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中国是一个规模庞大并具有巨大发展潜力的消费品市场，这样一块“兵家必争之地”吸引了众多大型国际企业“抢滩”，并与本土企业展开了激烈的竞争。
“兵家必争之地”
总体来讲，中国消费品市场规模巨大。目前中国市场的消费总额已经占到全球消费总额的5％以上，仅次于美国、日本、德国和英国等发达国家市场。
我们发现中国各消费群体的消费升级趋势十分明显，而且收入越高的群体消费升级的趋势就越显著，比如在富裕人士群体(月收人大于8000元)中，消费升级的比例占到了59％。同时，中国消费者持续的财富积累也使得中国的中产阶级家庭数量快速增加，这种趋势进一步推动了整体的消费升级。控制销售渠道是关键
显然，消费者对某一个产品的整体消费体验是由多方面因素所决定的。其中，品牌决定了产品对消费者是否可以产生足够的吸引力和忠诚度。产品本身代表质量、功能及情感等内在价值；销售渠道的控制和执行能力决定了消费者在实际购买过程中能够得到何种消费体验；而产品供应能力则关系到消费者能否购买到所需的产品。
在这四个环节中，企业对销售渠道的控制和运营能力是有效“触及”消费者并给予他们良好而完整的消费体验之关键。另一方面，产品供应能力固然很重要，不过该环节更多起到支持品牌和销售运营的基础性作用。
对市场的实际观察也验证了这一观点：以某饮料品牌为例，BCG的调研发现虽然各地市场有所不同，但是在影响消费者购买决定的各种因素中，和销售渠道相关的因素一般可占40％以上的消费决策影响力。即使在品牌拉动力十分重要的某些一线城市，由销售渠道所决定的一些购买决策因素依然影响23％左右的消费者，而在品牌意识相对薄弱的某些一二线城市，销售渠道的影响力则可能高达40－50％。
进一步的研究表明，在某些特定品类上，销售渠道甚至可能起到了决定性的作用。例如，当消费者对该品类的产品和品牌认知有限，而销售中间渠道能够有效把持和控制产品进入通道之时，很大一部分的消费者购买决策权力将被转移到销售中间渠道或是销售终端，使得该品类变成了一个以销售推动的市场。
“渠道之王”的挑战和困难
由于销售渠道管理不善而兵败的中外消费品企业比比皆是。我们认为，主要挑战来自以下三个方面：
渠道散乱。中国消费品经销商和零售终端的集中度相对偏低，几乎没有全国性乃至跨区域的统一经销网络。消费品企业为覆盖全国市场，需要发展和维护众多经销商，增加了管理的难度和风险。
区域差异大。消费品企业必须因地制宜地制定渠道策略，并同时熟练管理和运营多种渠道模式，增加了管理的复杂性。
诸多不规范和非市场性的因素。本地经验和网络关系成为进入市场和有效控制渠道的关键，产品和品牌的重要性甚至退居其后。
消费品企业面对诸多的“中国特色”需要采用灵活多样的手段，也面临着和经销商及零售终端的复杂博弈。
如何成为“渠道之王”
消费品企业需要根据市场发展的阶段性要求和自己的产品品类特点不断完善和改进销售渠道的运营管理。“渠道之王”的答案不一且需要“与时俱进”。由于各个消费品品类的不同特点，需要同时对多种因素进行艰难的取舍，其核心是如何在快速扩张和精耕细作之间找到一个符合品类特点的平衡。
以服装行业为例，成功的关键是让消费者在购买过程中实际体会到品牌的影响力并感受到与竞争产品的差异，比如经常可见的购物中心或百货商场中的“店中店”、街边的服装专卖店或加盟店等，目的是保持客户在店内消费体验的一致性。但是，如果全部由厂家来直接经营和管理所有的专营零售终端往往不现实，对规模和管理能力的需求过高且会影响扩张速度，因此不少企业普遍采用在城市中心区的自营店和特许加盟店并存的混合模式，一方面企业占用资金量小且扩张速度快，另一方面可以保持标准化和统一的门店形态。
而对于另外一些消费品品类而言，产品之间的差异化程度低，成功的关键在于全面快速地覆盖市场。比如在食品饮料行业，企业需要快速有效地将自己的产品覆盖到地域十分广泛的市场，尤其是传统渠道的覆盖能力往往变得十分重要。因此，食品饮料企业一般会通过经销商／批发商将产品覆盖到传统零售终端，特别是二三线市场的小型门店。
再者，品牌拉力和渠道推力的相对重要性以及中间商对销售终端的掌控能力也是需要考虑的重要因素。一般而言，渠道推力越重要、中间商对销售终端控制能力越强的品类对大型强势经销商的依赖程度越高。一个比较典型的例子是某些酒类的现饮市场。一方面，渠道推力至关重要：进入餐馆等现饮终端并获得推介是关键；另一方面，在不少地区，区域覆盖能力、本地经验和人脉关系是进入和控制现饮终端的关键，而经销商恰恰能够为企业提供不可替代的本地“知识和经验”。因此，不少酒类企业往往采取大经销商买断终端的现饮渠道销售方式，很大程度上依赖经销商进行销售运营和管理。
如何建立渠道管理能力
虽然中国消费品市场的发展阶段和品类特点的不同和多样化使得成为“渠道之王”的具体答案不一，并需要具体情况具体分析，但是我们发现如何根据行业特性和企业自身特点度身定制合适的销售渠道和终端运营管理模式的思路和方法仍然有规律可循：尽管不同企业由于不同品类的特点而制定了不同的解决方案，然而寻找合适方案的方法和途径却有不少相似之处且需要考虑以下六个方面：
清晰定义渠道模式，明确企业与渠道伙伴的分工合作方式。
制定合理的渠道伙伴利益分配政策，体现对渠道伙伴的合理激励与有效管控。
强化和完善销售团队管理以系统化提升销售人员的效率和执行质量。
建立有效的销售支持系统并持续优化。
有效管理现代渠道。
销售渠道变革的推动。
中国13亿消费者虽然给消费品市场带来了巨大机遇，但是要在中国这个地区差异巨大的市场持续发展仍要面临不小的挑战，只有制定完整持续且有效的渠道变革方案，消费品企业才有可能在中国的消费品市场上取得完胜。
“兵家必争之地”
总体来讲，中国消费品市场规模巨大。目前中国市场的消费总额已经占到全球消费总额的5％以上，仅次于美国、日本、德国和英国等发达国家市场。
我们发现中国各消费群体的消费升级趋势十分明显，而且收入越高的群体消费升级的趋势就越显著，比如在富裕人士群体(月收人大于8000元)中，消费升级的比例占到了59％。同时，中国消费者持续的财富积累也使得中国的中产阶级家庭数量快速增加，这种趋势进一步推动了整体的消费升级。控制销售渠道是关键
显然，消费者对某一个产品的整体消费体验是由多方面因素所决定的。其中，品牌决定了产品对消费者是否可以产生足够的吸引力和忠诚度。产品本身代表质量、功能及情感等内在价值；销售渠道的控制和执行能力决定了消费者在实际购买过程中能够得到何种消费体验；而产品供应能力则关系到消费者能否购买到所需的产品。
在这四个环节中，企业对销售渠道的控制和运营能力是有效“触及”消费者并给予他们良好而完整的消费体验之关键。另一方面，产品供应能力固然很重要，不过该环节更多起到支持品牌和销售运营的基础性作用。
对市场的实际观察也验证了这一观点：以某饮料品牌为例，BCG的调研发现虽然各地市场有所不同，但是在影响消费者购买决定的各种因素中，和销售渠道相关的因素一般可占40％以上的消费决策影响力。即使在品牌拉动力十分重要的某些一线城市，由销售渠道所决定的一些购买决策因素依然影响23％左右的消费者，而在品牌意识相对薄弱的某些一二线城市，销售渠道的影响力则可能高达40－50％。
进一步的研究表明，在某些特定品类上，销售渠道甚至可能起到了决定性的作用。例如，当消费者对该品类的产品和品牌认知有限，而销售中间渠道能够有效把持和控制产品进入通道之时，很大一部分的消费者购买决策权力将被转移到销售中间渠道或是销售终端，使得该品类变成了一个以销售推动的市场。
“渠道之王”的挑战和困难
由于销售渠道管理不善而兵败的中外消费品企业比比皆是。我们认为，主要挑战来自以下三个方面：
渠道散乱。中国消费品经销商和零售终端的集中度相对偏低，几乎没有全国性乃至跨区域的统一经销网络。消费品企业为覆盖全国市场，需要发展和维护众多经销商，增加了管理的难度和风险。
区域差异大。消费品企业必须因地制宜地制定渠道策略，并同时熟练管理和运营多种渠道模式，增加了管理的复杂性。
诸多不规范和非市场性的因素。本地经验和网络关系成为进入市场和有效控制渠道的关键，产品和品牌的重要性甚至退居其后。
消费品企业面对诸多的“中国特色”需要采用灵活多样的手段，也面临着和经销商及零售终端的复杂博弈。
如何成为“渠道之王”
消费品企业需要根据市场发展的阶段性要求和自己的产品品类特点不断完善和改进销售渠道的运营管理。“渠道之王”的答案不一且需要“与时俱进”。由于各个消费品品类的不同特点，需要同时对多种因素进行艰难的取舍，其核心是如何在快速扩张和精耕细作之间找到一个符合品类特点的平衡。
以服装行业为例，成功的关键是让消费者在购买过程中实际体会到品牌的影响力并感受到与竞争产品的差异，比如经常可见的购物中心或百货商场中的“店中店”、街边的服装专卖店或加盟店等，目的是保持客户在店内消费体验的一致性。但是，如果全部由厂家来直接经营和管理所有的专营零售终端往往不现实，对规模和管理能力的需求过高且会影响扩张速度，因此不少企业普遍采用在城市中心区的自营店和特许加盟店并存的混合模式，一方面企业占用资金量小且扩张速度快，另一方面可以保持标准化和统一的门店形态。
而对于另外一些消费品品类而言，产品之间的差异化程度低，成功的关键在于全面快速地覆盖市场。比如在食品饮料行业，企业需要快速有效地将自己的产品覆盖到地域十分广泛的市场，尤其是传统渠道的覆盖能力往往变得十分重要。因此，食品饮料企业一般会通过经销商／批发商将产品覆盖到传统零售终端，特别是二三线市场的小型门店。
再者，品牌拉力和渠道推力的相对重要性以及中间商对销售终端的掌控能力也是需要考虑的重要因素。一般而言，渠道推力越重要、中间商对销售终端控制能力越强的品类对大型强势经销商的依赖程度越高。一个比较典型的例子是某些酒类的现饮市场。一方面，渠道推力至关重要：进入餐馆等现饮终端并获得推介是关键；另一方面，在不少地区，区域覆盖能力、本地经验和人脉关系是进入和控制现饮终端的关键，而经销商恰恰能够为企业提供不可替代的本地“知识和经验”。因此，不少酒类企业往往采取大经销商买断终端的现饮渠道销售方式，很大程度上依赖经销商进行销售运营和管理。
如何建立渠道管理能力
虽然中国消费品市场的发展阶段和品类特点的不同和多样化使得成为“渠道之王”的具体答案不一，并需要具体情况具体分析，但是我们发现如何根据行业特性和企业自身特点度身定制合适的销售渠道和终端运营管理模式的思路和方法仍然有规律可循：尽管不同企业由于不同品类的特点而制定了不同的解决方案，然而寻找合适方案的方法和途径却有不少相似之处且需要考虑以下六个方面：
清晰定义渠道模式，明确企业与渠道伙伴的分工合作方式。
制定合理的渠道伙伴利益分配政策，体现对渠道伙伴的合理激励与有效管控。
强化和完善销售团队管理以系统化提升销售人员的效率和执行质量。
建立有效的销售支持系统并持续优化。
有效管理现代渠道。
销售渠道变革的推动。
中国13亿消费者虽然给消费品市场带来了巨大机遇，但是要在中国这个地区差异巨大的市场持续发展仍要面临不小的挑战，只有制定完整持续且有效的渠道变革方案，消费品企业才有可能在中国的消费品市场上取得完胜。