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[摘要]中国企业的跨国并购正面临着这种来自企业文化差异的挑战。因此，正确认识跨国并购中存在的文化差异问题，并且寻求积极的差异管理策略正成为中国企业跨国经营中一个非常重要的问题。
[关键词]跨国并购；企业文化差异；文化整合
[中图分类号]F213
[文献标识码]A
[文章编号]1005-6432(2008)48-0057-03
近年来，中国积极参与全球并购，并日益成为其中活跃的主角。例如：联想并购IBM；TCL并购法国汤姆逊和阿尔卡特；中国石油天然气集团公司在加拿大成功收购哈萨克斯坦PK石油公司；等等。美国《商业周刊》撰文认为，未来中国企业将进行大规模的跨国并购，从而将改变世界企业竞争的整体格局。
然而，要实现成功的跨国并购取决于众多因素，并购后企业战略框架的制定、业务的整合，并购后的管理、企业内外部的沟通等都影响到企业并购能否最终成功。例如TCL和阿尔卡特(Alcatel)牵手仅7个月，因整合不力带来的巨额亏损，TCL最终无法成功整合合资公司业务，而不得不宣告对阿尔卡特并购失败。在政治风险、价值风险、融资风险等并购风险中收购后的整合风险是最大的，而企业文化整合是在并购后整合过程中最困难的任务，因为文化的整合涉及对人的行为、行为规则乃至价值观的改变。毕马威会计事务所的一项调研发现，在并购成功的因素中，良好的企业文化适应性排列第三；而在失败并购的因素中，文化的差异性则位居首位。文化整合对并购成功的关键性可见一斑。
1 跨国并购中面临的文化差异
1．1 人力资源的跨文化管理是跨国并购能否获得成功的关键
文化差异会影响人力资源在一个企业组织中的产出效率，而人力资源的产出效率已成为公司竞争力的核心。企业间的竞争日益转向技术与人才的竞争，而技术的创造、传播和应用最终又都是通过人进行的，人才是公司最宝贵的资源。文化差异对人力资源效用的影响可能是正面的，也可能是负面的。因此，并购企业必须认识到文化差异的存在，并对这种差异进行控制管理，使之促进人力资源的效率和效益。
实施跨文化管理的主体也是人，即公司的经营管理人员。能否获得适合的人员担当跨文化管理重任，对于并购的成功同样也十分重要。例如，大连机床集团全资收购了美国机床制造业知名公司英格索尔生产系统公司，成立了大连机床集团英格索尔生产系统公司，这个具有“美国血统”的中国公司保留了原厂的全部管理人员，中方仅派遣一名股东代表常驻美国。深圳集装箱公司并购并成立了美VANGUARD集装箱拖挂车制造公司，收购完成后，中方只派遣技术人员，企业的生产、财务、销售均由当地雇员负责，中方作为股东着重把握企业盈收、技术交流以及部分产品国内配套等问题。这都是比较成功的中国企业并购案例。
1．2 跨国并购企业存在着国家文化差异
霍夫斯坦德的国家文化模型提出国家文化差异可分为四个维度：权力距离(Power Distance)，不确定性避免指数(Uncertainty Avoidance IndeX)，个人主义与集体主义(Individualism Versus Collectivism)以及男性度与女性度(Masculine Versus Feminality)。例如，美国是权力距离相对较小的国家，美国企业员工倾向于不接受管理特权的观念，下级通常认为上级是“和我一样的人，’。所以在美国企业中，员工与管理者之间更平等，关系也更融洽，员工也更善于学习、进步和超越自我，实现个人价值。中国相对而言，是权力距离较大的国家，中国企业中上级所拥有的特权被认为是理所应当的，这种特权大大地有助于上级对下属权力的实施。这些特点不利于企业员工与管理者之间和谐关系的创造和员工在企业中不断地学习和进步。因而管理者有必要有意识地减小企业内部权力之间的距离，才会更好地实现管理目标。国家文化差异很难改变，需要并购双方企业互相尊重对方国家文化传统，并学习对方国家文化的优点。
1．3 跨国并购企业存在着企业文化差异
从企业文化差异角度分析，由于并购双方企业所在的国家、行业、企业发展历程和企业规模等方面的差异，决定了双方的企业文化存在明显的差异。首先，企业文化的隐性层面的差异主要表现为企业成员的信仰和价值观等方面；其次，企业文化的显性层面的差异主要表现为企业行为规范和管理风格等方面。企业文化显性层面的差异容易被跨国并购双方所认识和改变，而企业文化隐性层面的差异却难以被察觉和改变，需要通过并购整合过程中高层管理人员的模范带头作用和并购后企业业绩的上升，才可能逐渐形成企业员工共同的信仰和价值观。从上面的分析可以看出，与国内并购不同的是，企业实施跨国并购，在文化整合上存在国家文化差异和企业文化差异。
中国企业在跨国并购的过程中，一方面，由于中国企业高层管理人员通常不愿意在文化整合上做出任何有损于国家文化的决策；另一方面，如果中国企业在短期内就照搬发达国家的管理模式，由于人才能力和文化方面的原因，使得这种做法也无法真正获得成功。正是由于这两方面的原因，使得实施跨国并购后的中国企业必然处于一种多元文化并存的状态，这种状况加大了文化整合的难度。
2 跨国并购中的文化差异整合策略
文化整合是并购双方企业文化优势互补、互相学习的过程，而不是简单的文化复制和替代。跨国并购文化整合就是要在整合过程中最大限度地减少文化差异造成的文化冲突，增加文化差异带来的文化价值，建立并购双方相互信任、相互尊重的关系，拓展并购双方员工的全球化思维，从而在跨国企业中形成多元性和整体性的统一，增强跨国公司的全球竞争优势。
2．1 企业在并购前阶段，做好全面的审慎调查
传统的并购调查注重于对双方财务情况的分析，而全面的审慎调查要求在实施并购中，企业要成立专门的团队，完成必要的目标企业选择、前期调研，分析研究并购后企业的整合等工作。在收购完成前，并购团队应该拟订一个统合计划，在并购完成后，尽快地把被收购企业融入到收购企业的企业文化中。统合计划的制订和实现，是在选择理想的收购对象，并且妥善回避了上述的收购风险后，最后影响收购成败的关键。在成立自己的专门团队的同时，还必须借助国际上专业的中介力量参与并购，包括金融、保险、法律、理财、审计、教育与培训以及公关公司等机构，利用他们的优势，全面了解并购方所在国的有关政治、经济形势，以及并购目标企业的相关信息及其企业文化，以便于预测、分析并购中可能发生的问题，尽量消除阻力以促使并购成功。
因为文化具有隐蔽性的特点，不管是国家文化还是企业文化从技术层面很难用语言概括，从意识的角度也难以察觉，所以并购研究小组必须通过访谈、焦点小组、问卷 调查、第二手资料研究等方式多方面获取并购双方的主要文化信息，调查的重点放在企业的价值观、主要规则和做法、共同接受的行为规范和主要领导者的管理风格等方面。在了解双方企业文化的基础上，比较两家企业文化目标之间的差异，找出并购后文化整合的潜在障碍。
除了分析企业文化外，还必须对双方的国家文化进行审慎分析。因为企业文化是植根于一定社会文化之上的，受到社会文化的深刻影响。由于管理者、员工受转型社会中多元文化不同的影响，直接深刻地影响企业文化的形成。跨国并购后的新企业，其员工来自不同的国家，具有不同的文化背景、价值观念、态度和行为，从而导致了文化差异的存在。因此，对文化差异的管理成为影响跨国公司成败的关键因素之一。能了解双方国家文化之间的差异和共性，收集这些信息有助于制定并购后的沟通策略、主要管理者挽留计划、建立有效的跨文化团队以及更有效地实施这些计划。
最后，把所有文化审慎调查的结果和并购整体战略、商业计划、整合计划、整体沟通计划等一起综合分析。如果分析结果显示两个企业因为文化原因无法实现并购整合计划，并购行动就应该放弃；反之，则继续执行并购行动。
2．2 跨文化培训是公认的实现文化整合的一项基本手段
许多国外的跨国公司普遍认为中国经理有较强的分析能力，他们能迅速地接受和掌握新的技术，但是他们却不一定懂得公司为什么要以一定的方式运作。因此，要把解决问题、领导技巧、人际沟通、创造性思维及谈判技巧列为中国经理人最重要的技能。同时，并购企业对彼此之间的国家文化和企业文化有所了解并形成正确的认识，这对于双方建立相互理解和信任，推动新企业的文化整合过程也十分重要。跨文化培训的主要内容应包括：
(1)对方民族文化及原公司文化的认识和了解，包括研讨会、课程、语言培训、书籍、网站、讨论和模拟演练等方式。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这样可以缩小可能遇到的文化距离，使之迅速适应环境。
(2)文化的敏感性培训，训练员工对当地文化特征的分析能力，弄清楚当地文化是如何决定当地人的行为的，掌握当地文化的精髓。较为完善的文化敏感性培训能使员工更好地应付不同文化的冲击，减轻他们在不同文化环境中的苦恼、不适应或挫败感，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解，避免他们对当地文化形成偏见。
(3)文化的适应性训练，派到海外工作或者出差，让他们亲身体验不同文化的冲击，或者把他们留在国内，与来自不同文化背景的人比如总部的外籍员工相处，员工可以通过实践经历和海外出差获取应对其他文化的技能。
(4)语言培训。
(5)跨文化沟通及冲突处理能力的培训，建立各种正式非正式的、有形无形的跨文化沟通组织与渠道。
(6)关系建立。通过引导不同文化背景的员工建立工作和生活关系，促使不同文化的更快适应。
这类培训的具体目的主要有：减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥正常作用；促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；维持组织内良好稳定的人际关系；保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；加强团队协作精神与公司凝聚力。通过跨文化培训，公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力。在对文化共性认识的基础上建立起共同的组织远景，明确实现这个远景的计划和步骤，同时通过各种方式在双方员工中不断地宣传和沟通这一方案，并得到大家的认同。这一点至关重要，许多著名的并购案例，都是由于在并购后整合阶段，双方缺乏有效的手段使得双方的员工接受此次并购，从而不能相互正确认识、理解和接受，最终导致并购失败，其最基本的原因在于未能有效达成对未来共同的期望。
2．3 选择适合企业双方的文化整合模式
文化差异在组织内的解决有四种模式：凌越(Dominance)、妥协(Compromise)、合成(Synergy)和隔离(Isolation)。凌越是指组织内一种民族或地域文化凌越于其他文化之上。在这种情况下，组织的决策及行动均受这一文化的指导，而持另一种文化的员工的影响力微乎其微，这多出现于并购企业的文化包容度弱，而被并购企业的文化包容度强的情况中；妥协是指两种文化的折中，对于文化差异求同存异，以保证组织的稳定和发展；而合成是指并购双方认识到构成组织的两个或多个文化群体的异同点，但并不是忽视或压制这些文化差异，而是通过文化间的相互补充和协调，形成全新的统一的组织文化；隔离式的文化整合特征就是并购和被并购的双方企业在极其有限的文化接触、交流的前提下，彼此保持各自文化的独立。一般来说，并购双方的文化包容度均较弱，为避免冲突，并购企业除了在重大问题上做必要的干预外，基本允许被并购企业文化上保持独立。
目前中国企业跨国并购的目标许多是欧美的成熟企业，它们对自身的文化有很高的认同度并希望保持。相比之下，中国企业的文化还相对不成熟。因此，在并购后的文化整合过程中，中国企业应该考虑主动吸收被收购企业文化中先进的成分，以及放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素，从而推进文化整合进程。
[关键词]跨国并购；企业文化差异；文化整合
[中图分类号]F213
[文献标识码]A
[文章编号]1005-6432(2008)48-0057-03
近年来，中国积极参与全球并购，并日益成为其中活跃的主角。例如：联想并购IBM；TCL并购法国汤姆逊和阿尔卡特；中国石油天然气集团公司在加拿大成功收购哈萨克斯坦PK石油公司；等等。美国《商业周刊》撰文认为，未来中国企业将进行大规模的跨国并购，从而将改变世界企业竞争的整体格局。
然而，要实现成功的跨国并购取决于众多因素，并购后企业战略框架的制定、业务的整合，并购后的管理、企业内外部的沟通等都影响到企业并购能否最终成功。例如TCL和阿尔卡特(Alcatel)牵手仅7个月，因整合不力带来的巨额亏损，TCL最终无法成功整合合资公司业务，而不得不宣告对阿尔卡特并购失败。在政治风险、价值风险、融资风险等并购风险中收购后的整合风险是最大的，而企业文化整合是在并购后整合过程中最困难的任务，因为文化的整合涉及对人的行为、行为规则乃至价值观的改变。毕马威会计事务所的一项调研发现，在并购成功的因素中，良好的企业文化适应性排列第三；而在失败并购的因素中，文化的差异性则位居首位。文化整合对并购成功的关键性可见一斑。
1 跨国并购中面临的文化差异
1．1 人力资源的跨文化管理是跨国并购能否获得成功的关键
文化差异会影响人力资源在一个企业组织中的产出效率，而人力资源的产出效率已成为公司竞争力的核心。企业间的竞争日益转向技术与人才的竞争，而技术的创造、传播和应用最终又都是通过人进行的，人才是公司最宝贵的资源。文化差异对人力资源效用的影响可能是正面的，也可能是负面的。因此，并购企业必须认识到文化差异的存在，并对这种差异进行控制管理，使之促进人力资源的效率和效益。
实施跨文化管理的主体也是人，即公司的经营管理人员。能否获得适合的人员担当跨文化管理重任，对于并购的成功同样也十分重要。例如，大连机床集团全资收购了美国机床制造业知名公司英格索尔生产系统公司，成立了大连机床集团英格索尔生产系统公司，这个具有“美国血统”的中国公司保留了原厂的全部管理人员，中方仅派遣一名股东代表常驻美国。深圳集装箱公司并购并成立了美VANGUARD集装箱拖挂车制造公司，收购完成后，中方只派遣技术人员，企业的生产、财务、销售均由当地雇员负责，中方作为股东着重把握企业盈收、技术交流以及部分产品国内配套等问题。这都是比较成功的中国企业并购案例。
1．2 跨国并购企业存在着国家文化差异
霍夫斯坦德的国家文化模型提出国家文化差异可分为四个维度：权力距离(Power Distance)，不确定性避免指数(Uncertainty Avoidance IndeX)，个人主义与集体主义(Individualism Versus Collectivism)以及男性度与女性度(Masculine Versus Feminality)。例如，美国是权力距离相对较小的国家，美国企业员工倾向于不接受管理特权的观念，下级通常认为上级是“和我一样的人，’。所以在美国企业中，员工与管理者之间更平等，关系也更融洽，员工也更善于学习、进步和超越自我，实现个人价值。中国相对而言，是权力距离较大的国家，中国企业中上级所拥有的特权被认为是理所应当的，这种特权大大地有助于上级对下属权力的实施。这些特点不利于企业员工与管理者之间和谐关系的创造和员工在企业中不断地学习和进步。因而管理者有必要有意识地减小企业内部权力之间的距离，才会更好地实现管理目标。国家文化差异很难改变，需要并购双方企业互相尊重对方国家文化传统，并学习对方国家文化的优点。
1．3 跨国并购企业存在着企业文化差异
从企业文化差异角度分析，由于并购双方企业所在的国家、行业、企业发展历程和企业规模等方面的差异，决定了双方的企业文化存在明显的差异。首先，企业文化的隐性层面的差异主要表现为企业成员的信仰和价值观等方面；其次，企业文化的显性层面的差异主要表现为企业行为规范和管理风格等方面。企业文化显性层面的差异容易被跨国并购双方所认识和改变，而企业文化隐性层面的差异却难以被察觉和改变，需要通过并购整合过程中高层管理人员的模范带头作用和并购后企业业绩的上升，才可能逐渐形成企业员工共同的信仰和价值观。从上面的分析可以看出，与国内并购不同的是，企业实施跨国并购，在文化整合上存在国家文化差异和企业文化差异。
中国企业在跨国并购的过程中，一方面，由于中国企业高层管理人员通常不愿意在文化整合上做出任何有损于国家文化的决策；另一方面，如果中国企业在短期内就照搬发达国家的管理模式，由于人才能力和文化方面的原因，使得这种做法也无法真正获得成功。正是由于这两方面的原因，使得实施跨国并购后的中国企业必然处于一种多元文化并存的状态，这种状况加大了文化整合的难度。
2 跨国并购中的文化差异整合策略
文化整合是并购双方企业文化优势互补、互相学习的过程，而不是简单的文化复制和替代。跨国并购文化整合就是要在整合过程中最大限度地减少文化差异造成的文化冲突，增加文化差异带来的文化价值，建立并购双方相互信任、相互尊重的关系，拓展并购双方员工的全球化思维，从而在跨国企业中形成多元性和整体性的统一，增强跨国公司的全球竞争优势。
2．1 企业在并购前阶段，做好全面的审慎调查
传统的并购调查注重于对双方财务情况的分析，而全面的审慎调查要求在实施并购中，企业要成立专门的团队，完成必要的目标企业选择、前期调研，分析研究并购后企业的整合等工作。在收购完成前，并购团队应该拟订一个统合计划，在并购完成后，尽快地把被收购企业融入到收购企业的企业文化中。统合计划的制订和实现，是在选择理想的收购对象，并且妥善回避了上述的收购风险后，最后影响收购成败的关键。在成立自己的专门团队的同时，还必须借助国际上专业的中介力量参与并购，包括金融、保险、法律、理财、审计、教育与培训以及公关公司等机构，利用他们的优势，全面了解并购方所在国的有关政治、经济形势，以及并购目标企业的相关信息及其企业文化，以便于预测、分析并购中可能发生的问题，尽量消除阻力以促使并购成功。
因为文化具有隐蔽性的特点，不管是国家文化还是企业文化从技术层面很难用语言概括，从意识的角度也难以察觉，所以并购研究小组必须通过访谈、焦点小组、问卷 调查、第二手资料研究等方式多方面获取并购双方的主要文化信息，调查的重点放在企业的价值观、主要规则和做法、共同接受的行为规范和主要领导者的管理风格等方面。在了解双方企业文化的基础上，比较两家企业文化目标之间的差异，找出并购后文化整合的潜在障碍。
除了分析企业文化外，还必须对双方的国家文化进行审慎分析。因为企业文化是植根于一定社会文化之上的，受到社会文化的深刻影响。由于管理者、员工受转型社会中多元文化不同的影响，直接深刻地影响企业文化的形成。跨国并购后的新企业，其员工来自不同的国家，具有不同的文化背景、价值观念、态度和行为，从而导致了文化差异的存在。因此，对文化差异的管理成为影响跨国公司成败的关键因素之一。能了解双方国家文化之间的差异和共性，收集这些信息有助于制定并购后的沟通策略、主要管理者挽留计划、建立有效的跨文化团队以及更有效地实施这些计划。
最后，把所有文化审慎调查的结果和并购整体战略、商业计划、整合计划、整体沟通计划等一起综合分析。如果分析结果显示两个企业因为文化原因无法实现并购整合计划，并购行动就应该放弃；反之，则继续执行并购行动。
2．2 跨文化培训是公认的实现文化整合的一项基本手段
许多国外的跨国公司普遍认为中国经理有较强的分析能力，他们能迅速地接受和掌握新的技术，但是他们却不一定懂得公司为什么要以一定的方式运作。因此，要把解决问题、领导技巧、人际沟通、创造性思维及谈判技巧列为中国经理人最重要的技能。同时，并购企业对彼此之间的国家文化和企业文化有所了解并形成正确的认识，这对于双方建立相互理解和信任，推动新企业的文化整合过程也十分重要。跨文化培训的主要内容应包括：
(1)对方民族文化及原公司文化的认识和了解，包括研讨会、课程、语言培训、书籍、网站、讨论和模拟演练等方式。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这样可以缩小可能遇到的文化距离，使之迅速适应环境。
(2)文化的敏感性培训，训练员工对当地文化特征的分析能力，弄清楚当地文化是如何决定当地人的行为的，掌握当地文化的精髓。较为完善的文化敏感性培训能使员工更好地应付不同文化的冲击，减轻他们在不同文化环境中的苦恼、不适应或挫败感，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解，避免他们对当地文化形成偏见。
(3)文化的适应性训练，派到海外工作或者出差，让他们亲身体验不同文化的冲击，或者把他们留在国内，与来自不同文化背景的人比如总部的外籍员工相处，员工可以通过实践经历和海外出差获取应对其他文化的技能。
(4)语言培训。
(5)跨文化沟通及冲突处理能力的培训，建立各种正式非正式的、有形无形的跨文化沟通组织与渠道。
(6)关系建立。通过引导不同文化背景的员工建立工作和生活关系，促使不同文化的更快适应。
这类培训的具体目的主要有：减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥正常作用；促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；维持组织内良好稳定的人际关系；保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；加强团队协作精神与公司凝聚力。通过跨文化培训，公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力。在对文化共性认识的基础上建立起共同的组织远景，明确实现这个远景的计划和步骤，同时通过各种方式在双方员工中不断地宣传和沟通这一方案，并得到大家的认同。这一点至关重要，许多著名的并购案例，都是由于在并购后整合阶段，双方缺乏有效的手段使得双方的员工接受此次并购，从而不能相互正确认识、理解和接受，最终导致并购失败，其最基本的原因在于未能有效达成对未来共同的期望。
2．3 选择适合企业双方的文化整合模式
文化差异在组织内的解决有四种模式：凌越(Dominance)、妥协(Compromise)、合成(Synergy)和隔离(Isolation)。凌越是指组织内一种民族或地域文化凌越于其他文化之上。在这种情况下，组织的决策及行动均受这一文化的指导，而持另一种文化的员工的影响力微乎其微，这多出现于并购企业的文化包容度弱，而被并购企业的文化包容度强的情况中；妥协是指两种文化的折中，对于文化差异求同存异，以保证组织的稳定和发展；而合成是指并购双方认识到构成组织的两个或多个文化群体的异同点，但并不是忽视或压制这些文化差异，而是通过文化间的相互补充和协调，形成全新的统一的组织文化；隔离式的文化整合特征就是并购和被并购的双方企业在极其有限的文化接触、交流的前提下，彼此保持各自文化的独立。一般来说，并购双方的文化包容度均较弱，为避免冲突，并购企业除了在重大问题上做必要的干预外，基本允许被并购企业文化上保持独立。
目前中国企业跨国并购的目标许多是欧美的成熟企业，它们对自身的文化有很高的认同度并希望保持。相比之下，中国企业的文化还相对不成熟。因此，在并购后的文化整合过程中，中国企业应该考虑主动吸收被收购企业文化中先进的成分，以及放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素，从而推进文化整合进程。