十年，在时间的长河中只是短暂的一瞬，但对于湛江市商业银行（以下简称“湛江商行”）来说，却是锐意改革获得新生的十年、是励精图治创造辉煌的十年。沿着历史的轨迹，本刊日前专访了该行董事长韩春剑先生，他向我们讲述了该行如何艰难地走过十年风雨路，如何打造出了独具特色的“湛商模式”。
　　艰难曲折的创业历程
　　
　　凤凰涅：从濒临破产到破茧成蝶
　　
　　1998年1月8日，为了化解亚洲金融危机和湛江基金会风波对城市信用社造成的冲击，维护地方金融稳定，经人民银行批准，湛江市委、市政府将六家已经出现支付风险的城市信用社合并，成立湛江市城市合作银行，同年4月更名为湛江市商业银行。成立之初，湛江商行资产总额为17.41亿元，不良资产10亿元，存款余额10.07亿元，贷款余额10.42亿元，不良贷款率84.7%，累计亏损0.56亿元。
　　城市信用社时期遗留下“巨额不良资产、巨额资金缺口、巨额财务亏损和巨额案件赔款”，这四个“巨额”给湛江商行带来了巨大的经营风险。“那时候，甚至商行的员工对自己行都没有信心，工资发到手，都会转存到其他银行”。回想起当初的惨淡经营，韩春剑至今还唏嘘不已。
　　2000年至2004年，湛江市委、市政府加强了湛江商行领导班子建设，当时韩春剑同志任行长助理、副行长。新班子调整后，进行了一系列大刀阔斧的改革，基本完成了“保支付”的任务。截止2004年底，湛江商行实现存款余额32.85亿元,贷款余额22.85亿元,现金资产7.94亿元（含人民银行2亿元再贷款），效益从原来每年亏损3000多万元提高到拨备前盈利1538万元（拨备后为-0.0026亿元）。但“求生存”的目标还远远没有实现，资产质量和监管指标没有得到根本改善——2004年底资本充足率仍为-17%，不良贷款率仍高达23.79%,每股净资产为-8.9元,资产净值为-12.5亿元，湛江商行成为银监会重点监控的十家风险银行之一。按监管部门的说法，湛江商行实际上已处于“技术性破产”状态。
　　2005年1月，韩春剑“受命于危难之际”，走马上任挑起了湛江商行董事长的重担。当时湛江商行经营状况惨淡，员工精神面貌更是令人担忧。一则拉帮结派，自成体系；二则官僚作风、机关作风严重；三则员工思想僵化、小农意识严重；四则行内不和谐因素很多，有人唯恐天下不乱等等。加之当时的领导班子也是各自为政，整体状况可谓一盘散沙，员工信心丧失殆尽。
　　韩春剑董事长想到了历史上“治乱”必用“重典”的经验，以“霸道行王道”的气概推行了一系列改革措施来“重树信心”：提出了“出售跟着标准走、一切跟着营销走、管理跟着发展走、责任跟着个人走、费用跟着业务走、分配跟着考核走、用人跟着业绩走”的“七个跟着走”经营策略；提出了“正气立行”等“八个立行”和“企业是干事不是当官”等“八大观念”，来弘扬正气和激励创业；建立了“以业绩论英雄”的考核机制，让“能者上、平者让、庸者下”，竞争选拔优秀人才；发挥“一贷一票一卡一机制”的“四个一”联动的业务综合优势；提出了“一把天平量全行”，奖罚分明，一视同仁，并要求行领导率先垂范，以身作则。渐渐地，内部改革出现了明显成效：歪风邪气少了，干事业的风气浓了，官僚作风少了，拉帮结派的少了，管理秩序理顺了，业务发展逐渐走上正轨，经营状况也大为改善，实现了“以改革促发展，以发展促和谐，以和谐促飞跃”，仅用2005和2006两年时间就完成了改革重组和“再造一个湛江商行”的任务，经营指标和监管指标大为改善，真正达到了“内树信心、外塑形象”的目的。
　　2007年，一系列成功的改革措施让湛江商行驶上了发展的快车道。在湛江同业中创造了引以为傲的“四个第一”和“一个最低”：人均利润第一、人均存款第一、存款增量和增幅第一、贷款增量和增幅第一，不良贷款率最低，并成功跻身全国百亿元城市商业银行行列。
　　2008年，湛江商行成立十周年。韩春剑董事长又以“王道行霸道”的气度启动了“二次改革、二次创业”。十年，弹指一挥间，但数据最能说明这期间的巨变：到2008年末，湛江商行资产规模已经达到155.35亿元，各项存款余额达136.95亿元，各项贷款余额91.55亿元，分别是10年前的9倍、14倍、9倍,相比资本充足率8.73％，不良贷款率0.55％，全年实现盈利4.49亿元。
　　经过多年的不懈努力，湛江商行的跨区域经营取得了重大突破：继雷州支行、廉江支行和东海支行开业后，广州分行也将于2009年5月正式开业。这标志着湛江商行已由“地方性银行”成功转型为“区域性银行”，为下一步实现布局珠三角、长三角和环渤海地区的构想打下了坚实的基础。
　　目前，湛江商行不仅摆脱了六级行的困扰，跃升成为三级行，而且在向国内城商行最高的二级行目标冲刺。据《银行家》杂志发布的《2007～2008年中国商业银行竞争力评价报告》，湛江商行的综合排名居全国112家城商行的第33位、泛珠三角地区的第3位，抗风险能力、盈利能力分别居全国城商行的第1位（并列）、第12位。
　　
　　玉汝于成：坚韧不拔勇闯生死大考
　　2004年2月，刚刚渡过“求生存、保支付”难关的湛江商行还没来得及喘息，中国银监会的一纸发文再一次将湛江商行推到了生死边缘：《商业银行资本充足率管理办法》明确规定商业银行资本充足率到2006年底必须达到8%，否则重组或退市。当时湛江商行资本充足率仅为-17%,不良贷款率仍高达23.79%，每股净资产仅为-8.9元，资产净值仅为-12.5亿元，现金资产及流动性不足，在全国十大高风险银行中高居第三。
　　2005年4月，上任伊始的韩春剑董事长经过复杂的思想斗争，毅然将一份《关于解决我行生存问题的紧急请示》递到了市委、市政府主要领导的办公桌上，尽管这份自曝家底的请示已经让他承受了数月的巨大压力：一是非常恶劣的财务信息一旦暴露可能引发的“挤提”风潮；二是“请示”的提出可能引发历届领导班子的质疑；三是可能导致政府部门的巨大压力和员工的心理恐慌。但不容回避的是，那时摆在湛江商行面前的路只有三条：要么清盘关闭；要么被大银行收购；要么引进战略投资者，实行改革重组。
　　在生死攸关时刻，湛江市委、市政府权衡利弊，顾全大局，英明果断地选择了后者，和湛江商行一起走上了一条同舟共济生死救亡的道路。在精心研究各种解决方案后，一个“政府牵头、开行参与、平台运作”的重组方案终于浮出水面——即以政府为主导，由政府控股的资产经营公司在市政府信用额度内，向国家开发银行贷款，加上政府自筹部分资金，重组湛江商行。
　　历经难以计数的艰难困苦和不眠之夜，付出无数辛劳和汗水的市委、市政府领导和韩春剑董事长及湛江商行全体员工终于迎来了瓜熟蒂落的时刻：2006年12月19日，湛江市人民政府与国开行签订了《支持湛江市商业银行建设协议书》，双方开展战略合作，以湛江市基础设施建设投资有限责任公司为平台，多方筹集资金12亿元，用于置换湛江商行不良资产、增资扩股和收购零散股权。同年底，湛江商行顺利置换不良资产并实现增资扩股，资本充足率提高到8.58%，不良贷款率降低至0.7%，主要监管指标达到了中国银监会规定的标准。
　　
　　战略转型：跳出银行做银行 跨出湛江求发展
　　跨过2000年至2004年“求生存、保支付”的阶段后，湛江商行依然面临着在湛江业务发展缓慢、生存空间愈发狭小的困局。论优势，湛江商行“一无政府资源利用，二无资金、人才、产品、科技及品牌等，有的只是一身债务和案件”，加之当时湛江的信用环境和企业诚信记录普遍不太理想，优质的企业资源十分有限，囿于湛江一地发展空间十分有限。
　　上任后的韩春剑董事长清醒地意识到囿于一隅和同业展开高度“同质化”竞争所遭遇的巨大压力，唯有解放思想，打破传统银行固有的经营观念和经营策略，突破营业网点的有形限制，改“坐商”为“行商”，实施“跳出银行做银行，跨出湛江求发展”的发展战略，面向全国寻找“蓝海”，才能发现业务增长的突破口和生长点。
　　很多湛江商行人至今仍对跨出湛江的第一笔业务记忆犹新。其实早在韩春剑担任副行长期间，就提出与辽宁北台钢铁集团有限公司的合作事宜，但由于当时得不到支持而“流产”。2005年初，就任董事长不久的韩春剑又大胆地提出“跨出湛江求发展”，并把营销目标再次锁定辽宁北台钢铁集团有限公司。在一片质疑声中，经过十几次的实地考察、分析和论证该公司资金需求的合理性和风险度，通过多次洽谈，最终拿下了湛江商行的第一笔异地业务。表面看，这笔业务虽然只赚了区区几万元的手续费，但却是引领湛江商行开辟“蓝海”极为关键的一步。
　　几年来，湛江商行先后与中国钢铁集团、方正集团、北大荒集团、国美电器、广东广弘资产管理公司等近200多家大型优质企业在银行承兑汇票、票据贴现、资金结算及仓储监管等各方面开展战略合作，业务范围遍及全国20多个省份，有力促进了全国各地钢材、石油、矿石、食糖等行业的生产和流通，产生了“化肥支行”、“石油支行”、“矿石支行”、“糖料支行”和“水产支行”等颇具经营特色的支行，在全国城商行系统中率先做到了“一票走天下”、“一票联全国”。
　　当初本着“只赚口碑不赚钱”的经营策略来创品牌赢口碑，意在解决湛江商行票据出口问题，想不到很快就产生了业务联动和辐射效应，结出了“既赚口碑又赚钱”的硕果。
　　
　　开辟蓝海：从“借船出海”到“造船出海”
　　有了“跳出银行做银行、跨出湛江求发展”的好构想，资金的缺乏和票据出口等难题又成了制约湛江商行向外拓展的“瓶颈”。韩春剑董事长经过深思熟虑果敢地提出了“借船出海”的奇招。凭着“世上无难事，只怕有心人”的毅力，韩春剑董事长不知疲倦地奔走于湛江、雷州和徐闻三地，展开多次艰苦而卓有成效的谈判，最终以坦诚和自信的人格魅力征服了雷州农信社的领导，达成了同业存放合作协议，融入了第一笔资金5000万元。紧接着又先后融入资金2亿多元。这不仅开创了行际合作的先河，而且解决了湛江商行票据出路难题，并推动了湛江商行的资金业务向纵深领域发展，终于开辟了赢得利润“半壁江山”的票据业务“蓝海”领域。
　　随着自身品牌和实力的提升，湛江商行吸引了大量同业机构的主动合作。行际合作实现了从无到有、从被动授信到主动授信的转变，从单一品种合作到多品种、多方位、多层次合作的转变，从“借船出海”到“造船出海”的转变。合作对象也从最初的农信社拓展到现在五大国有商业银行、全国性股份制商业银行、城商行、邮政储蓄及信托公司等各类金融机构，合作伙伴几乎遍及全国各个省份，合作对象达到179家。自2006年办理转贴现业务以来，三年间累计办理转贴现345亿元，年转贴量由2006年的29亿元增长到2008年的236亿元，年均增速近190%。债券交易量由2005年的11亿元增长到2008年的1356亿元，累计交易量达2835亿元，在全国2052家金融机构中排名161位，在全国112家城商行中位居第40位。值得一提的是，近年来资金业务收入对全行的利润贡献率几乎占到一半，成为和信贷利息收入并驾齐驱的利润增长点。
　　
　　逆势铸辉煌的成功经验
　　
　　开创了“政府牵头、开行参与、平台运作”的城商行改革重组新模式
　　“政府牵头、开行参与、平台运作”的重组模式是在前无范例的条件下湛江商行作出的可贵探索。它的成功不仅为全国的城商行树立了标杆，而且为欠发达地区的城商行改革重组提供了一个可借鉴的模式。广东省银监局负责人认为，湛江商行改革重组是具有远见卓识的英明之举，为中小银行化解风险提供了可资借鉴的成功范例。
　　概括而言，“湛商模式”的改革重组能达到银政双赢的效果：一是当地政府不需投入大量的资金，即以较小投入达到化解金融风险、盘活国有资产并实现保值增值的目的；二是城商行可以很快卸掉历史包袱轻装上阵，并且通过与大的品牌银行全面合作，城商行可以借鉴它的管理营运经验并借助其品牌影响力，整体提升自身的公司治理水平、风险防控能力、产品创新能力和品牌知名度。
　　重组的成功使湛江商行的综合竞争力大幅上升、资产质量全面提升、业务领域快速拓展、盈利水平显著提高。以此为突破口，湛江商行不仅确立了“以改革促发展，以发展促和谐，以和谐促飞跃”的指导思想，而且最终形成了“立足地方，依托政府；面向中小，突出特色；拓展外延，行际合作”的“湛商模式”。
　　开辟了“借船出海”打造“票据银行”的蓝海经营新模式
　　传统银行的业务开展大都以物理网点为依托，主要在本地挖掘客户和开展业务。如果中小城商行也循此路径与五大国有银行和其他大型股份制商业银行在本区域展开竞争将面临明显劣势：物理网点相对较少，品牌影响力较弱，政府资源占用较少，科技水平落后，人才劣势明显，经营管理水平较低及员工整体素质较差等等，无论从各个方面来说，城商行都无法取得优势，更遑论获得超越式发展的机会了。加之本地经济总量和优质客户数量相对有限，偏于一隅的发展更无法赢得跨越式发展的机会。
　　从经营管理学的角度来判断，拘泥于本地用拼成本的代价来展开恶性竞争，必将陷入“红海”，跨出本区域，着眼全国开辟“蓝海”，寻找新的利润增长点无疑为明智的选择。韩春剑董事长勇于解放思想，打破传统观念，敢于“第一个吃螃蟹”，果断提出“跳出银行做银行，跨出湛江求发展”和“借船出海”的发展战略和经营策略，在全国城商行系统具有一定的示范意义。
　　所谓“借船”，就是借它行的“资金”、“平台”和品牌影响力来壮大湛江商行的资金实力，通过开展各种代理业务，拓展业务范围，扩大湛江商行的声誉，打造湛江商行的票据品牌。所谓“出海”，就是避开竞争惨烈的“红海”，选择潜在的票据业务“蓝海”，寻找和挖掘新的利润增长点。韩春剑董事长提出以“银行承兑汇票”等为载体，通过精心培育和打造，带动其他相关业务的发展。票据业务的突出特色为湛江商行在业内赢得了“票据银行”的美誉。
　　探索服务于中小企业及欠发达地区的地方城商行服务新模式
　　毋庸置疑，经济欠发达地区的中小城市商业银行先天存在着诸如资本实力弱小、业务特色不突出、创新及辐射能力较弱等劣势，加之当地金融资源有限，经济环境和政策难以对外地金融资源流入产生“洼地”效应，因而对当地经济建设的支持力度难以持续放大。但以韩春剑为董事长的湛江商行“借船出海”的经营扩张策略的独特辐射作用和“一票走天下、一票联全国”的资金“吸纳”效应和“引流”作用，不仅有力地支持了全国各地中小企业的发展，而且有力地“反哺”和支持了湛江当地“三农”、中小企业和经济建设，较好地履行了社会责任，实现了银行、政府和企业和谐多赢的目标。
　　据不完全统计，截止2008年末，湛江商行业务拓展领域遍及20多个省份，发展了312家异地优质客户，吸纳了大量异地资金投放湛江市场。2005年至2008年间，累计吸收外地资金200多亿元，全部投入湛江经济建设。其中累计向本市中小企业发放信贷资金364亿元，向近100间中小学及大中专院校发放贷款4.59亿元，向多家医疗单位发放信贷资金1.41亿元。仅2008年就向微小企业发放“商铺通”、“创业贷款”2248万元，通过支持“公司＋基地＋农户”的模式惠及40多万农户，支持了本地龙头企业做强做大。2008年，湛江商行向社会捐款1600多万元。湛江商行对湛江当地巨大的资金“反哺”效应，既破解了中小企业融资难题，支持了这些企业发展，又充分发挥了“民生金融”的作用，为湛江实现“逆势而上、弯道超车”发挥了强有力的“造血”功能。
　　培育了思想先进独树一帜的湛商文化模式
　　在高速发展的四年中，以韩春剑为董事长的湛江商行逐步形成了以“天道酬勤、和谐成长”为核心价值观的一整套完整的企业文化体系。其中经营理念和企业精神等都具有鲜明的“湛商文化”特征。比如“为股东创造收益，为客户创造价值，为员工创造未来，为社会创造效益”的企业使命，“敢想、敢为、敢当”的“三敢”精神，“发展、忧患、竞争、实干”的四种意识，“正气、团结、激励、存款、质量、效益、服务、人才”的“八个立行”，“贷款十不准”的信贷文化，“忘来学习、思来学习、教来学习、做来学习”的“四种学习”，提升“自我管理、核心业务、组织管理、协调沟通”的“四种能力”，培养“智商、情商、胆商”的“三商”人才，建立“想干事，敢干事，会干事，干成事”的“四干队伍”，颇具特色的“一对一谈心”和“家访”两项情感工程，形成制度的“退休员工座谈会、家庭困难员工座谈会、新入行员工座谈会、经警座谈会、外地员工座谈会、春节团拜会、员工生日晚会以及问题解决会”的“八会制度”等等，无不体现了“湛商文化”中浓浓的人文关怀与和谐理念，它们不仅是提升员工凝聚力的催化剂，也是催生“湛商精神”和“湛商速度”的源泉和动力。作为核心竞争力中的软实力，湛江商行的企业文化核心理念已在“二次改革，二次创业”中发挥着至关重要的作用。