管理像台塑集团这样庞大的企业，对任何人来说，都是一个巨大的挑战。按照厄威克的“控制幅度理论”，一个管理者能直接管理的人数是相当有限的。引入技术结构，用王永庆的话说就是幕僚团队，是台塑能够重新健康运转以致不断壮大的关键所在。
　　1970年，由于台塑组织规模逐渐庞大，加上产品种类日益复杂，管理陷入了困境，造成企业连年亏损。王永庆认为，根源在于组织结构不完善。
　　为此他建立了“责任中心”制度，即发挥会计功能，为各单位核算成本。三个月间，中心为各厂理清了盈亏情况，在报表中，盈利的厂用黑字，亏损的厂用红字，结果自然是红多黑少。各单位负责人纷纷因此主动去了解会计资料的来龙去脉，开始高度重视本厂的成本。几个月后，整体业绩扭亏为盈。
　　事件过后，王永庆意识到传统的纯金字塔形管理结构存在巨大的弊端，必须引入一个新的单位来协调整个组织的工作。在西方企业界，将这种金字塔结构外的单位称为技术结构。技术结构由分析者组成，通过影响他人工作的方式为组织服务。这些分析者独立于具体业务的运作流程，他们可能要设计、规划和改进工作流，或者培训参与工作流的人员，但本身并不参与工作流。技术结构的作用就在于运用分析技能来提高组织的工作效率。王永庆的灵感来自于中国传统组织中的幕僚制，与西方来自于实践的经典管理理论，可谓不谋而合。
　　1973年1月，王永庆正式开始设立幕僚系统，并使之与行政系统分开。台塑的幕僚系统是由各关联企业成立总管理处，各公司成立总经理室，各事业部门成立经理室，各工厂成立厂务室，各室参谋人员连成一个系统，在工作机能上，下级参谋要服从上级参谋的指挥和监督。台塑集团为了建立最适宜的管理制度，曾数次对总管理处组织进行修正与调整。
　　幕僚系统减轻了基层管理者的管理任务，使他们全身心地投入到业务中，同时减少了高层管理者的管理工作，使他们有更多的时间投入到更重要的企业战略决策中去。
　　（摘自《管理学家》2007年第10期）