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摘要：本文首先就实施施工项目成本控制精细化的意义进行了分析，并对施工项目成本控制精细化管理中存在的问题与对策进行了探讨，以供同仁参考。
关键词：施工项目;成本控制;精细化管理
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：
一. 引言
精细化管理，就是以法律法规为依据，以提高企业效率与效益为目的，运用现代管理模式，对管理对象实施精细、准确、快捷的规范与控制。面对当前市场经济的不断发展，建筑市场竞争日益激烈，原材料价格的不断攀升，业主的日益精明等新形势，这对承包项目的履约和企业的生存发展都极为不利。因此，成本控制精细化，是承包施工企业生存和发展的基础和核心，也是提升企业效益的根本方法和途径。
二. 实施施工项目成本控制精细化的意义
在建项目管理工作中，必须以成本管理为本。在项目管理上，承包商与业主的出发点和落脚点是不一样的，业主总是要求用最少的投入建造最优的工程，而承包商则是不断降低成本以兑现合同，实现效益最大化。在激烈的市场竞争条件下,企业创造效益的难度越来越大，机会空间越来越狭窄。高度重视成本管理工作，是严峻现实环境对我们的警示。一是在建项目点多面广、战线长，成本管理难度大；二是各种原材料价格上涨以及人工成本增大，给成本控制带来了挑战；三是由于主要依靠银行贷款，维持项目正常生产经营，银行利率调高，导致总体财务费用呈增长趋势；四是业主节省投资、确保概算、转嫁风险而超出合同外的要求更多更高，这对承包商的成本管理提出了新的更高的要求。五是国家严格的宏观调控政策以及对农民工权益的保护政策，也给控制成本带来了压力。这样的新环境、新情况，使“低成本战略”成为建筑企业立足生存的必然选择，要求我们成本管理工作必须更加精细化。
三.施工项目成本控制精细化管理中存在的问题
(1)不少企业法人和项目部两级都没有建立和健全项目成本管理体系，没有形成成本预算、成本责任、成本监控、成本分析、成本考核与奖惩等一整套规范的成本管理程序，抓不住重点，过程监控乏力。
(2)部分项目部对成本控制基本上处于无所作为、无能为力、无计可施的被动状态。
(3)部分项目经理作为成本控制第一责任人，没有指派专门领导分管成本，专司成本控制，没能或无法将责任细化分解下去。
(4)大部分项目部的成本控制方法还远离信息化技术，缺乏对成本程序化、数据化、模块化的精细核算与分析。
(5)两级成本控制的良性利益驱动机制还没有建立起来，控制成本的动力不足，责任追究不严。按现代化水平要求，我们的项目管理还处于初级阶段，有的单位成本管理甚至还没有起步。
四. 施工项目成本控制精细化的对策
(1) 企业法人要加强成本精细化管理
成本管理的成功与失败、项目的盈利与亏损，过程和结局出现在项目部; 但追本溯源，根子却出在企业法人身上。好的项目管理必然归结到法人履行职责到位，指导正确、监控有效。企业法人加强成本精细化管理的责任，主要是三项: 科学制定项目部责任目标成本，下达项目经理责任书; 以责任目标成本为依据，加强过程精细化监控; 严格责任目标落实情况考核，奖惩兑现。
①要扎实开展合同评审，精细制定项目部责任成本目标，落实成本预算。责任成本目标是企业法人下达项目经理责任书的主要依据，也是项目部控制成本的法定基准计划。制定责任成本目标，要在对投标工作成果进行再评价的基础上进行。一是要充分肯定我们绝大多数中标项目都是有盈利空间的，只有盈利多少和难易程度的区别。二是要精细评估，区别对待。要衡定在常态下项目实施的盈亏水平，既要防止随意设置门槛，弹性提高条件，看似严厉，实则缺乏科学依据，反而架空责任成本目标，又要充分挖掘和释放中标价内盈利的巨大空间和潜力，防止降格以求，陷入盈利即可、盈利即好的评估误区。必须以效益最大化为原则进行精细评估和下达责任目标成本并考核兑现，而决不能仅追求盈利即可。总之，科学制定责任成本目标，必须建立在成本节约和效益水平最大化的基础之上，为项目经理创造公正、公平、在同一起跑线竞争的活动天地。责任目标成本一旦制定，除非发生重大变化因素或不可抗力，应具有十足刚性，不得随意更改。
②要以责任目标成本为依据，加强过程精细化管理。从三个方面精细推进监控。一是两级企业法人要充分发挥在建项目管理委员会的作用，指定专门领导，组建专门班子，切实建立成本监控中心。二是要建立所有项目部成本数据定期报送和重点巡查整改制度。要继续坚持经营活动分析会制度，按照监控与服务、监控与指导并重的原则，及时发现问题，及时整改到位。三是要继续大力落实项目管理好坏与两级职能部门利益挂钩的政策，驱动职能部门积极主动认真管理、监控项目。
③要扎实开展精细化考核，奖惩兑现。精细考核，要扎实做好三项工作: 一是由单个项目部负责实施多个工程合同项目管理的，一定要分开单独进行考核，核算出每个合同项目的盈亏状况，分开兑现奖惩，禁止实行混合核算、滚动算账、平衡盈亏的“一锅煮”粗放管理方式。二是对于工期较长的合同项目，要扎实开展年度考核，实行预兑现，让项目经理和经营管理人员获得成就感的同时，又时时绷紧成本控制这根弦。三是要依据责任目标成本，对照工程项目责任书，真正做到奖惩兑现，坚决杜绝考核图形式、奖惩走过场。
（2）项目部要加强成本精细化控制
①设置专职商务经理，建立成本控制体系。各项目部都要扎实建立以项目经理为第一责任人，以商务经理为主要负责人，以经营和财务部门为牵头部门，其他各部门、作业层全员参与的成本控制体系。商务经理作为成本控制的领导人员，在项目经理的领导和授权下，充分履行以下职责。一是负责组织、精细制定项目部计划目标成本，全方位、全过程细化分解成本控制指标，严格制定并实施相关制度和奖惩措施; 二是加强过程控制，督促检查成本控制指标落实情况; 三是定期召集项目部生产、经营、机电物资和财务部门等相关人员召开经济活动分析会，及时比对核算成本，校对偏差，严格奖惩兑现。
②要扎实编制施工预算，精细确定项目部计划目标成本，落实部门、单位、岗位、员工的成本控制责任体系。以施工组织设计为依据，深入扎实地编制施工预算，精细确定项目部计划目标成本。明确部门、单位、岗位、员工的成本控制责任，将月成本计划细化分解，纵向到底，横向到边，落到实处。
③要精细开展经营活动分析，建立成本过程控制预警机制，严格奖惩兑现。
坚持项目部月成本分析制度。精细开展经济活动分析，加强数据及时归集整理，建立预警机制，对于那些即将突破成本控制指标的要及时预警，并给予指导纠偏。对于那些已经突破成本控制指标的，要及时分析原因，查找根源，及时整改到位，并按制度予以责任人经济处罚。对于那些成本指标控制较好的，要认真总结经验，兑现奖励承诺。
（3）加强技术管理和变更索赔工作
精细加强基础管理，从严成本过程控制，是牢牢守住责任目标成本底线的根本途径，而要想进一步提高效益水平，还必须精细加强技术管理，精心谋划变更索赔。
①要牢固树立技术经济思想，向技术经济要效益。树立技术经济思想，就是要求我们所有管理者，包括技术干部在内，都必须由单纯的技术型向技术经济型转变，始终注重将技术与经济紧密结合起来，从控制成本出发，按照最合理的投入产出比，扎实做好技术方案的比选，大力增强技术方案的经济性、适宜性和可行性，从而达到降耗增效目的。
②要精细开展变更索赔，向变更索赔要效益。加强施工变更索赔工作，强化索赔意识，也是相对降低工程成本的措施之一。项目部精细开展变更索赔，一是要通过吃透合同文件，精细研究条款，发现、梳理出变更索赔的亮点、重点，制订出总体规划和实施预案，做到心中有谱，有針对性地开展工作。二是能够以合同为准绳、以事实为依据，做到各种台账资料健全，事实清楚，有据有理，无懈
可击。三是要协调好各方关系。首先工程干得好，能全面履约，质量、安全、工期、环保和文明形象等各项指标满足业主要求; 同时，在技术水平、技术方案中，确有高人一筹、胜人一等、拿捏得住的绝活、巧活，能使各方不仅心悦，而且诚服。
五．结 语
综上所述，工程项目的成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高工程质量，确保安全施工，提高项目收入乃至整个施工企业经济效益等具有深远的意义。加强项目工程成本管理是集团公司向科学管理要效益的具体举措，是使企业在激烈的市场竞争中不断完善自我，做大做强的必由之路。
关键词：施工项目;成本控制;精细化管理
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：
一. 引言
精细化管理，就是以法律法规为依据，以提高企业效率与效益为目的，运用现代管理模式，对管理对象实施精细、准确、快捷的规范与控制。面对当前市场经济的不断发展，建筑市场竞争日益激烈，原材料价格的不断攀升，业主的日益精明等新形势，这对承包项目的履约和企业的生存发展都极为不利。因此，成本控制精细化，是承包施工企业生存和发展的基础和核心，也是提升企业效益的根本方法和途径。
二. 实施施工项目成本控制精细化的意义
在建项目管理工作中，必须以成本管理为本。在项目管理上，承包商与业主的出发点和落脚点是不一样的，业主总是要求用最少的投入建造最优的工程，而承包商则是不断降低成本以兑现合同，实现效益最大化。在激烈的市场竞争条件下,企业创造效益的难度越来越大，机会空间越来越狭窄。高度重视成本管理工作，是严峻现实环境对我们的警示。一是在建项目点多面广、战线长，成本管理难度大；二是各种原材料价格上涨以及人工成本增大，给成本控制带来了挑战；三是由于主要依靠银行贷款，维持项目正常生产经营，银行利率调高，导致总体财务费用呈增长趋势；四是业主节省投资、确保概算、转嫁风险而超出合同外的要求更多更高，这对承包商的成本管理提出了新的更高的要求。五是国家严格的宏观调控政策以及对农民工权益的保护政策，也给控制成本带来了压力。这样的新环境、新情况，使“低成本战略”成为建筑企业立足生存的必然选择，要求我们成本管理工作必须更加精细化。
三.施工项目成本控制精细化管理中存在的问题
(1)不少企业法人和项目部两级都没有建立和健全项目成本管理体系，没有形成成本预算、成本责任、成本监控、成本分析、成本考核与奖惩等一整套规范的成本管理程序，抓不住重点，过程监控乏力。
(2)部分项目部对成本控制基本上处于无所作为、无能为力、无计可施的被动状态。
(3)部分项目经理作为成本控制第一责任人，没有指派专门领导分管成本，专司成本控制，没能或无法将责任细化分解下去。
(4)大部分项目部的成本控制方法还远离信息化技术，缺乏对成本程序化、数据化、模块化的精细核算与分析。
(5)两级成本控制的良性利益驱动机制还没有建立起来，控制成本的动力不足，责任追究不严。按现代化水平要求，我们的项目管理还处于初级阶段，有的单位成本管理甚至还没有起步。
四. 施工项目成本控制精细化的对策
(1) 企业法人要加强成本精细化管理
成本管理的成功与失败、项目的盈利与亏损，过程和结局出现在项目部; 但追本溯源，根子却出在企业法人身上。好的项目管理必然归结到法人履行职责到位，指导正确、监控有效。企业法人加强成本精细化管理的责任，主要是三项: 科学制定项目部责任目标成本，下达项目经理责任书; 以责任目标成本为依据，加强过程精细化监控; 严格责任目标落实情况考核，奖惩兑现。
①要扎实开展合同评审，精细制定项目部责任成本目标，落实成本预算。责任成本目标是企业法人下达项目经理责任书的主要依据，也是项目部控制成本的法定基准计划。制定责任成本目标，要在对投标工作成果进行再评价的基础上进行。一是要充分肯定我们绝大多数中标项目都是有盈利空间的，只有盈利多少和难易程度的区别。二是要精细评估，区别对待。要衡定在常态下项目实施的盈亏水平，既要防止随意设置门槛，弹性提高条件，看似严厉，实则缺乏科学依据，反而架空责任成本目标，又要充分挖掘和释放中标价内盈利的巨大空间和潜力，防止降格以求，陷入盈利即可、盈利即好的评估误区。必须以效益最大化为原则进行精细评估和下达责任目标成本并考核兑现，而决不能仅追求盈利即可。总之，科学制定责任成本目标，必须建立在成本节约和效益水平最大化的基础之上，为项目经理创造公正、公平、在同一起跑线竞争的活动天地。责任目标成本一旦制定，除非发生重大变化因素或不可抗力，应具有十足刚性，不得随意更改。
②要以责任目标成本为依据，加强过程精细化管理。从三个方面精细推进监控。一是两级企业法人要充分发挥在建项目管理委员会的作用，指定专门领导，组建专门班子，切实建立成本监控中心。二是要建立所有项目部成本数据定期报送和重点巡查整改制度。要继续坚持经营活动分析会制度，按照监控与服务、监控与指导并重的原则，及时发现问题，及时整改到位。三是要继续大力落实项目管理好坏与两级职能部门利益挂钩的政策，驱动职能部门积极主动认真管理、监控项目。
③要扎实开展精细化考核，奖惩兑现。精细考核，要扎实做好三项工作: 一是由单个项目部负责实施多个工程合同项目管理的，一定要分开单独进行考核，核算出每个合同项目的盈亏状况，分开兑现奖惩，禁止实行混合核算、滚动算账、平衡盈亏的“一锅煮”粗放管理方式。二是对于工期较长的合同项目，要扎实开展年度考核，实行预兑现，让项目经理和经营管理人员获得成就感的同时，又时时绷紧成本控制这根弦。三是要依据责任目标成本，对照工程项目责任书，真正做到奖惩兑现，坚决杜绝考核图形式、奖惩走过场。
（2）项目部要加强成本精细化控制
①设置专职商务经理，建立成本控制体系。各项目部都要扎实建立以项目经理为第一责任人，以商务经理为主要负责人，以经营和财务部门为牵头部门，其他各部门、作业层全员参与的成本控制体系。商务经理作为成本控制的领导人员，在项目经理的领导和授权下，充分履行以下职责。一是负责组织、精细制定项目部计划目标成本，全方位、全过程细化分解成本控制指标，严格制定并实施相关制度和奖惩措施; 二是加强过程控制，督促检查成本控制指标落实情况; 三是定期召集项目部生产、经营、机电物资和财务部门等相关人员召开经济活动分析会，及时比对核算成本，校对偏差，严格奖惩兑现。
②要扎实编制施工预算，精细确定项目部计划目标成本，落实部门、单位、岗位、员工的成本控制责任体系。以施工组织设计为依据，深入扎实地编制施工预算，精细确定项目部计划目标成本。明确部门、单位、岗位、员工的成本控制责任，将月成本计划细化分解，纵向到底，横向到边，落到实处。
③要精细开展经营活动分析，建立成本过程控制预警机制，严格奖惩兑现。
坚持项目部月成本分析制度。精细开展经济活动分析，加强数据及时归集整理，建立预警机制，对于那些即将突破成本控制指标的要及时预警，并给予指导纠偏。对于那些已经突破成本控制指标的，要及时分析原因，查找根源，及时整改到位，并按制度予以责任人经济处罚。对于那些成本指标控制较好的，要认真总结经验，兑现奖励承诺。
（3）加强技术管理和变更索赔工作
精细加强基础管理，从严成本过程控制，是牢牢守住责任目标成本底线的根本途径，而要想进一步提高效益水平，还必须精细加强技术管理，精心谋划变更索赔。
①要牢固树立技术经济思想，向技术经济要效益。树立技术经济思想，就是要求我们所有管理者，包括技术干部在内，都必须由单纯的技术型向技术经济型转变，始终注重将技术与经济紧密结合起来，从控制成本出发，按照最合理的投入产出比，扎实做好技术方案的比选，大力增强技术方案的经济性、适宜性和可行性，从而达到降耗增效目的。
②要精细开展变更索赔，向变更索赔要效益。加强施工变更索赔工作，强化索赔意识，也是相对降低工程成本的措施之一。项目部精细开展变更索赔，一是要通过吃透合同文件，精细研究条款，发现、梳理出变更索赔的亮点、重点，制订出总体规划和实施预案，做到心中有谱，有針对性地开展工作。二是能够以合同为准绳、以事实为依据，做到各种台账资料健全，事实清楚，有据有理，无懈
可击。三是要协调好各方关系。首先工程干得好，能全面履约，质量、安全、工期、环保和文明形象等各项指标满足业主要求; 同时，在技术水平、技术方案中，确有高人一筹、胜人一等、拿捏得住的绝活、巧活，能使各方不仅心悦，而且诚服。
五．结 语
综上所述，工程项目的成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高工程质量，确保安全施工，提高项目收入乃至整个施工企业经济效益等具有深远的意义。加强项目工程成本管理是集团公司向科学管理要效益的具体举措，是使企业在激烈的市场竞争中不断完善自我，做大做强的必由之路。