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摘要：校长的价值领导力，首先体现在顶层设计力，必须清晰地回答“我是谁”“去哪儿”“怎么去”这三个问题。有了顶层设计之后，校长价值领导的关键发力点当属“课程”。设计课程结构、研发课程门类、落实课程实施等一系列关于课程的行为，都必须紧密聚焦“培养目标”。
关键词：校长价值领导力顶层设计力
传统领导理论指导下的领导行为对下属的激励或惩戒往往具有即时性，即以应急和现报的形式对下属的行为予以经济报酬与精神鼓励或必要的处罚。这种领导行为在比较短的或特定周期中是非常有效的，因其容易与下属世俗的初级追求达成一致。而现代领导理论指导下的领导行为则着眼于远景的价值导向而不是眼前的实际承诺，也就是美国著名学者豪斯提出的价值领导理论指导下的领导行为。一个组织（或团队）的高品质的领导，应该着眼于团队利益与个人利益的趋同点，来设计组织的核心文化。这种核心文化，一定是组织愿景与下属团队成员的个人追求的高度契合，并且能够产生共鸣。说到底，必须让团队成员清晰地认识到，组织的所有努力和付出，归根结底都是为了保护组织中每一个個体的利益。只有这样，才能唤起被领导者对集体目标和愿景的真心诚意的认同。
校长的价值领导力，首先体现在顶层设计力。
在顶层设计过程中，必须清晰地回答“我是谁”“去哪儿”“怎么去”这三个问题。回答“我是谁”，除了想明白“是什么”，同时也要想明白“为什么”。有太多的校长其实是没有用心好好想过这一问题的，既不清楚“我校”和“他校”的不一样，也不清楚每天到底是在“为谁辛苦为谁忙”，他们决定行为的主要理由只不过是“别人也这样”。回答“去哪儿”，是要想明白“干什么”的问题。既然知道我们“是什么”和“为什么”，那么我们要做的所有事情都应该是为成为理想学校而做出的不懈努力。有核心价值追求指引下的愿景与目标在前，才有了确定为让愿景和目标变成现实的行动。至于回答“怎么去”，本就是想明白“怎么干”的问题。这是策略、途径与方法层面的问题，它一定建基于“是什么”“为什么”和“干什么”。当目标与任务存在冲突，不能成为团队成员中大多数人的共同追求的时候，无论策略、途径和方法多么先进和优越，其结果也一定是“零”。
人是生产力中最活跃的因素，只有价值取向相类的人群，才可形成团队。没有团队，再美好的顶层设计都不可能自动形成价值领导力。校长的价值领导力之于团队，便反映在团队的向心力、凝聚力和战斗力。领导者的顶层设计中关于愿景的表达，是否跟团队成员们的价值追求产生共鸣，是影响团队战斗力高低的重要因素之一。但是，任何一个组织中总会有一定比例的成员的期待与此愿景格格不入，而且固执己见，无法形成共识，那必然需要动用非正常手段——实现价值追求趋同，才是团队建设的必须基础。
有了顶层设计之后，校长价值领导的关键发力点当属“课程”。没有课程的支持，学校的理念、使命、愿景、精神等所有的文化符号都只能沦为口号。设计课程结构、研发课程门类、落实课程实施等一系列关于课程的行为，都必须聚焦到“培养目标”上。学校的培养目标正是学校价值取向的典型体现，因为它回答了最核心的价值追求问题——“培养什么样的人”“去哪儿”“干什么”。
笔者供职的学校的核心价值观是2011年讨论确立的，由“拥抱梦想”“实事求是”“团队第一”三个短语组成。
“拥抱梦想”不仅回答“我是谁”，而且回答“去哪儿”;“团队第一”和“实事求是”则共同回答“怎么去”。
“我是谁？我是教育人。”教育人的魅力，在于有敢于做梦的勇气，有善于做梦的能力，有能够做梦的平台，有可以做梦的氛围。教育人如丧失了做梦的权利和能力，必将浪漫尽失、魅力不再。没有了浪漫与奇思妙想，校园里只剩下数字、指标和效率，人性的光辉便无处附着。这样的校园，与车间和战场有何两样？所以，校长的价值领导力还体现在顶层设计中为师生员工（甚至包括家长）编织一个美丽的梦，然后带领大家去“拥抱梦想”。
“怎么去？”首先要“实事求是”。实事求是也就是诚意正心，以宗教般的虔诚对待教育，而不是借教育之名行其他之实。正如朱自清先生所说，教育者先须有“培养”的心，坦白的，正直的，温热的，忠于后一代的心。有了“培养”的心，才说得到“培养”的方法。舍于此，可能就沦落为朱自清先生在《教育的信仰》中描绘的这般：“口头上虽也有健全的人格，但心里绝没有健全人格的影子！他们所有的，只是政客的纵横捭阖的心……”如此假心假意做教育，能做出个什么样子的教育？
“怎么去？”当然是团队一起发力，并肩努力。“要想走得快，一个人走;要想走得远，大家一起走。”只有组织的利益跟团队的利益高度契合，才能真正实现“团队利益高于一切”。要想抵达目的地，交通工具优良、粮草盘缠充足固然重要，但都比不上团队的精诚团结要紧。团队成员遇到困难或迷茫，组织和领导者应高度重视，倾力解决，使之感受到组织的力量与团队的温暖。但同时，对团队中的平庸、消极和低级趣味的成员及现象，千万不能姑息迁就，否则不仅会养虎为患，而且会侵蚀健康的肌肤，最终将团队消耗至死甚至腐朽。
关键词：校长价值领导力顶层设计力
传统领导理论指导下的领导行为对下属的激励或惩戒往往具有即时性，即以应急和现报的形式对下属的行为予以经济报酬与精神鼓励或必要的处罚。这种领导行为在比较短的或特定周期中是非常有效的，因其容易与下属世俗的初级追求达成一致。而现代领导理论指导下的领导行为则着眼于远景的价值导向而不是眼前的实际承诺，也就是美国著名学者豪斯提出的价值领导理论指导下的领导行为。一个组织（或团队）的高品质的领导，应该着眼于团队利益与个人利益的趋同点，来设计组织的核心文化。这种核心文化，一定是组织愿景与下属团队成员的个人追求的高度契合，并且能够产生共鸣。说到底，必须让团队成员清晰地认识到，组织的所有努力和付出，归根结底都是为了保护组织中每一个個体的利益。只有这样，才能唤起被领导者对集体目标和愿景的真心诚意的认同。
校长的价值领导力，首先体现在顶层设计力。
在顶层设计过程中，必须清晰地回答“我是谁”“去哪儿”“怎么去”这三个问题。回答“我是谁”，除了想明白“是什么”，同时也要想明白“为什么”。有太多的校长其实是没有用心好好想过这一问题的，既不清楚“我校”和“他校”的不一样，也不清楚每天到底是在“为谁辛苦为谁忙”，他们决定行为的主要理由只不过是“别人也这样”。回答“去哪儿”，是要想明白“干什么”的问题。既然知道我们“是什么”和“为什么”，那么我们要做的所有事情都应该是为成为理想学校而做出的不懈努力。有核心价值追求指引下的愿景与目标在前，才有了确定为让愿景和目标变成现实的行动。至于回答“怎么去”，本就是想明白“怎么干”的问题。这是策略、途径与方法层面的问题，它一定建基于“是什么”“为什么”和“干什么”。当目标与任务存在冲突，不能成为团队成员中大多数人的共同追求的时候，无论策略、途径和方法多么先进和优越，其结果也一定是“零”。
人是生产力中最活跃的因素，只有价值取向相类的人群，才可形成团队。没有团队，再美好的顶层设计都不可能自动形成价值领导力。校长的价值领导力之于团队，便反映在团队的向心力、凝聚力和战斗力。领导者的顶层设计中关于愿景的表达，是否跟团队成员们的价值追求产生共鸣，是影响团队战斗力高低的重要因素之一。但是，任何一个组织中总会有一定比例的成员的期待与此愿景格格不入，而且固执己见，无法形成共识，那必然需要动用非正常手段——实现价值追求趋同，才是团队建设的必须基础。
有了顶层设计之后，校长价值领导的关键发力点当属“课程”。没有课程的支持，学校的理念、使命、愿景、精神等所有的文化符号都只能沦为口号。设计课程结构、研发课程门类、落实课程实施等一系列关于课程的行为，都必须聚焦到“培养目标”上。学校的培养目标正是学校价值取向的典型体现，因为它回答了最核心的价值追求问题——“培养什么样的人”“去哪儿”“干什么”。
笔者供职的学校的核心价值观是2011年讨论确立的，由“拥抱梦想”“实事求是”“团队第一”三个短语组成。
“拥抱梦想”不仅回答“我是谁”，而且回答“去哪儿”;“团队第一”和“实事求是”则共同回答“怎么去”。
“我是谁？我是教育人。”教育人的魅力，在于有敢于做梦的勇气，有善于做梦的能力，有能够做梦的平台，有可以做梦的氛围。教育人如丧失了做梦的权利和能力，必将浪漫尽失、魅力不再。没有了浪漫与奇思妙想，校园里只剩下数字、指标和效率，人性的光辉便无处附着。这样的校园，与车间和战场有何两样？所以，校长的价值领导力还体现在顶层设计中为师生员工（甚至包括家长）编织一个美丽的梦，然后带领大家去“拥抱梦想”。
“怎么去？”首先要“实事求是”。实事求是也就是诚意正心，以宗教般的虔诚对待教育，而不是借教育之名行其他之实。正如朱自清先生所说，教育者先须有“培养”的心，坦白的，正直的，温热的，忠于后一代的心。有了“培养”的心，才说得到“培养”的方法。舍于此，可能就沦落为朱自清先生在《教育的信仰》中描绘的这般：“口头上虽也有健全的人格，但心里绝没有健全人格的影子！他们所有的，只是政客的纵横捭阖的心……”如此假心假意做教育，能做出个什么样子的教育？
“怎么去？”当然是团队一起发力，并肩努力。“要想走得快，一个人走;要想走得远，大家一起走。”只有组织的利益跟团队的利益高度契合，才能真正实现“团队利益高于一切”。要想抵达目的地，交通工具优良、粮草盘缠充足固然重要，但都比不上团队的精诚团结要紧。团队成员遇到困难或迷茫，组织和领导者应高度重视，倾力解决，使之感受到组织的力量与团队的温暖。但同时，对团队中的平庸、消极和低级趣味的成员及现象，千万不能姑息迁就，否则不仅会养虎为患，而且会侵蚀健康的肌肤，最终将团队消耗至死甚至腐朽。