现代市场经济必然存在竞争。过去，在全社会范围内按计划分配资源很难取得满意的效果，因此，改革开放引入市场竞争机制，通过市场竞争来实现社会资源的分配。中国企业的竞争力在受到市场检验的过程中不断跃进式发展，尤其是被称为 “现代流通革命”的连锁经营模式，自20世纪纪80年代中期传入我国，经过三十多年的孕育发展，呈现出比较迅猛的发展趋势，很多商业企业运用这种经营模式，不断扩展壮大，呈现蓬勃的生命力。但在最近十年，受到零售业革命和新经济形式的影响，我国商业连锁企业竞争力普遍受阻，生存面临多方挑战。本文拟分六个方面简析个中原因。
　　第一，连锁企业分布呈地域集中趋势，地区竞争激烈。在我国，连锁企业的竞争有地域集中的趋势。目前，一些大型的连锁企业主要集中在上海、北京、广 州、深圳等东部沿海地区和大城市、一线城市， 虽然中西部地区和中小城镇也有所发展，但和上海、北 京、广东、江苏、浙江、山东等地相比，连锁企业的规模和发展速度都有差距， 东部发达地区最大的连锁企业的销售额都突破了千亿元，而西部地区最大的连锁企业销售额仅有几十亿元，差距相当大。连锁企业地区分布的这种特征，说明连锁企业的竞争有不斷加剧的表现，另一个也从侧面反映了国内连锁企业的供应链物流能力等方面的薄弱。
　　第二，连锁企业成长重量轻质，扩张速度快、竞争力脆弱。从最近几年国内连锁企业的成长扩张模式来看，主要反映在数量上的快速增长来推动总量的增加，仍然没有拜托过去粗放式的增长方式，竞争力是很脆弱的。商务部的调查数据表明，我国大中型连锁企业中销售额的增长，在很大程度上仍来源于商店数量的增加，单个连锁店的销售额并没有明显增长，这种企业的竞争力基础是比较薄弱的，随着竞争的加剧，这类企业的发展必将受到制约。因为连锁企业在规模上的扩张首先受到资金的限制，完全数量规模的扩张要靠强的资金实力来支撑;其次是消费空间的限制，在一定程度上，竞争企业将空间划分完，就要比拼谁在质量与服务上更有实力了。与此同时，消费者购买力及分布区域的差异，需要更多的是总部的支持和实地的研究的结合， 在这样的一种地域、市场差异极大的环境中追求数量上的快 速扩张，没有相应资源能力的支撑，其发展是很有风险的。
　　第三，中小企业信息化程度低、供应链不畅、物流效率低。连锁经营的核心优势就在于它的成本竞争优势，而这一低成本优势一大部分来源于其物流渠道效率与质量的优势，就是其物流配送的高效，低成本、具有实时的弹性配送体系。国内的连锁企业尤其是中小企业发展的时间比较短，再加上技术、资金和经济环境因素的制约，企业的信息化水平普遍不高，与国内同类型大企业相比，缺少远程订货系统、库存反馈系统等等信息化技术手段，这种信息化水平发展的落后，直接制约了中小型连锁企业的供应链运行。因为信息是供应链中沟通各个组织的核心要素，它的传递滞后，使供应链中各个组织反应迟缓， 最终极大影响了物流的效率，大大制约了中小型连锁企业的竞争力，极端情况如供应链破裂甚至导致能够企业破产。
　　第四，人才的缺乏，资金与技术的制约。连锁企业实行连锁经营形式，它的优势在于规模优势，它的特色在于统一性，统一的企业形象建设、配送中心建设、信息化建设，没有资金与技术的支持是难以进行的。中商网最新数据显示，在浙江省开设一家500平方米的超市一般需要投资450万元，其中包括装修费、设备费、商品资金等，而要达到盈利的规模数至少需要开设15家超市， 需要资金5000万元， 这对于一个零售连锁企业来说，是一个不小的压力，同时要进行连锁经营，硬件设施如条形码管理系统、计算机管理系统、销货管理系统、电子订货系统、物流运输控制系统等都需要投资。而目前我国的连锁企业资金是稀缺生产要素， 缺少资金，硬件无法建设， 这种情形制约了连锁企业竞争力发展。同时由于连锁企业规范性强、技术含量高，在管理上要求四个“统一”的高度集权制，对管理人才要求很高，管理人员素质的优劣，力量之强弱，直接影响着连锁企业的前途命运。
　　第五，创新能力不足。这里所说的创新能力包含四个方面的内容， 价值创新、组织创新、技术创新、管理创新。价值创新是指顾客的新的价值曲线的发现，核心营销技能的发展，新的经营理念等;组织创新是指新的组织模式、业务流程的重新组合等;技术创新是指生产服务中新的技术、工艺、 流程、程序等;管理创新是新的管理方法，新的管理制度等。从我国连锁企业的情况来，新兴互联网经济仿佛带走了所有的创新激情，传统商业企业创新能力匮乏， 很多企业甚至还停留在“摆摊卖货”的层次上。
　　第六，企业组织、整合资源能力较差。根据黄汉民的观点，企业组织资源的能能是企业为适应环境、满足市场需要，合理配置、整合资源的能力集合。也就是企业能够调动各种生产要素，提升生产效率的能力。连锁企业的特征是门店众多，区域分布广泛，业态交叉，资源分散，经营环境相异，特别是对于特许连锁企业，资金来源分散，基本依靠契约制度进行约束的经营，管理上更是复杂。对于这样一种非常综合的经营方法，组织资源整合资源的能力对企业的有效经营，提升效益是非常重要的。
　　综上，建议我国连锁商业企业要从设计终端核心竞争力开始，从企业的资源配置和盈利能力入手，建立终端的竞争力分析模型，然后再确定构成竞争力的核心事项。具体操作可分为三个步骤。
　　第一，资源和能力分析。设计企业内外部资源和盈利能力及支撑能力指标，建立终端核心竞争力分析指标体系，如市场容量、消费指数、市场回报率等。
　　第二，竞争力分析。比较该企业与同行业其他企业终端核心竞争力指标的表现，找出相对于其他企业的优势资源和能力，从中界定出该企业的竞争力组合，确定预算值。
　　第三，核心竞争力分析。对竞争力组合因素，逐一检验是否符合核心竞争力的特征，即是否符合企业的发展和竞争战略，与企业的目标和长远规划相一致？是否具有价值，能够提高终端经营管理效率，降低成本，对最终产品中的顾客利益有突出贡献？是否具有独特性，独具特色和个性，有助于企业进行差异化经营？是否难于模仿，难以被其他企业学习？是否不可替代，难以被竞争对手所替代？是否能提供进入市场的潜能，衍生出一系列的产品和服务满足市场需求，有利于扩大经营范围？
　　当然，商业连锁企业之所以成功，它依靠一个标准化系统的整体运营。无论是产品、团队、制度、服务还是营销，都需要全面的配合。但说到底，连锁企业最终拼的还是核心竞争力。我们观察美、日连锁企业的发展，连锁经营的未来必然从单店的竞争迈向品牌之争，也就是连锁体系之间的竞争，这点毋容置疑。