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进入新世纪以来，供应链管理(Supply Chainmanagement—SCM)思想已经在全球范围内得到广泛关注，成为学术界研究的一个热门领域。一些著名的国际公司，如IBM公司、惠普公司(HP)、数字仪器公司(DEC)、宝洁公司(P&D)、爱立信公司(Edcsson)等都在实施供应链管理思想并取得了很好的效果。研究结果表明，供应链管理已不仅是现代物流企业关注的课题，而且是经济全球化市场条件下所有企业都应关注的、最核心的竞争力。
一、供应链管理是一种现代企业管理新模式
如今的供应链已发展到企业战略管理层面，已经跨越了企业界限，从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发，从产品生命线的源头开始，到产品消费市场，从全局的角度考虑产品竞争力，使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系。因此供应链管理决定供应链的优化，供应链管理的实现，能把一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，送达有需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，更重要的是通过信息网络、组织网络实现了采购、生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。国际上一些知名企业，如惠普、宝洁、爱立信等都采用了供应链管理这一新的模式，它们的成功事例表明：实施供应链管理有助于培育和发展企业的核心竞争力，供应链上的企业可以将非核心业务剥离出来交由供应链上的其他企业去完成，而将人、财、物集中于核心业务的经营，即实施“业务外包”战略。这已日益成为企业增强环境应变能力的重要手段之一。
同时，在有竞争的优势与策略的前提下，参与供应链结盟而形成“合作——竞争”模式，这种竞争是核心能力的竞争，它不仅包括科学技术的竞争，还包括生产与组织管理，如产品开发技术、制造技术、成本控制技术、营销水平和售后服务、市场反应能力等。因此供应链管理是一种全新的管理思想，它强调企业必须和其他企业建立战略合作关系，巩固和发展自己的核心能力和核心业务，利用自己的优势资源，通过技术程序的重新设计和业务流程的快速重组，做好本企业能创造特殊价值的、具有长期竞争力的关键业务，这就是供应链的合作模式的关键所在。可以这么说，谁拥有了这种合作模式，谁就能取得供应链的成功。
作为企业战略性业务的供应链管理，改变了企业竞争方式，突破以往企业模式仅局限在企业内部的限制，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争。核心企业通过和供应链中上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强强联合的方式，使每一个企业都能发挥各自的优势。对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大的效率，迅速以最小的成本为客户提供最大的价值，在价值增值链上达到“共赢”的效果。这种竞争模式将进一步改变企业的组织结构、管理机制、企业文化，是一种跨行业的管理，是一种全新的企业模式。
供应链管理的概念提供了一套思考方法，可以使企业明确定位和优化营运过程。目前，供应链管理已成为国外各优秀企业高度重视的策略重点。中国的企业家们也逐渐认识到，在经济全球化的市场条件下，企业与企业之间的竞争毫无疑问将是供应链与供应链之间的竞争。这是企业之间战略联盟的目的所在，也是企业之间战略联盟的必然结果。将企业与企业或其他供应链的竞争转化为供应链与供应链的竞争，大大降低了企业的风险，使企业能在一个良好的局部环境中发展。
二、供应链的结构类型
供应链的分类是以供应链节点企业集中的程度为分类依据。
(一)二级供应链
二级供应链是最简单的供应链类型，仅拥有制造商和顾客，制造商制造出的产品直接面对使用者，不通过分销商，制造商拥有所有的生产能力，包括原料、半成品到成品组装和销售部门。1．以顾客为中心的二级供应链：以多个制造商提供同一产品，面向共同的顾客市场。广泛存在于低值日用品制造行业，企业之间竞争非常激烈。因此，对品牌质量、服务提出更高的要求。2．以制造商为中心的二级供应链：是以制造商为中心，是以制造商垄断经营提供独家产品为前提。存在行业垄断倾向，往往造成服务、产品质量不同程度下降的趋势。3．制造商和顾客交叉的二级供应链：是最多的、最普遍的一种类型，有助于造成一种竞争的环境，有利于顾客选择最优产品，提高制造商服务和产品质量。
(二)三级供应链
三级供应链是最基本最典型的供应链。它拥有供应商、制造商和顾客，反映出的问题是最典型和最有代表性的，因此要着重研究三级供应链的分类情况。1、以制造商为核心的三级供应链：是广泛适应于加工行业和制造行业的供应链，各类文章中研究较多，也备受人们关注。2、以供应商为中心的三级供应链：是以供应商提供的原料或半成品具有惟一性，无其他企业替代，而其客户——制造商却是多个企业，这种供应链易造成制造商之间的恶意竞争。供应商由于垄断优势的存在易产生服务和质量的下降趋势或败德行为，现实中应尽量避免此类供应链的建立。此类供应链多存在于有垄断的行业中。3、以顾客为中心的三级供应链：多存在于企业竞争比较激烈的行业中，如日用品、家用电器等行业。
(三)多级供应链的结构类型
多级供应链也称复杂供应链，包含了多个原料供应商、制造商、分销商和顾客，多级供应链情况非常复杂，变化也非常多，现就几种非常典型的类型进行以下的概括。1、以制造商为中心的多级供应链：类似制造商为中心的三级供应链情况，只增加了分销商和零售商环节，使链的结构复杂了一些，原理和规律基本相同，是制造企业中普遍存在的模式。2、以分销商为中心的多级供应链：多存在于大型贸易类企业中，该企业作为几种产品的分销中心，有强大的零售网络，为多个企业和顾客群服务。它以强大的贸易公司为基础，有利于制造企业物流增速及减少库存，但易造成整个供应链的库存增加。3、以零售商为中心的多级供应链：多存在于大型超市等大型零售企业中，该企业作为物流的集散地，促进整个供应链的物资流动，使库存减少，利润增加，也是研究重点。4、以顾客为中心或以供应商为中心的多级供应链：这在多级供应链模式下较少发生，且尽量避免发生，因此，这里不做详细论述。
总之，供应链的结构类型虽然干差万别，尤其在当前，我国各行业中组建的供应链，随着行业的不同，供应链类型也不同。
三、供应链管理创新
——以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力。以需求拉动供应的生产和流通模式，不但能快速响应市场的变化，迅速满足消费者需求，而且可以减少因产品过时而降价促销的风险，有利于减少库存，促进企业资金流转，并增加企业的盈利。
——强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包，这样，企业才能够更有效地集中利用资源，强化主业，并通过企业间的合作，增加业务的弹性。
——各企业紧密合作，共担风险，共享利益。从原料供应商到最终用户，供应链上的企业除了追求自身利益外，还应该一同去追求改善供应链整体的竞争力和盈利能力。通过合作减少各环节间的交易成本，有效提升供应链的长期竞争力。
——对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进。顾客是供应链管理的核心，顾客需求是供应链的起点。以顾客为中心，使各个流程有机配合，提升供应链的整体效率。
——利用信息系统优化供应链的运作。利用先进的信息系统；使各环节更快速地获得信息和处理信息；及时就最新的市场变化做出适当反应，从而使整条供应链做到实时反馈，适应顾客的要求。
——缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求。使供应链各环节的企业实现按需生产，响应瞬息万变的市场，减少存货积压的风险。
——减少采购、库存、运输等环节的成本。通过企业合作和流程整合优化减少各环节成本，从而推进盈利的增长，使供应链更有效率，提升企业以及整条供应链的竞争力。
在这7项供应链创新管理中，前3项体现了供应链管理的实质，4、5两项有关各流程的设计执行及信息优化概括了推行供应链管理的具体方法，而最后的两项则是实施供应链管理的主要目标，即从时间和成本两方面为产品增值，体现企业优势竞争力。
四、供应链管理对企业竞争力的促进作用
(一)提高产能，降低库存使总体成本降低
在今天的环境中，公司发现依靠内部的产能增强来改善投资收益越来越困难。在20世纪80年代到90年代初期，大多数的美国公司都通过取消中层管理人员，实施新的制造流程，增强劳动力灵活性，并利用信息系统使得内部运作自动化，从而改善了成本结构，对内部运作进行再造。这些举措，加上经济活动的相对活跃，都在很大程度上改善了公司的资本收益。供应链的成本是巨大的，因而，通过改善供应链管理来实现产能提高的机会也是相当大的。即便是供应链实施成本的些许减少都会显著影响到公司获利能力。
(二)适应业务要求的不断变化，体现敏捷性及时间优势
除了成本以外，时间也是一个竞争优势。一种新型的竞争优势也应运而生：在最短的时间内以最低的成本提供最大的价值。如果产品在供应链上移动太慢，高科技和其他生命周期较短的产品制造企业就会蒙受产品过时的沉重损失。另外，一些公司也越来越关注把产品在竞争对手下一个新产品开发出来之前送到消费者手中。因此，促使公司采取更快地将产品推向供应链的策略，以获得或保持其竞争优势。
(三)业务外包培养企业核心竞争力，扩大企业竞争优势
现代企业更注重于高价值生产模式，更强调速度、专门知识、灵活性和革新。实行业务外包的企业更强调集中企业资源于具有竞争力的核心业务，把其他虽重要但不是核心的业务职能外包给世界范围内的“专家”企业，并与这些企业保持密切的联系。在供应链管理环境下，企业在集中资源与自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争优势。第三方物流(3叫的出现使企业从3PL提供商那里获得的关键增值利益，这种供应链管理的创新必将带来竞争力与盈利性的提高。
(四)在多品种、少量化经营的新商业环境下增强竞争力的必要手段
以往产销之间对立，物流、信息流、资金流相互分离，各供应链成员追求局部的最优化，其效益已达极致。而通过供应链管理，使各部分更加紧密联系在一起，通过对供应链的整体分析，各环节有效控制和合作，对供货商、制造商、分销商，以至最终用户之间的工作流、物质流、信息流、资金流进行有效管理，确保经营活动能高效低成本地进行，以便能适时满足顾客的需求，使产品供应链创造的价值及经营成本达到最优化而具竞争力。
越来越多的国际贸易和国际参与意味着竞争将会更加激烈，为了提供质高价廉的产品，上下游企业必须合作结成一条供应链以提高效益。竞争亦由企业与企业之间转化为供应链与供应链之间，只有具有效益的供应链才可以在激烈的竞争中取胜。企业必须千方百计提升本身的效益，进入最具竞争力的供应链，以保证生存与发展。
一、供应链管理是一种现代企业管理新模式
如今的供应链已发展到企业战略管理层面，已经跨越了企业界限，从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发，从产品生命线的源头开始，到产品消费市场，从全局的角度考虑产品竞争力，使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系。因此供应链管理决定供应链的优化，供应链管理的实现，能把一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，送达有需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，更重要的是通过信息网络、组织网络实现了采购、生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。国际上一些知名企业，如惠普、宝洁、爱立信等都采用了供应链管理这一新的模式，它们的成功事例表明：实施供应链管理有助于培育和发展企业的核心竞争力，供应链上的企业可以将非核心业务剥离出来交由供应链上的其他企业去完成，而将人、财、物集中于核心业务的经营，即实施“业务外包”战略。这已日益成为企业增强环境应变能力的重要手段之一。
同时，在有竞争的优势与策略的前提下，参与供应链结盟而形成“合作——竞争”模式，这种竞争是核心能力的竞争，它不仅包括科学技术的竞争，还包括生产与组织管理，如产品开发技术、制造技术、成本控制技术、营销水平和售后服务、市场反应能力等。因此供应链管理是一种全新的管理思想，它强调企业必须和其他企业建立战略合作关系，巩固和发展自己的核心能力和核心业务，利用自己的优势资源，通过技术程序的重新设计和业务流程的快速重组，做好本企业能创造特殊价值的、具有长期竞争力的关键业务，这就是供应链的合作模式的关键所在。可以这么说，谁拥有了这种合作模式，谁就能取得供应链的成功。
作为企业战略性业务的供应链管理，改变了企业竞争方式，突破以往企业模式仅局限在企业内部的限制，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争。核心企业通过和供应链中上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强强联合的方式，使每一个企业都能发挥各自的优势。对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大的效率，迅速以最小的成本为客户提供最大的价值，在价值增值链上达到“共赢”的效果。这种竞争模式将进一步改变企业的组织结构、管理机制、企业文化，是一种跨行业的管理，是一种全新的企业模式。
供应链管理的概念提供了一套思考方法，可以使企业明确定位和优化营运过程。目前，供应链管理已成为国外各优秀企业高度重视的策略重点。中国的企业家们也逐渐认识到，在经济全球化的市场条件下，企业与企业之间的竞争毫无疑问将是供应链与供应链之间的竞争。这是企业之间战略联盟的目的所在，也是企业之间战略联盟的必然结果。将企业与企业或其他供应链的竞争转化为供应链与供应链的竞争，大大降低了企业的风险，使企业能在一个良好的局部环境中发展。
二、供应链的结构类型
供应链的分类是以供应链节点企业集中的程度为分类依据。
(一)二级供应链
二级供应链是最简单的供应链类型，仅拥有制造商和顾客，制造商制造出的产品直接面对使用者，不通过分销商，制造商拥有所有的生产能力，包括原料、半成品到成品组装和销售部门。1．以顾客为中心的二级供应链：以多个制造商提供同一产品，面向共同的顾客市场。广泛存在于低值日用品制造行业，企业之间竞争非常激烈。因此，对品牌质量、服务提出更高的要求。2．以制造商为中心的二级供应链：是以制造商为中心，是以制造商垄断经营提供独家产品为前提。存在行业垄断倾向，往往造成服务、产品质量不同程度下降的趋势。3．制造商和顾客交叉的二级供应链：是最多的、最普遍的一种类型，有助于造成一种竞争的环境，有利于顾客选择最优产品，提高制造商服务和产品质量。
(二)三级供应链
三级供应链是最基本最典型的供应链。它拥有供应商、制造商和顾客，反映出的问题是最典型和最有代表性的，因此要着重研究三级供应链的分类情况。1、以制造商为核心的三级供应链：是广泛适应于加工行业和制造行业的供应链，各类文章中研究较多，也备受人们关注。2、以供应商为中心的三级供应链：是以供应商提供的原料或半成品具有惟一性，无其他企业替代，而其客户——制造商却是多个企业，这种供应链易造成制造商之间的恶意竞争。供应商由于垄断优势的存在易产生服务和质量的下降趋势或败德行为，现实中应尽量避免此类供应链的建立。此类供应链多存在于有垄断的行业中。3、以顾客为中心的三级供应链：多存在于企业竞争比较激烈的行业中，如日用品、家用电器等行业。
(三)多级供应链的结构类型
多级供应链也称复杂供应链，包含了多个原料供应商、制造商、分销商和顾客，多级供应链情况非常复杂，变化也非常多，现就几种非常典型的类型进行以下的概括。1、以制造商为中心的多级供应链：类似制造商为中心的三级供应链情况，只增加了分销商和零售商环节，使链的结构复杂了一些，原理和规律基本相同，是制造企业中普遍存在的模式。2、以分销商为中心的多级供应链：多存在于大型贸易类企业中，该企业作为几种产品的分销中心，有强大的零售网络，为多个企业和顾客群服务。它以强大的贸易公司为基础，有利于制造企业物流增速及减少库存，但易造成整个供应链的库存增加。3、以零售商为中心的多级供应链：多存在于大型超市等大型零售企业中，该企业作为物流的集散地，促进整个供应链的物资流动，使库存减少，利润增加，也是研究重点。4、以顾客为中心或以供应商为中心的多级供应链：这在多级供应链模式下较少发生，且尽量避免发生，因此，这里不做详细论述。
总之，供应链的结构类型虽然干差万别，尤其在当前，我国各行业中组建的供应链，随着行业的不同，供应链类型也不同。
三、供应链管理创新
——以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力。以需求拉动供应的生产和流通模式，不但能快速响应市场的变化，迅速满足消费者需求，而且可以减少因产品过时而降价促销的风险，有利于减少库存，促进企业资金流转，并增加企业的盈利。
——强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包，这样，企业才能够更有效地集中利用资源，强化主业，并通过企业间的合作，增加业务的弹性。
——各企业紧密合作，共担风险，共享利益。从原料供应商到最终用户，供应链上的企业除了追求自身利益外，还应该一同去追求改善供应链整体的竞争力和盈利能力。通过合作减少各环节间的交易成本，有效提升供应链的长期竞争力。
——对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进。顾客是供应链管理的核心，顾客需求是供应链的起点。以顾客为中心，使各个流程有机配合，提升供应链的整体效率。
——利用信息系统优化供应链的运作。利用先进的信息系统；使各环节更快速地获得信息和处理信息；及时就最新的市场变化做出适当反应，从而使整条供应链做到实时反馈，适应顾客的要求。
——缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求。使供应链各环节的企业实现按需生产，响应瞬息万变的市场，减少存货积压的风险。
——减少采购、库存、运输等环节的成本。通过企业合作和流程整合优化减少各环节成本，从而推进盈利的增长，使供应链更有效率，提升企业以及整条供应链的竞争力。
在这7项供应链创新管理中，前3项体现了供应链管理的实质，4、5两项有关各流程的设计执行及信息优化概括了推行供应链管理的具体方法，而最后的两项则是实施供应链管理的主要目标，即从时间和成本两方面为产品增值，体现企业优势竞争力。
四、供应链管理对企业竞争力的促进作用
(一)提高产能，降低库存使总体成本降低
在今天的环境中，公司发现依靠内部的产能增强来改善投资收益越来越困难。在20世纪80年代到90年代初期，大多数的美国公司都通过取消中层管理人员，实施新的制造流程，增强劳动力灵活性，并利用信息系统使得内部运作自动化，从而改善了成本结构，对内部运作进行再造。这些举措，加上经济活动的相对活跃，都在很大程度上改善了公司的资本收益。供应链的成本是巨大的，因而，通过改善供应链管理来实现产能提高的机会也是相当大的。即便是供应链实施成本的些许减少都会显著影响到公司获利能力。
(二)适应业务要求的不断变化，体现敏捷性及时间优势
除了成本以外，时间也是一个竞争优势。一种新型的竞争优势也应运而生：在最短的时间内以最低的成本提供最大的价值。如果产品在供应链上移动太慢，高科技和其他生命周期较短的产品制造企业就会蒙受产品过时的沉重损失。另外，一些公司也越来越关注把产品在竞争对手下一个新产品开发出来之前送到消费者手中。因此，促使公司采取更快地将产品推向供应链的策略，以获得或保持其竞争优势。
(三)业务外包培养企业核心竞争力，扩大企业竞争优势
现代企业更注重于高价值生产模式，更强调速度、专门知识、灵活性和革新。实行业务外包的企业更强调集中企业资源于具有竞争力的核心业务，把其他虽重要但不是核心的业务职能外包给世界范围内的“专家”企业，并与这些企业保持密切的联系。在供应链管理环境下，企业在集中资源与自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争优势。第三方物流(3叫的出现使企业从3PL提供商那里获得的关键增值利益，这种供应链管理的创新必将带来竞争力与盈利性的提高。
(四)在多品种、少量化经营的新商业环境下增强竞争力的必要手段
以往产销之间对立，物流、信息流、资金流相互分离，各供应链成员追求局部的最优化，其效益已达极致。而通过供应链管理，使各部分更加紧密联系在一起，通过对供应链的整体分析，各环节有效控制和合作，对供货商、制造商、分销商，以至最终用户之间的工作流、物质流、信息流、资金流进行有效管理，确保经营活动能高效低成本地进行，以便能适时满足顾客的需求，使产品供应链创造的价值及经营成本达到最优化而具竞争力。
越来越多的国际贸易和国际参与意味着竞争将会更加激烈，为了提供质高价廉的产品，上下游企业必须合作结成一条供应链以提高效益。竞争亦由企业与企业之间转化为供应链与供应链之间，只有具有效益的供应链才可以在激烈的竞争中取胜。企业必须千方百计提升本身的效益，进入最具竞争力的供应链，以保证生存与发展。