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摘 要：与其他行业企业一样，在物业管理行业中，企业只有发掘和培育自身的优势，才能建立起其核心竞争力。只有不断提升自身的核心竞争力，才能实现企业的可持续发展。本文通过分析和剖析物業管理企业核心竞争力的概念和特征，提出根据顾客价值形成核心专长、建立并完善内部管理机制、进行科学合理的成本设置、建立物业服务创新升级机制、塑造良好的企业声誉、建设物业管理信息化系统、建设职业化人才队伍等途径，建立和保持物业管理企业竞争力的可持续性。
关键词：物业管理 核心竞争力 可持续性
一、引言
物业管理是顺应房地产综合开发而派生出来的产物，它是房地产开发的延续和完善，是一种服务型产业。2013年末国家统计局发布的经济普查公报显示：截至2013年底，全国共有物业管理企业10.5万个，占房地产业企业法人单位总数的31.0%。随着改革开放的不断深入和经济全球化进程的不断加快，未来的住宅、工业厂房、商务类写字楼等各种业主对物业管理的要求会越来越高，物业管理企业面临的外部环境也越发复杂。因此，探讨如何建立物业管理企业的核心竞争力有重要的意义。本文对于物业管理企业的核心竞争力的建立和可持续性进行探讨。
二、物业管理企业核心竞争力的概念
1.核心竞争力的概念。核心竞争力的概念最早是由美国著名管理学者普拉哈拉德和哈默尔于1990 年在《哈佛商业评论》提出的，是指“在某一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的、独特的能力。”
2.物业管理企业核心竞争力的概念。物业管理是物业管理企业接受房屋产权人或业主委员会的委托，依照物业管理合同或协议，对已投入使用的各类房屋建筑和附属配套设施及场地进行管理，同时对房屋区域周围的环境、清洁卫生、安全保卫、公共绿地、道路养护统一实施专业化管理，并向业主提供多方面的综合性服务。根据核心竞争力的概念，结合物业管理企业的特点，可以将物业管理企业的核心竞争力定义为：物业管理企业在参与市场竞争过程中，通过有效整合技能、技术和资源，经过不断的学习和创新而形成的能使企业获取持续竞争优势的高品质、低成本的独特服务能力。
三、物业管理企业核心竞争力的建立
1.物业管理企业建立核心竞争力的必要性。我国的物业管理企业采用的是政府指导价和市场价格相结合的定价模式，这使得绝大部分物业管理企业都处于“保本微利”的状态，在一定的环境下这也是一种市场竞争的低成本优势。但随着业主多样化和个性化需求的增多，以及国外竞争对手在规模发展、技术创新、产品升级、品牌塑造等方面的优势，本土物业管理企业低成本优势的竞争力逐渐丧失。我国物业管理企业的自主创新能力不足，这已成为制约我国物业管理业进一步发展的瓶颈。主要表现为物业管理企业只注重常规性的公共服务，而对于用来提升企业自身服务水平和质量的研发资金投入不足或根本没有投入，使得绝大部分物业管理企业没有形成服务创新意识，进而丧失了原有的企业服务能力。面对激烈的市场竞争，物业管理企业不仅要通过提供质优价廉的服务赢得竞争优势，更重要的是必须拥有对时刻变化的市场的适应能力和对变化中的业主的需求的把握能力，以保持和提高客户的满意度和忠诚度，这就需要物业管理企业通过一系列的整合形成自己独具的、不易被别人模仿、代替和占有的独特的核心竞争力。
2.构建物业管理企业核心竞争力。物业管理企业所构建的核心竞争力，需要具备以下特性：
2.1创造价值。物业管理企业核心竞争力不仅是日常的工程维修、保卫、保洁、客服、绿化等常规性服务能力，它还应能以更低的成本和更高品质为业主和使用者带来更高的价值，同时也为物业管理企业创造长期竞争主权和超过同业平均利润水平的超额利。
2.2难以模仿。核心竞争力是物业管理企业在长期的实践中以特有的方式、沿着特定的轨迹逐步积累而成的，是物业管理企业个性化发展过程的产物，应是不容易被竞争对手模仿或超越。
2.3动态性。即使公司通过开发和管理资源获得了核心竞争力，竞争对手最终还是会学会如何复制公司的价值创造战略，因此，所有的竞争优势都是暂时的。企业必须不停顿地根据产业发展方向、管理发展趋势以及企业自身资源的储存状况，适时提升企业核心竞争力。
四、物业服务行业核心竞争力的可持续性
要拥有可持续的竞争优势，企业首先要建立自己的核心竞争力，而且这种核心竞争力必须是有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的。因为，当竞争对手无法复制公司战略带来的收益，或者缺乏足够的资源进行模仿时，公司才能获得可持续的竞争优势。公司利用核心竞争力创造的价值能维持多长时间，取决于竞争对手成功地模仿产品、服务或生产流程的速度。只有当有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的，这四个标准都满足时，创造价值的核心竞争力才能持续比较长的时间。建立可持续性的物业服务行业核心竞争力，可以从以下几个方面着手：
1.根据顾客价值形成核心专长。企业在培育核心竞争力的过程中，必须充分了解自己的核心专长是什么，并集中力量对其进行研究、开发、纠正和提高，最终形成自有的、独特的的竞争力。而核心专长的确定，应以顾客价值作为依据。物业管理企业的顾客是物业的业主和使用者，顾客价值对物业管理企业来讲，就是要为业主和使用者提供的价值，也就是说物业管理所提供的服务，要为业主和使用者接受，要有自身的优势。顾客价值会受到外界环境的影响而发生变化，物业管理企业应以顾客价值为导向，不断地对其进行研究、开发、纠正和提高，使其成为能够给客户带来独特价值的核心专长。
2.建立并完善内部管理机制。为了统筹管理所辖部门和承接的楼盘，物业管理企业应根据客户需要和公司实际情况制订相关的管理制度，并进行相应的检查，使各项工作按计划、有依据地稳步展开，真正做到“有法可依、违法必究”。由于内外部环境的变化，原本制定的规章制度可能已经不符合公司运行的需要，因此物业管理企业还应该定期、不定期地对已有制度进行审核，在此基础上进行添加、修正或废止，以保证其有效的运行。 3.进行科学合理的成本设置。物业管理企业的性质决定了物业管理企业成本费用主要是人力资源成本费用支出。根据企业管理的小區或写字楼的实际情况，科学、合理地定岗定编，以定编作为一个参考值，实际情况大于定编值就会减少利润、甚至亏损；小于此值就能保本或者盈利。实现因地制宜、合理有效地配置人员，从而降低物业管理企业成本费用，提高企业的经济效益。
4.建立物业服务创新升级机制。加强技术创新，这是打造企业核心竞争力的关键。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心。对于物业管理企业，这种核心技术，就是服务。对于物业管理行业，不同企业内部的组织结构不同、面对的市场环境不同，就对服务有不同的需求，企业应制定出相应的服务，并根据实际情况，不断创新服务方式、提升服务质量，以吸引业主、赢得市场的青睐。
5.塑造良好的企业声誉。物业管理行业的竞争已经进入了品牌竞争的时代，物业管理企业的品牌形象是业主在心目中对品牌所做出的描述和评价，是企业的信誉、产品、服务质量、独特的经营管理模式和文化个性的综合体，是品牌传递给市场的综合信息。物业管理企业的品牌建设需要把握住三个关键要点：诚信经营、专业过硬和形象塑造。在做到诚信经营和专业过硬的前提下，物业管理企业应积极塑造自己的品牌形象，不失时机地抓住机会传播自己的品牌，不断提高自己的品牌知名度和美誉度。
6.建设物业管理信息化系统。随着物业管理市场、企业规模的扩大，物业管理企业的管理结构日益庞大。成本控制、内外部沟通、管理难度的增加，采用网络化的信息传输机制的需求愈发迫切。物业管理企业应建设管理信息化系统，以提升资源的共享利用率，提高物业管理的效率。通过实施物业管理信息化建设，对各种管理流程、活动、岗位与制度等做系统的梳理、明确和提炼，促使物业管理企业理性和制度化管理。构建网络化的物业管理信息平台，实现与政府相关监管部门的信息互通；实现企业动态资源的过程控制；实现系统内部信息资源的共享，提高整个企业的团队协同工作能力和工作效率。物业管理信息化可以以多级权限管理模式，适应企业层次化的管理构架，实时采集相关系统中的数据。
7.建设职业化人才队伍。获取物业管理人才的途径有两个， 一是创造优越的条件和工作环境来吸引优秀物业管理人才的加盟，二是建设优秀的企业文化，内部培养人才。企业应积极营造一种创新和谐、广纳贤才、为人才的发展提供广阔空间的文化氛围，形成良好的企业品牌文化，把企业精神和文化灌输给员工。应抓好员工职业化教育和培养，做好后备队伍建设和人才库建设，为企业的发展积累人才。应真正做到以人为本，加强企业员工的职业化教育，同时吸引更过优秀的人才加入。
五、结语
随着改革开放的深入推进，国外优秀的物业管理企业不断进入中国，这既为本土的物业管理企业带来了先进的管理理念和方法，也加剧了企业之间的竞争。在这样的外界环境中，物业管理企业必须建立自身的核心竞争力，并使其能够可持续的发展。这样，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，才能迎合市场的需要，不断壮大和发展。
参考文献：
[1]迈克尔·A·希特，R·杜安·爱尔兰，罗伯特·E·霍斯基森.战略管理概念与案例（第10版）[M].中国人民大学出版社，2012.12：61-73.
[2]国家统计局 国务院第三次经济普查办公室.第三次全国经济普查主要数据公报（第三号）[EB/OL].http：//www.stats.gov.cn/tjsj/zxfb/201412/t20141216_653701.html，2014.12.16.
[3]黄赣浙.浅谈物业管理企业的核心竞争力[J].管理研究，2007年第6卷第3期：74-75.
[4]龙玉来.浅谈物业管理企业核心竞争力的塑造[J].商场现代化，2007.02（下旬刊）：81-82.
[5]吴旭晖.物业管理企业核心竞争力的构成体系与培育途径[J].商业文化，2009年第3期：10-11.
[6]孙颖.物业管理企业核心竞争力的培育和提升[J].商业研究，2006.12总第344期：56-58.
关键词：物业管理 核心竞争力 可持续性
一、引言
物业管理是顺应房地产综合开发而派生出来的产物，它是房地产开发的延续和完善，是一种服务型产业。2013年末国家统计局发布的经济普查公报显示：截至2013年底，全国共有物业管理企业10.5万个，占房地产业企业法人单位总数的31.0%。随着改革开放的不断深入和经济全球化进程的不断加快，未来的住宅、工业厂房、商务类写字楼等各种业主对物业管理的要求会越来越高，物业管理企业面临的外部环境也越发复杂。因此，探讨如何建立物业管理企业的核心竞争力有重要的意义。本文对于物业管理企业的核心竞争力的建立和可持续性进行探讨。
二、物业管理企业核心竞争力的概念
1.核心竞争力的概念。核心竞争力的概念最早是由美国著名管理学者普拉哈拉德和哈默尔于1990 年在《哈佛商业评论》提出的，是指“在某一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的、独特的能力。”
2.物业管理企业核心竞争力的概念。物业管理是物业管理企业接受房屋产权人或业主委员会的委托，依照物业管理合同或协议，对已投入使用的各类房屋建筑和附属配套设施及场地进行管理，同时对房屋区域周围的环境、清洁卫生、安全保卫、公共绿地、道路养护统一实施专业化管理，并向业主提供多方面的综合性服务。根据核心竞争力的概念，结合物业管理企业的特点，可以将物业管理企业的核心竞争力定义为：物业管理企业在参与市场竞争过程中，通过有效整合技能、技术和资源，经过不断的学习和创新而形成的能使企业获取持续竞争优势的高品质、低成本的独特服务能力。
三、物业管理企业核心竞争力的建立
1.物业管理企业建立核心竞争力的必要性。我国的物业管理企业采用的是政府指导价和市场价格相结合的定价模式，这使得绝大部分物业管理企业都处于“保本微利”的状态，在一定的环境下这也是一种市场竞争的低成本优势。但随着业主多样化和个性化需求的增多，以及国外竞争对手在规模发展、技术创新、产品升级、品牌塑造等方面的优势，本土物业管理企业低成本优势的竞争力逐渐丧失。我国物业管理企业的自主创新能力不足，这已成为制约我国物业管理业进一步发展的瓶颈。主要表现为物业管理企业只注重常规性的公共服务，而对于用来提升企业自身服务水平和质量的研发资金投入不足或根本没有投入，使得绝大部分物业管理企业没有形成服务创新意识，进而丧失了原有的企业服务能力。面对激烈的市场竞争，物业管理企业不仅要通过提供质优价廉的服务赢得竞争优势，更重要的是必须拥有对时刻变化的市场的适应能力和对变化中的业主的需求的把握能力，以保持和提高客户的满意度和忠诚度，这就需要物业管理企业通过一系列的整合形成自己独具的、不易被别人模仿、代替和占有的独特的核心竞争力。
2.构建物业管理企业核心竞争力。物业管理企业所构建的核心竞争力，需要具备以下特性：
2.1创造价值。物业管理企业核心竞争力不仅是日常的工程维修、保卫、保洁、客服、绿化等常规性服务能力，它还应能以更低的成本和更高品质为业主和使用者带来更高的价值，同时也为物业管理企业创造长期竞争主权和超过同业平均利润水平的超额利。
2.2难以模仿。核心竞争力是物业管理企业在长期的实践中以特有的方式、沿着特定的轨迹逐步积累而成的，是物业管理企业个性化发展过程的产物，应是不容易被竞争对手模仿或超越。
2.3动态性。即使公司通过开发和管理资源获得了核心竞争力，竞争对手最终还是会学会如何复制公司的价值创造战略，因此，所有的竞争优势都是暂时的。企业必须不停顿地根据产业发展方向、管理发展趋势以及企业自身资源的储存状况，适时提升企业核心竞争力。
四、物业服务行业核心竞争力的可持续性
要拥有可持续的竞争优势，企业首先要建立自己的核心竞争力，而且这种核心竞争力必须是有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的。因为，当竞争对手无法复制公司战略带来的收益，或者缺乏足够的资源进行模仿时，公司才能获得可持续的竞争优势。公司利用核心竞争力创造的价值能维持多长时间，取决于竞争对手成功地模仿产品、服务或生产流程的速度。只有当有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的，这四个标准都满足时，创造价值的核心竞争力才能持续比较长的时间。建立可持续性的物业服务行业核心竞争力，可以从以下几个方面着手：
1.根据顾客价值形成核心专长。企业在培育核心竞争力的过程中，必须充分了解自己的核心专长是什么，并集中力量对其进行研究、开发、纠正和提高，最终形成自有的、独特的的竞争力。而核心专长的确定，应以顾客价值作为依据。物业管理企业的顾客是物业的业主和使用者，顾客价值对物业管理企业来讲，就是要为业主和使用者提供的价值，也就是说物业管理所提供的服务，要为业主和使用者接受，要有自身的优势。顾客价值会受到外界环境的影响而发生变化，物业管理企业应以顾客价值为导向，不断地对其进行研究、开发、纠正和提高，使其成为能够给客户带来独特价值的核心专长。
2.建立并完善内部管理机制。为了统筹管理所辖部门和承接的楼盘，物业管理企业应根据客户需要和公司实际情况制订相关的管理制度，并进行相应的检查，使各项工作按计划、有依据地稳步展开，真正做到“有法可依、违法必究”。由于内外部环境的变化，原本制定的规章制度可能已经不符合公司运行的需要，因此物业管理企业还应该定期、不定期地对已有制度进行审核，在此基础上进行添加、修正或废止，以保证其有效的运行。 3.进行科学合理的成本设置。物业管理企业的性质决定了物业管理企业成本费用主要是人力资源成本费用支出。根据企业管理的小區或写字楼的实际情况，科学、合理地定岗定编，以定编作为一个参考值，实际情况大于定编值就会减少利润、甚至亏损；小于此值就能保本或者盈利。实现因地制宜、合理有效地配置人员，从而降低物业管理企业成本费用，提高企业的经济效益。
4.建立物业服务创新升级机制。加强技术创新，这是打造企业核心竞争力的关键。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心。对于物业管理企业，这种核心技术，就是服务。对于物业管理行业，不同企业内部的组织结构不同、面对的市场环境不同，就对服务有不同的需求，企业应制定出相应的服务，并根据实际情况，不断创新服务方式、提升服务质量，以吸引业主、赢得市场的青睐。
5.塑造良好的企业声誉。物业管理行业的竞争已经进入了品牌竞争的时代，物业管理企业的品牌形象是业主在心目中对品牌所做出的描述和评价，是企业的信誉、产品、服务质量、独特的经营管理模式和文化个性的综合体，是品牌传递给市场的综合信息。物业管理企业的品牌建设需要把握住三个关键要点：诚信经营、专业过硬和形象塑造。在做到诚信经营和专业过硬的前提下，物业管理企业应积极塑造自己的品牌形象，不失时机地抓住机会传播自己的品牌，不断提高自己的品牌知名度和美誉度。
6.建设物业管理信息化系统。随着物业管理市场、企业规模的扩大，物业管理企业的管理结构日益庞大。成本控制、内外部沟通、管理难度的增加，采用网络化的信息传输机制的需求愈发迫切。物业管理企业应建设管理信息化系统，以提升资源的共享利用率，提高物业管理的效率。通过实施物业管理信息化建设，对各种管理流程、活动、岗位与制度等做系统的梳理、明确和提炼，促使物业管理企业理性和制度化管理。构建网络化的物业管理信息平台，实现与政府相关监管部门的信息互通；实现企业动态资源的过程控制；实现系统内部信息资源的共享，提高整个企业的团队协同工作能力和工作效率。物业管理信息化可以以多级权限管理模式，适应企业层次化的管理构架，实时采集相关系统中的数据。
7.建设职业化人才队伍。获取物业管理人才的途径有两个， 一是创造优越的条件和工作环境来吸引优秀物业管理人才的加盟，二是建设优秀的企业文化，内部培养人才。企业应积极营造一种创新和谐、广纳贤才、为人才的发展提供广阔空间的文化氛围，形成良好的企业品牌文化，把企业精神和文化灌输给员工。应抓好员工职业化教育和培养，做好后备队伍建设和人才库建设，为企业的发展积累人才。应真正做到以人为本，加强企业员工的职业化教育，同时吸引更过优秀的人才加入。
五、结语
随着改革开放的深入推进，国外优秀的物业管理企业不断进入中国，这既为本土的物业管理企业带来了先进的管理理念和方法，也加剧了企业之间的竞争。在这样的外界环境中，物业管理企业必须建立自身的核心竞争力，并使其能够可持续的发展。这样，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，才能迎合市场的需要，不断壮大和发展。
参考文献：
[1]迈克尔·A·希特，R·杜安·爱尔兰，罗伯特·E·霍斯基森.战略管理概念与案例（第10版）[M].中国人民大学出版社，2012.12：61-73.
[2]国家统计局 国务院第三次经济普查办公室.第三次全国经济普查主要数据公报（第三号）[EB/OL].http：//www.stats.gov.cn/tjsj/zxfb/201412/t20141216_653701.html，2014.12.16.
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[4]龙玉来.浅谈物业管理企业核心竞争力的塑造[J].商场现代化，2007.02（下旬刊）：81-82.
[5]吴旭晖.物业管理企业核心竞争力的构成体系与培育途径[J].商业文化，2009年第3期：10-11.
[6]孙颖.物业管理企业核心竞争力的培育和提升[J].商业研究，2006.12总第344期：56-58.