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有这么四家国有小企业，各自经营着造纸、印刷、制盒等，在国有企业改革中，主管局将其下放至区里管辖，为了盘活存量资产，实现一条龙生产，打破“小而全”格局，决定共同出资1000余万元，组建一家有一定规模的生产包装印刷纸的有限责任公司，试图在包装印刷纸张市场上占有更多的份额。但是，令人遗憾的是，三年过去了，四合一而成的大公司非但没有在包装印刷纸张市场上攻城略地，扩大竞争优势，反而出现资不抵债，连年亏损的奇怪现象，检察机关向该公司出具了检察建议书，有关人员也因犯受贿罪和侵占公司财物罪而受到司法机关的惩处。
原来三年前，这四家小企业的负责人在出资组建大公司之初，并没有按照《公司法》、《会计法》和国家统一会计制度的有关规定规范操作，建立有关核算账户，只是在一家企业账册的基础上并入其他企业的会计资料，至于公司的资产只是将四家企业账面转入的固定资产和存货作为公司会计报表数据，这些数据的真实性如何，没有人盘点和审计过，事实上企业生产必须的各类设备经过多次搬迁，与账面记载比较已面目全非。公司财务对报废、投出的固定资产根本不进行账务处理，每年也不进行全面盘点，结果，这家公司的资产究竟有多少，始终没有一个明确的数据，至于投资多少，被投资企业情况如何，更是心中无数。
公司成立后，董事会、监事会、总经理室"三架马车"并驾齐驱，各项章程制度看似配套齐全。但基本上是各唱各的调。董事"不懂事"，监事"不监视"。公司上下没有一套完整的议事决策程序及财务管理方面的规章制度。各个层次，工作无计划、无目标，一切想当然，财务方面原每个企业负责人都能说了算，三年不到时间将6000多万元动迁费随意挥霍。公司负责人恬不知耻地说："过去我从未当过正职，现在有了权，老子天下第一，想怎么样就怎么样"。于是，什么国家、集体、职工的利益，什么事业、责任、企业的命运统统置于脑后而不顾。员工们气愤地说："他们从来没有什么制度约束，脚踏西瓜皮，滑到哪儿算哪儿"。当发现企业经营难以维持时，上级有关部门没有冷静分析矛盾，找出问题症结，从根本上解决问题，而是试图频繁调动主要负责人来改变尴尬局面。从1999年6月的"主持面上工作"到2000年4月初的托管再到同年4月底成立改革分流领导小组等，前后历任4名经理，走马灯似地换人，以致企业职工的情绪低落，效益连连走低。
家底不清、账目不全，会计资料不完整，在公司运营及投资方面，存在管理薄弱，决策不够科学严谨，运作不够规范，对现有资金又缺乏相应的控制与监督机制，难怪审计人员在审计过程中根本无法全面核查该公司的账册，把握资金、资产的流向，只得无可奈何地说："怎么也理不清那些账目"。
[分析]由四家小企业组建成一家大型公司，本来应该极富竞争能力。但是，急功近利的行为，绝对不可能将小企业做大的。这家公司的失败，其主要症结在于四家小企业在组建过程中，有关合作的内容，投资的情况、资金的注入等等都没有通过合同及用法律的形式固定下来，到最后问题发生了，找谁谁也不负责。再者，公司形式不清晰，现行公司合并有三种形式，一是吸收合并，即一方为主，其余几家并入该公司后，取消法人资格。二是新设合并，几家公司合并成一家新公司，原来公司解散。三是控股合并，即公司出资购买另一家公司股权，达到控制这家的目的，被购买公司保留法人资格。但从该案例来看，四家公司的意向是出资再组成一家新公司，如果这样，该四家公司应该继续存在，各家成为新公司股东，但从实际情况来看，似乎是以某公司为主，而其他公司只是将固定资产和存货加盟“新公司”，由于他们对企业合并的知识一无所知，程序、做法却不伦不类，使得这家公司成了“非驴非马”的公司，一开始就“先天不足”，再加“后天失调”，这个所谓的“公司”在“组建”时就败局已定。公司领导班子的任命和组成从未经过严格考察，而是凭印象、拉郎配，甚至由四个原负责人抓阄决定谁来担任公司的头。班子成员在决策过程中，不是从公司的利益出发，而是往往从各自原有的企业立场、角度、利益考虑问题，以致在实际生产经营上，思想难以统一，更谈不上坐在一起商量研究公司的整体远景规划，更多的是互相埋怨、猜疑、倾轧、不服气，使原本脆弱的力量被抵消殆尽，使得公司千疮百孔，资金、厂房都不存在了，职工大批下岗，连仅有的设备都租出去了，弄得企业山穷水尽，失去了生存的权利。实在令人为之惋惜。
现代企业成功与否，并不单纯是钱的问题，关键是：一、取决于企业的战略决策、经营模式以及管理方式上的民主、规范程度。二、建立健全科学的、先进的、合理的管理制度，建立与健全企业内部的相互监督制约机制，形成靠制度来管理人，靠制度来约束人。三、按照新《会计法》要求，健全相关的财务制度，配备好财务专职人员，规范财务账目，强化报表管理，严格财务审批制度。四、由小企业组建的公司，有关部门也应切实加大对企业财务的监管力度，加强审计制度。
小知识：
公司的合并
● 合并的概念 企业合并是指通过一个企业与另一个企业的结合或获得对另一个企业净资产的经营活动的控制权，而将各单独的企业合成一个经济实体。公司的合并，应当由股东大会作出决议。股份有限公司的合并，必须经国务院授权的部门或者省级人民政府批准。
● 合并的目的 谋求管理、经营、财务等方面的协同效应，实现战略性重组，获得特殊财产，开展多元化经营，以降低成本，提高经营效益的目的。
● 合并的形式 吸收合并、新设合并以及控股合并等形式。吸收合并指接纳一个或一个以上的企业加入本公司，加入方解散并取消原法人资格，接纳方存续。新设合并是指公司与一个或一个以上的企业合并成立一个新公司，原合并各方解散，取消原法人资格。控股合并是指投资各方原企业法人资格存续，一家企业直接或间接拥有另一家企业的控制权。
● 合并的程序
● 资产评估 聘请具有法定资格的资产评估机构对合并公司的资产进行评估，重新确定公司资产的价值，是合并的必经程序。
● 签订合并协议 因公司合并对股东、债权人以及公司职工都会带来影响，因而合并各方在事先要反复协商，取得一致意见，并用协议形式确定下来。协议内容包括合并各方的名称；合并后存续公司或新设公司的名称、住所；合并各方的债权、债务处理方法；合并各方的资产状况及其处理办法；存续公司或新设公司因合并而增资总额；合并各方认为需要载明的其他事项。
● 确认债权债务 公司决议合并时应编制资产负债表及财产清单。并在作出合并决议之日起10日内通知债权人，并于30日内在报纸上至少公告3次。债权人自接到通知书之日起30日内，未接到通知书的自第一次公告之日起90日内，有权要求公司清偿债务或者提供相应担保。不清偿债务或者不提供相应担保的，公司不得合并。
● 重新登记 合并协议签订后，合并各方应向各自的有关主管部门提出合并申请，经批准后依法向工商行政管理机关分别申请变更登记、设立登记或注销登记，并依法向税务机关申报办理变更登记、重新登记或注销登记。
● 注意合并风险 合并风险非常复杂和广泛，企业应谨慎对待，多谋善选，尽量避免风险，将风险消除在合并的各环节，最终实现合并的成功。主要风险有：营运风险、信息风险、融资风险、法律风险、体制风险等等。
原来三年前，这四家小企业的负责人在出资组建大公司之初，并没有按照《公司法》、《会计法》和国家统一会计制度的有关规定规范操作，建立有关核算账户，只是在一家企业账册的基础上并入其他企业的会计资料，至于公司的资产只是将四家企业账面转入的固定资产和存货作为公司会计报表数据，这些数据的真实性如何，没有人盘点和审计过，事实上企业生产必须的各类设备经过多次搬迁，与账面记载比较已面目全非。公司财务对报废、投出的固定资产根本不进行账务处理，每年也不进行全面盘点，结果，这家公司的资产究竟有多少，始终没有一个明确的数据，至于投资多少，被投资企业情况如何，更是心中无数。
公司成立后，董事会、监事会、总经理室"三架马车"并驾齐驱，各项章程制度看似配套齐全。但基本上是各唱各的调。董事"不懂事"，监事"不监视"。公司上下没有一套完整的议事决策程序及财务管理方面的规章制度。各个层次，工作无计划、无目标，一切想当然，财务方面原每个企业负责人都能说了算，三年不到时间将6000多万元动迁费随意挥霍。公司负责人恬不知耻地说："过去我从未当过正职，现在有了权，老子天下第一，想怎么样就怎么样"。于是，什么国家、集体、职工的利益，什么事业、责任、企业的命运统统置于脑后而不顾。员工们气愤地说："他们从来没有什么制度约束，脚踏西瓜皮，滑到哪儿算哪儿"。当发现企业经营难以维持时，上级有关部门没有冷静分析矛盾，找出问题症结，从根本上解决问题，而是试图频繁调动主要负责人来改变尴尬局面。从1999年6月的"主持面上工作"到2000年4月初的托管再到同年4月底成立改革分流领导小组等，前后历任4名经理，走马灯似地换人，以致企业职工的情绪低落，效益连连走低。
家底不清、账目不全，会计资料不完整，在公司运营及投资方面，存在管理薄弱，决策不够科学严谨，运作不够规范，对现有资金又缺乏相应的控制与监督机制，难怪审计人员在审计过程中根本无法全面核查该公司的账册，把握资金、资产的流向，只得无可奈何地说："怎么也理不清那些账目"。
[分析]由四家小企业组建成一家大型公司，本来应该极富竞争能力。但是，急功近利的行为，绝对不可能将小企业做大的。这家公司的失败，其主要症结在于四家小企业在组建过程中，有关合作的内容，投资的情况、资金的注入等等都没有通过合同及用法律的形式固定下来，到最后问题发生了，找谁谁也不负责。再者，公司形式不清晰，现行公司合并有三种形式，一是吸收合并，即一方为主，其余几家并入该公司后，取消法人资格。二是新设合并，几家公司合并成一家新公司，原来公司解散。三是控股合并，即公司出资购买另一家公司股权，达到控制这家的目的，被购买公司保留法人资格。但从该案例来看，四家公司的意向是出资再组成一家新公司，如果这样，该四家公司应该继续存在，各家成为新公司股东，但从实际情况来看，似乎是以某公司为主，而其他公司只是将固定资产和存货加盟“新公司”，由于他们对企业合并的知识一无所知，程序、做法却不伦不类，使得这家公司成了“非驴非马”的公司，一开始就“先天不足”，再加“后天失调”，这个所谓的“公司”在“组建”时就败局已定。公司领导班子的任命和组成从未经过严格考察，而是凭印象、拉郎配，甚至由四个原负责人抓阄决定谁来担任公司的头。班子成员在决策过程中，不是从公司的利益出发，而是往往从各自原有的企业立场、角度、利益考虑问题，以致在实际生产经营上，思想难以统一，更谈不上坐在一起商量研究公司的整体远景规划，更多的是互相埋怨、猜疑、倾轧、不服气，使原本脆弱的力量被抵消殆尽，使得公司千疮百孔，资金、厂房都不存在了，职工大批下岗，连仅有的设备都租出去了，弄得企业山穷水尽，失去了生存的权利。实在令人为之惋惜。
现代企业成功与否，并不单纯是钱的问题，关键是：一、取决于企业的战略决策、经营模式以及管理方式上的民主、规范程度。二、建立健全科学的、先进的、合理的管理制度，建立与健全企业内部的相互监督制约机制，形成靠制度来管理人，靠制度来约束人。三、按照新《会计法》要求，健全相关的财务制度，配备好财务专职人员，规范财务账目，强化报表管理，严格财务审批制度。四、由小企业组建的公司，有关部门也应切实加大对企业财务的监管力度，加强审计制度。
小知识：
公司的合并
● 合并的概念 企业合并是指通过一个企业与另一个企业的结合或获得对另一个企业净资产的经营活动的控制权，而将各单独的企业合成一个经济实体。公司的合并，应当由股东大会作出决议。股份有限公司的合并，必须经国务院授权的部门或者省级人民政府批准。
● 合并的目的 谋求管理、经营、财务等方面的协同效应，实现战略性重组，获得特殊财产，开展多元化经营，以降低成本，提高经营效益的目的。
● 合并的形式 吸收合并、新设合并以及控股合并等形式。吸收合并指接纳一个或一个以上的企业加入本公司，加入方解散并取消原法人资格，接纳方存续。新设合并是指公司与一个或一个以上的企业合并成立一个新公司，原合并各方解散，取消原法人资格。控股合并是指投资各方原企业法人资格存续，一家企业直接或间接拥有另一家企业的控制权。
● 合并的程序
● 资产评估 聘请具有法定资格的资产评估机构对合并公司的资产进行评估，重新确定公司资产的价值，是合并的必经程序。
● 签订合并协议 因公司合并对股东、债权人以及公司职工都会带来影响，因而合并各方在事先要反复协商，取得一致意见，并用协议形式确定下来。协议内容包括合并各方的名称；合并后存续公司或新设公司的名称、住所；合并各方的债权、债务处理方法；合并各方的资产状况及其处理办法；存续公司或新设公司因合并而增资总额；合并各方认为需要载明的其他事项。
● 确认债权债务 公司决议合并时应编制资产负债表及财产清单。并在作出合并决议之日起10日内通知债权人，并于30日内在报纸上至少公告3次。债权人自接到通知书之日起30日内，未接到通知书的自第一次公告之日起90日内，有权要求公司清偿债务或者提供相应担保。不清偿债务或者不提供相应担保的，公司不得合并。
● 重新登记 合并协议签订后，合并各方应向各自的有关主管部门提出合并申请，经批准后依法向工商行政管理机关分别申请变更登记、设立登记或注销登记，并依法向税务机关申报办理变更登记、重新登记或注销登记。
● 注意合并风险 合并风险非常复杂和广泛，企业应谨慎对待，多谋善选，尽量避免风险，将风险消除在合并的各环节，最终实现合并的成功。主要风险有：营运风险、信息风险、融资风险、法律风险、体制风险等等。