青岛街头有一个奇特的消费景观，这里的人们会拎着塑料袋打啤酒喝。这是青岛人的骄傲和自豪，因为他们有一块百年名牌。
　　
　　要市场，不要工厂
　　
　　金志国的前任彭作义号称“拼命三郎”，从1998年起，他高举并购大旗，不到三年时间，把全国47家啤酒企业收于麾下，解决了青啤“品牌大、规模小”的矛盾。但突进式的兼并扩张也带来了副作用，资金链条脆弱，人才资源稀释，物流跟进滞后，渠道成本加大，控制权和利益重心下移。青啤像是一个青春期快速发育的小伙子，个头窜得很高却很瘦弱。
　　 彭作义制造的并购狂潮快速做大了青啤，也使青啤在“失控”的阴影中战战兢兢，如履薄冰。彭作义似乎也看到了这一点。当他因意外而突然辞世时，壮志未酬，留下的不仅是47家被收购的企业，还留下了一大堆整合难题。
　　青啤急需整合，亟待“补钙”，这个历史的责任意外地落到了时年45岁的金志国的肩上。彼时，金志国只是一个总裁助理。不过，有两件事让青啤上下对他刮目相看：一是他1996年远征西安，把半死不活的汉斯啤酒扭亏为盈；二是他2000年受命组建北方事业部，统领汉斯、五星、三环等6家啤酒公司，与燕京啤酒抗衡，收复了青啤北方失地。但金志国无论如何也没有想到有朝一日会成为青岛啤酒的当家人，他说他从来没有“野心”，只知道按领导的要求把自己的本职工作做好。
　　金志国18岁进青岛啤酒厂，对青啤的感情一往情深。刚进厂时当洗瓶工，别人认为单调枯燥的活他却干得有滋有味，还琢磨出其中的“门道”，他两手能同时夹起11只酒瓶，一甩手呼拉一下抛出去，让11只酒瓶各归其位，装到一个盒子里去，然后这个盒子就送进冲洗流水线，那情景不是像在干体力活，而是在即兴艺术表演。
　　如今众望所归，在青啤中高层测评中，70%的人拥戴金志国接任总裁职务，他是青岛市政府向青啤董事会推荐的总裁唯一人选。金志国临危受命，无法推辞。
　　新官上任三把火，可金志国就职后却神秘地“失踪”。在管理层的工作中，金志国早就养成了不听汇报、亲自下去看的习惯。在他继任后将近两个月的时间里，总部青啤大厦中几乎看不见他的身影，他只身一人，跑遍了分布在东北、华北、西北、西南、华南等地青啤收购的47家工厂，然后写出了洋洋万字的调查报告。
　　金志国在调查报告里提出了“要市场，不要工厂”的独特见解，主张青啤当务之急是要建立稳固的市场网络，以市场的开拓带动工厂的发展，在整合中扩张，而不是继续到处漫天撒网买工厂。
　　为了青啤的明天，金志国只得以壮士断腕的气概下狠心整合。
　　整合的手术刀首先指向已经并购的47家工厂，对那些既没有长远战略价值，又没有短期财务价值的兼并企业，先停后关，然后伺机退出，甩掉包袱。经过一番打理，东北、山东、江苏、湖北等地的几家小啤酒厂已经退出，“废弃”的工厂转型做物流、销售，有的甚至依托其地理位置，搞仓储租赁，变废为宝。
　　金志国对集团总部、事业部以及子公司的管理架构也进行了伤筋动骨的改造，又投入巨资，对青啤业务进行了现代化流程再造。半年之内，集团8个事业部的总经理被换了7个，47家啤酒厂的经理换了20多个，不少被撤换的人曾是金志国的老领导、老同事。“并购很光彩，整合很痛苦。并购只是完成了整合的20%，剩下的80%是要消化。我在青啤做的主要工作就是消化以前的并购。”金志国对记者这样说。到2003年为止，青啤单纯靠内部整合，使产量增长了120多万吨，相当于过去并购12个10万吨级的工厂。同时，青啤新建并优化了148项制度、170个流程和24个管理机制。
　　金志国以骄人的业绩回报了人们对他的信任和冀望，也在总裁的位置上投上了一块砝码。
　　
　　借船跨海
　　
　　金志国站在青啤大厦的办公室里，隔着巨大的落地窗，可以直接看着大海。海岸线上随处可见一艘艘的货轮，让金志国心潮澎湃，他总是激励自己：“所有的货轮都载着青岛啤酒”。金志国把青啤集团比喻成一个舰队，他要率领这个舰队漂洋过海，让青啤香溢五洲，味美全球。
　　
　　 金志国有一个特殊的嗜好，就是喜欢到市场上去数酒瓶，每到一地，就去当地超市酒柜前看消费者买啤酒。当然，青啤的市场份额遥遥领先，可金志国没有陶醉其中。
　　 无可非议，青啤品牌在中国是老大，可在商业全球化背景下，如果偏居一隅，妄自称大，青啤在本土的老大地位很可能被外资取代，更不用说进军海外了，一丝危机感袭上心头，金志国决心与国际资本建立联盟，借助跨国巨头的锐气巩固本土，进军海外。
　　 金志国看准了同行“冤家”——美国AB公司。AB公司年销售量是1400万吨，而青岛啤酒的年销售量才300万吨。从盈利能力来看，青岛啤酒的年盈利能力也就是两三亿人民币，AB公司的年盈利能力是20亿美元，这样一个差距让金志国自愧不如，但青啤选择了联盟借力。青啤有一个口号，“学习AB，赶超朝日。”金志国有一个营销理念，单打独斗不一定能取胜，不如与国际资本建立战略联盟。把竞争对手变成合作伙伴，至少会少了敌人。
　　 2002年，正当青啤实施内部整合战略急需资金时，美国AB公司，也就是百威啤酒的母公司，也一直在谋划进一步开拓中国市场，双方一拍即合，于当年10月签署了战略投资协议。根据协议，AB公司向青啤输入国际化的管理经验，青啤则向AB公司定向发行7年期、总额14亿港元的强制性可转换债券。7年后，AB公司将持有青啤27%的股权，与青啤最大股东，青岛市国有资产管理局30.56%的股权相差不到4%。然而协议墨迹未干，“百年青啤被出卖”的质疑就把金志国推上了风口浪尖。
　　金志国顶着“卖国”的恶名坚持与AB合作。他对媒体解释道，“AB控股青啤？我们双方在股权安排、约束上有明确界定，自主权始终把握在青啤手中。AB有承诺，即使27%的股份一步到位，其中7%的话语权委托中方行使，他们没有经营权，AB公司永远保持20%的话语权。我们之间还约定，AB不得以任何关联方式要约收购，此外，青啤是AB在中国的惟一战略合作伙伴，目前存在的伙伴和将来的伙伴都是策略性的合作。”金志国特别强调，青啤与AB联盟的底线是，百年品牌、控制权绝不会旁落于别人。
　　直到今天，外界仍然认为这是一次非常危险的交易。但金志国始终对股权博弈充满自信。后来的事实也证明，青啤与AB合资之后，在资本市场获得了青睐。目前，AB公司按照20％的股权派驻的董事、监事已经进入了青啤董事会下设的委员会，为公司的运作更加规范、法人治理结构的进一步提升提供了很好的资源保证。与法国达能和中国娃哈哈的吵闹婚姻相比，青啤和AB的结合堪称琴瑟之和，即便是AB与哈啤发生“婚外恋”，也是经青啤默认的，而且是被警告的“下不为例”。
　　 挟着AB公司的雄风，青啤借船跨海，在海外市场高歌猛进。眼下，青岛啤酒的海外市场已经完成了西欧、北美、亚洲铁三角。现在正在开发南非、南美洲以及澳大利亚市场。
　　 金志国在展望青啤国际化版图时，面对窗外的大海感慨而言，“重要的是过程。我们在逐步实现内向国际化的同时，外向国际化也将自然达成。”
　　
　　
　　与奥运激情共饮
　　
　　与金志国接触过的人，都会发现，在他爽朗的笑容、生动的比喻、连贯的思路、引人入胜的话语当中饱含着一股激情。
　　激情是青啤重要的品牌特质，也是金志国以奥运为营销平台的强大动力。
　　2007CCTV中国经济年度人物评委会给金志国的颁奖词是“奥运会的五环是他向世界推开百年老店大门的门环，开门的密码是激情成就梦想。”评委会的提名理由为：作为奥运营销的企业典范，青岛啤酒先后赞助厦门马拉松、倾力打造“青岛啤酒•我是冠军”、开展奥运大篷车全国巡演以及赞助中国跳水队等，取得了丰硕的成果，青岛啤酒的奥运营销理念得到了广泛认同。把“激情成就梦想”的品牌主张灌输给每一个消费者，激起全民参与奥运的热潮，让人们一起分享奥运的激情与梦想。
　　在审视青啤自身品牌与奥运关联点时，金志国提炼出了自己的品牌价值观，创造性地提出品牌主张：激情成就梦想。搞好奥运营销，提升品牌知名度，关键在于实现品牌文化与体育文化的结合。只有找到结合点，才能建立自己的文化系统。多年的营销实践，青岛啤酒显然熟谙两者的关联之道，奥运文化是自强、拼搏、梦想和挑战，而青岛啤酒“激情成就梦想”已经触摸到了奥运文化的精髓。
　　2006年是青啤奥运营销的第一年，主题是点燃激情，当年的活动如赞助厦门马拉松、打造“青岛啤酒•我是冠军”等主要是鼓励大众共同参与；2007年的主题则是传递激情，除了火炬传递这一传统形式外，4月开始的“青岛啤酒——CCTV倾国倾城”是重头戏，曾让中日韩三国旅游部部长喝青啤却忘记了登机的时间；2008年显然是最关键的一年，青岛啤酒为此定的主题是演绎激情。很多人不能去奥运现场，但喜欢聚在一起看比赛，他们不是在啤酒泡沫中自斟自饮，而是相聚一起，举杯共饮狂欢。奥运是有激情的项目，而有激情往往就有啤酒相伴。因此，今年的夜市、饭店等公共场所将会出现广大奥运粉丝们与青啤激情共饮的盛况。
　　“青啤与奥运激情共饮”这是金志国的大手笔，在CCTV颁奖台上，金志国激情演讲：“各位朋友，在美国买半打的本地啤酒，就要花四美金，但是要买半打的青岛啤酒就需要花七美金。在外国人心目中喝青岛啤酒是高品位的象征，这就是中国品牌的骄傲。过去的一百年，青岛啤酒用百年的酵母，传世麦香，激情酿造的卓越品质，打造了具有国际影响力的中国品牌。今天，我们要借奥运的大势，在全球的关注力都聚焦在中国，聚焦在北京奥运的时候，抓住奥运机遇，实施奥运营销，打造未来具有全球竞争力的国际品牌。 ”
　　 慷慨激昂中，金志国把青啤又带进了一个新时代。