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摘要：本文通过探讨KPI关键指标设定，KPI数据的分析处理实际问题的应用范围，介绍其帮助管理层及时掌握生产信息，提高生产品质管理的积极意义
关键词：KPI系统；企业管理；汽车行业
一、KPI系统简介
KPI（Key Performance Indicators）即关键绩效指标，目前已广泛应用于现代企业管理。主要是通过一系列量化指标和矩阵图表，将管理人员的绩效和企业生产效率转换为可视化界面。使管理人员得以直观地了解企业的运营是否在可控的目标区间内，或哪些指标与目标存在偏离。帮助高层掌握实际情况，及时介入解决问题，实现高效的企业运营目标。
KPI系统在不同生产阶段各有相对应的模板要求。具体而言：在项目的开发阶段，体现为产品的问题清单、开发团队的组织架构；在生产的准备阶段，体现为各工艺步骤操作人员的技能矩阵和培训计划；在生产的运行阶段，体现为生产件和制造工艺流程，包含且不限于：客户交付件PPM、生产目标和实际、报废件数、返修件数和所需返修时间、设备非正常停机时间、现场5S点检表。
需要注意的是：KPI的建立必须要根据企业实际情况出发，并非越多越好。由于关键指标需要数据的收集和整理，过多的图表意味着大量的人力投入，过多的信息也会分散管理层对重要问题的关注。KPI各关键指标必须每日更新，并汇集整理为每周的以及每月的数据。
二、KPI关键指标设定
本节以汽车行业零部件供应商作为参考，探讨KPI各个关键指标的设定。但不同的行业应从自身情况出发，制订符合自身需求的指标。
（一）PPM（百万件中缺陷件数）
PPM体现了产品设计开发、生产设备和工艺流程稳定性以及品质管理的综合能力。对于客户而言，同类产品在不同生产周期的目标值应相同，以体现供应商间的能力差异。对于企业管理者而言，不应仅仅关注来自客户的PPM反馈，更加应该关注内部PPM的统计。
（二）生产目标
通常以完成目标生产量的计划时间和实际时间的比对来衡量。企业为了尽可能地降低存贮空间和成本，会尽量减少在库生产件数，使交付件数与客户订单数量相一致，并且安排安全库存。因此，生产产能的前期规划既要求生产节拍时间不低于上一级供应链。也需要同时平衡生产所需的设备投资。
（三）报废率
指在当天生产过程中，经检查无法返修的报废件数占总生产件数的比例。报废侵占企业的利润空间。根据产品的性能和工艺复杂程度，低于1%的报废率被认为是在可控范围内，3%的报废率意味着至少3%的利润减少，超过5%的报废率则直接影响正常生产。大部分汽车行业的零部件供应商的产品利润低于5%，通常汽车零部件供应商将3%的报废率设为企业生命的警戒线。
（四）返修件数和流程
返修可分为两种：一是在某个时效范围内因自动化工艺未能实现的正常返修；二是因为设备失效而造成的非正常返修。返修必须具有规范化的流程，确保降低材料费用的损耗。
（五）设备非正常停机时间
设备的非正常停机直接降低生产效率，停机的时间必须要通过延长生产时间来补足。设备的非正常停机往往是由于设备缺乏适当的维护和保养而造成的，管理层更应该关注的是，设备反复非正常停机往往会加剧设备的损耗，并降低设备的使用寿命。
以下以某汽车零部件供应商B公司为例，介绍KPI图表记录量产中的设备停机时间，说明如下：
横坐标是日期。从左到右三个分隔区域中的各列，分别是三月至十二月内单天的最长停机时间、最近的9周内单天最长停机时间、最近的一周内每天的停机时间的记录。停机时间由每天的数据汇集而成，企业管理者可以通過观测曲线，了解设备停机问题的状态。
纵坐标是一天内设备非正常停机时间。停机时间的控制区间确定是通过计算每天的产量，与生产班组的共同商讨出的。从上而下的红色、黄色、绿色三个区间，分别表示停机时间对生产所造成的不同影响程度。红色表示严重影响，即由于停机时间过长，当天的生产计划无法完成；黄色表示警戒，即需要通过加班来完成当天的生产计划；而绿色表示正常，即停机时间可在当天的生产时间中弥补。
三、KPI数据应用：
KPI系统作为一种可视化管理，目的是通过对生产数据的解读，发现问题的关键所在，提示管理层及时着手解决问题，并且通过数据和图表来跟踪落实情况。大体而言，生产企业的核心管理分为三大类：即品质管控、成本控制、及时供货，也就是通常所说的QCD。而这三者是互相关联，密不可分的。通过在生产实践中分析KPI数据，可以改善以下方面，来提升QCD的总体效能。
（一）生产能力
要解决生产力不足的问题，首先要查明实际情况。只有通过生产目标和实际所生产件数的对照，切实了解产能存在的差异，并逐一分解每个工艺步骤，探明产能的瓶颈所在，才能寻找出正确的改善措施。短期的产能不足，可以通过延长工作时间、增加操作人员来弥补。长期的产能不足，则意味着前期的生产工艺链的布置失误。必须要通过优化流程、升级设备，达到提高生产能力的目的。
（二）设备故障率。
只有通过设备非正常停机时间的记录，才能明确设备故障是否已经严重降低生产能力，从而达到影响上一级供应链的警戒线；或仅仅是在安全范围之内，但必须要增强设备维护和保养。无论是哪一种情况，企业管理层都应该长期跟踪设备的运行效率，观察设备故障率曲线是否处于下降的趋势，或是长期维持在低区间运行。
（三）产品报废和返修率
产品的报废和返修直接增加了生产成本，长时间的高报废率甚至将威胁到企业的生存。特别需要注意的是生产有较长工艺步骤的产品。每一个环节的报废，叠加起来会具有乘法效应，因此报废率应严格按照工艺步骤统计。同时，产品返修也需要制订规范的返修步骤，以节约企业生产所需的资源。
（四）生产场地保洁
大多数企业对生产环境的重视程度不足，5S往往只流于形式，用于应付定期的突击检查。事实上，5S并不仅仅是表面上的“整理”，还体现了企业管理的规范程度。工作区域的脏乱无序容易造成产品的损坏，化学物品的任意放置，或者金属粉尘将对设备和工人造成极大的安全风险。有必要从实际情况出发，针对生产特点制订5S点检清单。
（五）问题跟进
问题点管理清单的关键因素包括：问题描述、原因解析、措施（短期和长期）、完成时间、责任人。问题状态可采用交通信号灯（红、黄、绿）进行表达。需要横向协调各生产部门时应成立领导小组，由企业高层来协调推进，以求高效解决问题。
四、结语：
随着制造业竞争的日益激烈，对于汽车制造企业来说，控制成本，提高品质才能获得客户满意，更是企业生存的关键所在。大型制造企业极易有纵向沟通不畅，横向协调低效的弊病。KPI系统是企业管理的指标化，有助于管理层直观地掌握项目进行中所遇到的掣肘，得以及时调动资源，将问题解决于萌芽状态，从而提高资源利用效率，增强企业的长期竞争力。
参考文献：
[1]孙家清.PPM管理[J].1994-2015中国学术期刊电子版，45
[2]周海元.再论面向客户的质量管理[J].1994-2016中国学术期刊电子版， 24-26
[3]许兆祥.六西格玛管理法及实施[J].嘉兴学院学报，2005年3月，第17卷第2期，75-78.
[4]方慧.中小民营制造企业绩效管理体系研究[D].广东：广东工业大学，2008：
[5]张善刚.精益生产管理在企业中的应用研究[D].北京：北京交通大学，2010：
[6]杨金龙.上海通用汽车现有供应商质量评估体系的研究及其应用[D].上海：上海交通大学，2009：
关键词：KPI系统；企业管理；汽车行业
一、KPI系统简介
KPI（Key Performance Indicators）即关键绩效指标，目前已广泛应用于现代企业管理。主要是通过一系列量化指标和矩阵图表，将管理人员的绩效和企业生产效率转换为可视化界面。使管理人员得以直观地了解企业的运营是否在可控的目标区间内，或哪些指标与目标存在偏离。帮助高层掌握实际情况，及时介入解决问题，实现高效的企业运营目标。
KPI系统在不同生产阶段各有相对应的模板要求。具体而言：在项目的开发阶段，体现为产品的问题清单、开发团队的组织架构；在生产的准备阶段，体现为各工艺步骤操作人员的技能矩阵和培训计划；在生产的运行阶段，体现为生产件和制造工艺流程，包含且不限于：客户交付件PPM、生产目标和实际、报废件数、返修件数和所需返修时间、设备非正常停机时间、现场5S点检表。
需要注意的是：KPI的建立必须要根据企业实际情况出发，并非越多越好。由于关键指标需要数据的收集和整理，过多的图表意味着大量的人力投入，过多的信息也会分散管理层对重要问题的关注。KPI各关键指标必须每日更新，并汇集整理为每周的以及每月的数据。
二、KPI关键指标设定
本节以汽车行业零部件供应商作为参考，探讨KPI各个关键指标的设定。但不同的行业应从自身情况出发，制订符合自身需求的指标。
（一）PPM（百万件中缺陷件数）
PPM体现了产品设计开发、生产设备和工艺流程稳定性以及品质管理的综合能力。对于客户而言，同类产品在不同生产周期的目标值应相同，以体现供应商间的能力差异。对于企业管理者而言，不应仅仅关注来自客户的PPM反馈，更加应该关注内部PPM的统计。
（二）生产目标
通常以完成目标生产量的计划时间和实际时间的比对来衡量。企业为了尽可能地降低存贮空间和成本，会尽量减少在库生产件数，使交付件数与客户订单数量相一致，并且安排安全库存。因此，生产产能的前期规划既要求生产节拍时间不低于上一级供应链。也需要同时平衡生产所需的设备投资。
（三）报废率
指在当天生产过程中，经检查无法返修的报废件数占总生产件数的比例。报废侵占企业的利润空间。根据产品的性能和工艺复杂程度，低于1%的报废率被认为是在可控范围内，3%的报废率意味着至少3%的利润减少，超过5%的报废率则直接影响正常生产。大部分汽车行业的零部件供应商的产品利润低于5%，通常汽车零部件供应商将3%的报废率设为企业生命的警戒线。
（四）返修件数和流程
返修可分为两种：一是在某个时效范围内因自动化工艺未能实现的正常返修；二是因为设备失效而造成的非正常返修。返修必须具有规范化的流程，确保降低材料费用的损耗。
（五）设备非正常停机时间
设备的非正常停机直接降低生产效率，停机的时间必须要通过延长生产时间来补足。设备的非正常停机往往是由于设备缺乏适当的维护和保养而造成的，管理层更应该关注的是，设备反复非正常停机往往会加剧设备的损耗，并降低设备的使用寿命。
以下以某汽车零部件供应商B公司为例，介绍KPI图表记录量产中的设备停机时间，说明如下：
横坐标是日期。从左到右三个分隔区域中的各列，分别是三月至十二月内单天的最长停机时间、最近的9周内单天最长停机时间、最近的一周内每天的停机时间的记录。停机时间由每天的数据汇集而成，企业管理者可以通過观测曲线，了解设备停机问题的状态。
纵坐标是一天内设备非正常停机时间。停机时间的控制区间确定是通过计算每天的产量，与生产班组的共同商讨出的。从上而下的红色、黄色、绿色三个区间，分别表示停机时间对生产所造成的不同影响程度。红色表示严重影响，即由于停机时间过长，当天的生产计划无法完成；黄色表示警戒，即需要通过加班来完成当天的生产计划；而绿色表示正常，即停机时间可在当天的生产时间中弥补。
三、KPI数据应用：
KPI系统作为一种可视化管理，目的是通过对生产数据的解读，发现问题的关键所在，提示管理层及时着手解决问题，并且通过数据和图表来跟踪落实情况。大体而言，生产企业的核心管理分为三大类：即品质管控、成本控制、及时供货，也就是通常所说的QCD。而这三者是互相关联，密不可分的。通过在生产实践中分析KPI数据，可以改善以下方面，来提升QCD的总体效能。
（一）生产能力
要解决生产力不足的问题，首先要查明实际情况。只有通过生产目标和实际所生产件数的对照，切实了解产能存在的差异，并逐一分解每个工艺步骤，探明产能的瓶颈所在，才能寻找出正确的改善措施。短期的产能不足，可以通过延长工作时间、增加操作人员来弥补。长期的产能不足，则意味着前期的生产工艺链的布置失误。必须要通过优化流程、升级设备，达到提高生产能力的目的。
（二）设备故障率。
只有通过设备非正常停机时间的记录，才能明确设备故障是否已经严重降低生产能力，从而达到影响上一级供应链的警戒线；或仅仅是在安全范围之内，但必须要增强设备维护和保养。无论是哪一种情况，企业管理层都应该长期跟踪设备的运行效率，观察设备故障率曲线是否处于下降的趋势，或是长期维持在低区间运行。
（三）产品报废和返修率
产品的报废和返修直接增加了生产成本，长时间的高报废率甚至将威胁到企业的生存。特别需要注意的是生产有较长工艺步骤的产品。每一个环节的报废，叠加起来会具有乘法效应，因此报废率应严格按照工艺步骤统计。同时，产品返修也需要制订规范的返修步骤，以节约企业生产所需的资源。
（四）生产场地保洁
大多数企业对生产环境的重视程度不足，5S往往只流于形式，用于应付定期的突击检查。事实上，5S并不仅仅是表面上的“整理”，还体现了企业管理的规范程度。工作区域的脏乱无序容易造成产品的损坏，化学物品的任意放置，或者金属粉尘将对设备和工人造成极大的安全风险。有必要从实际情况出发，针对生产特点制订5S点检清单。
（五）问题跟进
问题点管理清单的关键因素包括：问题描述、原因解析、措施（短期和长期）、完成时间、责任人。问题状态可采用交通信号灯（红、黄、绿）进行表达。需要横向协调各生产部门时应成立领导小组，由企业高层来协调推进，以求高效解决问题。
四、结语：
随着制造业竞争的日益激烈，对于汽车制造企业来说，控制成本，提高品质才能获得客户满意，更是企业生存的关键所在。大型制造企业极易有纵向沟通不畅，横向协调低效的弊病。KPI系统是企业管理的指标化，有助于管理层直观地掌握项目进行中所遇到的掣肘，得以及时调动资源，将问题解决于萌芽状态，从而提高资源利用效率，增强企业的长期竞争力。
参考文献：
[1]孙家清.PPM管理[J].1994-2015中国学术期刊电子版，45
[2]周海元.再论面向客户的质量管理[J].1994-2016中国学术期刊电子版， 24-26
[3]许兆祥.六西格玛管理法及实施[J].嘉兴学院学报，2005年3月，第17卷第2期，75-78.
[4]方慧.中小民营制造企业绩效管理体系研究[D].广东：广东工业大学，2008：
[5]张善刚.精益生产管理在企业中的应用研究[D].北京：北京交通大学，2010：
[6]杨金龙.上海通用汽车现有供应商质量评估体系的研究及其应用[D].上海：上海交通大学，2009：