能分离已经势在必行。
企业在经过较长时间的快速发展和管理规范化进程，进入稳定发展的时期，也就是成熟期。成熟期标志着企业的发展达到了一个比较稳定的水平。在此阶段，市场份额已经达到较高的水平，业务拓展的难度增加，营销管理又成为企业的管理重点。此外，随着管理的规范过程和组织层级增加，管理结构越来越僵化，灵活性较差，信息在组织中的传播链加长。纵横向协调、沟通与合作成为管理的重点。
三、企业生命周期各阶段的管理方式
根据企业发展的不同阶段的特点及工作的重点，企业管理的策略和手段也要与之相适应，各阶段的管理方式如下：
创业期的企业进入一个新的行业或市场，要与经营多年的竞争对手进行竞争并生存下来，会面临很多的困境和压力。在产品选择上，要选择有前景、有核心竞争力的产品，并正确细分和选择目标市场。在财务上，要充分利用资本市场，利用财务杠杆的作用，用较低的融资成本筹集足够资金保证企业所需资源的及时投入。在人力资源方面，市场营销人员所占的比重应加大，员工的绩效考核应灵活，以激励为主。为使企业能及时对市场和环境做出反应，管理上应相对集权以提高企业的运作效率，防止威胁企业的生存的情况发生。
企业进入成长阶段，产品和服务被消费者所熟知，销售量快速增长，企业规模急剧扩张，依靠创业者和少数员工已不能满足企业发展的需要。决策重点应放在组织成长方面，其核心是人力资源管理，确保企业发展对人力资源的需求[3]。通过分权建立职能型的组织结构形式，并要采取成本领先战略，对生产过程实施严格控制。通过树立自身的品牌形象扩大市场份额，在竞争中占据有利的市场地位。
在成熟阶段，随着市场业务的饱和，要不断挖掘潜在的市场需求，要选择适当产品和业务方向，形成“幼童”、“明星”、“金牛”、“瘦狗”等不同类型业务的合理搭配，既保证企业目前经营和现金的需要，又能让企业可持续发展。企业要通过为顾客创造区别于竞争对手的价值，提高顾客的满意度，进而使顾客保持忠诚，维持和提高市场份额。在企业内部的运营管理上，加强沟通和协调方式的建立，以维持企业的高效运转。
在衰退阶段，要对企业的宏观环境、资产结构等进行分析，对企业的经营战略进行研究，重新确定企业的总体战略和经营战略。对发展不好的业务，采取收缩策略或收割策略，确定新的业务增长点，并可利用战略联盟、重组、合并等方式，克服企业在发展中的瓶颈，使企业重新进入新的发展阶段。
参考文献：
[1][美]爱迪思.企业生命周期[M].赵睿译.北京:中国社会科学出版社,1997.
[2]李功网，罗蔚.论企业生命周期视角下的中小企业管理[J].佛山科学技术学院学报(社会科学版),2010,(2):88-91.
[3]刘霄鹏.基于企业生命周期的领导与管理方式研究[D].东北师范大学,2007,(12).