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摘 要：民企集团公司在集团化和国际化道路上普遍遇到了绩效管理上的瓶颈问题，主要表现在绩效管理体系与战略目标脱节，重短期效益、轻长远利益，重考核结果、轻绩效改进，重物质激励、轻员工发展等。本文以长三角地区典型民企DDW集团公司为例，对上述问题进行了诊断分析，并提出了基于BSC的绩效管理体系构建思路。
关键词：民营企业；集团公司；绩效管理体系
中图分类号：F272 文献标识码：A
DDW集团公司是长三角地区一家较有代表性的民企集团，在不断高速发展的成长历程中，也遇到了绩效管理的瓶颈问题。对其绩效管理体系进行诊断分析，不仅可以为集团公司的绩效管理提供合理化的意见和建议，而且能为建立高效的民企集团绩效管理体系提供一些借鉴和启示。
一、DDW集团公司绩效管理的改革实践
DDW集团公司是一家集建筑、房产和工贸业为一体的综合型民营企业，下辖20余家子公司，净资产36亿元，年销售收入达50亿元，2009年被列为全国规模民营企业500强的第372位。
随着公司规模的不断扩张，公司管理日趋规范，为了不断增强企业核心竞争力，建立持久的竞争优势，自2008年开始全面展开了一系列绩效管理工作。DDW集团公司首先梳理出较为清晰的组织机构，明确各部门的工作职责及各职位的隶属关系。其次对公司的每个管理岗位进行职位分析，编写了职位说明书作为职位评价的依据。最后在此基础上根据绩效管理理论中的SMART原则，采用KPI来建立每个管理职位的考核指标。
二、DDW集团公司绩效管理体系的诊断与分析
从DDW集团公司的绩效管理体系和相关文件可以看出，公司高层对绩效管理对于企业的重要意义有着较为深刻的认识，对于绩效考核体系的引入和贯彻落实高度重视。DDW集团公司的绩效管理体系导入以后，绩效考核工作较之以前发生了很大的变化，在对员工的激励和管理制度化方面均有较大的提高，但也存在许多不足。
1．绩效管理体系的构建缺乏战略导向，指标过于短期化
DDW集团公司的绩效考核体系分为部门的目标责任制和个人工作任务考核。指标体系的构建着重在于财务型指标，如主营收入、净利润等；质量型指标，如安全驾驶零事故率、错漏率等；任务性指标，如完成率、项目进度等。而那些关系到集团公司未来发展的战略性指标，在集团公司的绩效管理体系中却没能得以重视和体现，如提升企业形象、科学管理、品牌管理、产业调整等。由于DDW集团公司的绩效考核指标体系过于关注眼前利益而忽视了长远利益，并且未能将集团公司的战略目标通过目标管理体系层层分解到员工的日常工作中，造成了集团公司的绩效管理体系与战略目标之间出现了脱节，对企业的可持续发展能力形成了一定的影响。
2．绩效考核主体过于单一，忽视公平性原则
DDW集团公司目前实施考核的主体一般只是被考核人的直接上级，同时辅之以个人自评。这样的考核方式往往造成主观性较大，缺乏客观依据，与绩效考核体系的公平、公正、公开原则和透明度原则相违背。同时由于人力资源管理部门缺乏对绩效考核的前期沟通和宣传工作，造成多数员工甚至一些中层干部认为绩效考核单单是人力资源管理部门的事情，工作上的配合度较差。再加上集团公司的人力资源信息管理系统尚处于初步建立阶段，数据资料未能及时更新，导致管理人员需要进行大量的文字整理和信息收集工作，因而在考核时，常常存在着敷衍塞责、应付了事，或者仅限于填写一些简单的考核表格等情况。
3．缺少绩效沟通和反馈，忽视了差异分析和绩效改进
绩效沟通在整个绩效管理过程中占据着相当重要的地位，是帮助员工完成绩效计划的重要手段和途径。DDW集团公司在绩效管理过程中，缺乏绩效沟通和反馈，各级主管和人力资源管理部门只是完成员工的绩效考核结果，然后依据考核结果对员工实施相应的奖惩。由于缺乏绩效沟通和绩效反馈环节，员工在制定绩效目标阶段没有参与感，会对目标和计划产生抵触心理；在绩效计划实施过程中，员工遇到的困难和障碍得不到有效的帮助，会影响目标和计划的达成；在绩效评价阶段，员工也不清楚最近一段时间的成绩和长处，也不清楚自己的失误和不足，工作的积极性无法得到提高，员工的技能也难以有效提升。
4．绩效考核结果过于强调奖惩功能，激励手段单一，缺乏绩效改进环节
DDW集团公司目前的绩效考核结果主要用于发放绩效工资、年终奖金、调整职位工资和员工晋升等。这种方式尽管在一定程度上体现了对考核结果的应用，对员工也有一定的激励效果，但是由于过于强调奖惩，重物质、轻发展，激励手段单一，不能满足现代员工多方面的需求，甚至可能导致员工之间的恶性竞争和内部矛盾。
实际上，绩效考核结果并不仅限于与员工经济收入挂钩，而是应与员工的职业发展、培训、晋升等有机结合起来，这就需要加强绩效改进工作。DDW集团公司把对员工的奖惩作为绩效考核结果的终极应用，却忽视了绩效考核的核心目的——发现员工的不足支出，帮助员工改善工作现状，提升个人的工作绩效，进而提升整个组织的绩效水平。
三、基于BSC的DDW集团公司绩效管理体系的构建
通过分析发现，DDW集团公司绩效管理体系的主要问题体现在两大方面，一是绩效管理体系与战略脱节的问题，二是绩效考核实施中的过程问题。卡普兰和诺顿创造的平衡计分卡（BSC）绩效考核工具，可以很好的实现绩效目标与战略目标的有效对接，并能够实现绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进5个环节的绩效管理循环过程，并全面构建绩效目标体系、绩效评价标准体系、绩效评价实施体系、绩效改进体系等组成的战略导向的绩效管理系统。
（一）基于BSC的绩效管理体系构建思路
DDW集团公司以目标管理为理念的绩效考核体系已经运行了多年，在此基础上，导入平衡计分卡（BSC）工具，从集团公司的战略目标出发，从财务、客户、内部流程、学习和成长4个维度确立目标体系，继而确定企业各层级的关键绩效指标，将战略目标层层分解，转化为具体可行的KPI指标，从而搭建起DDW集团公司基于BSC的战略导向型的绩效管理体系。具体构建思路如下：
1.以集团公司“十二五”发展战略规划为导向，构建基于平衡计分卡（BSC）的目标体系，将战略目标进行细化、落地。通过KPI指标体系将集团公司的经营目标和发展计划从财务、客户、内部流程、学习和成长4个维度进行分解，并且根据KPI指标体系动态的关注企业绩效变化状况。
2.根据集团公司的平衡计分卡（BSC）目标体系，将集团公司的战略目标分解到各执行层面、各职能部门、各科室直至员工，最终形成以KPI指标为核心的目标责任体系；并与各部门、员工就目标的分解和设定进行充分沟通，达成一致。
3.设定集团公司、各部门以及关键岗位的KPI指标体系时应充分分析终极目标、驱动因素和保障因素，将终极目标和驱动因素作为考核内容，保障因素则作为参考因素，为后期的管理改进提供依据。
4.确定平衡计分卡4个维度的权重。结合DDW集团公司的实际情况，确定各维度权重如下：学习与成长（0.1）、客户（0.2）、财务（0.3）、内部流程（0.4）。
5. DDW集团公司各部门KPI考核体系和关键岗位的KPI设计应遵循“关键部门、关键岗位、关键指标”的原则进行，指标设计上应尽可能做到量化、简洁，在确保以实现公司短期发展目标为主的前提下，兼顾集团公司的长期发展目标。
以DDW集团公司层面为例，经过深入调研和综合分析，确定集团公司层面的BSC目标体系如表1所示。
（二）DDW集团公司绩效管理体系改进策略
平衡计分卡绩效考核体系的全面导入，为DDW集团公司绩效管理系统提供了科学的标准和依据，克服了单纯采用目标管理体系致使与战略脱节的弊端。在对集团公司BSC目标体系建立的基础上，可以进一步将相关维度的KPI指标分解到各部门、科室和员工层面，构建全面的BSC目标体系。除此之外，DDW集团公司在实施绩效管理的过程中，还应该从以下几个方面进行改进，以有效提高绩效管理的实效。
1．完善考核主体，实施360度考核
为保证绩效考核结果的公平客观，DDW集团公司要进一步完善考核的主体，将当前的直接上级为主要考核人转变为多角度、多层次、全方位的360度考核。考核主体既包含直接上级的评价，也包括直属下级、企业内部的支持部门、外部客户的评价，以及本人的自我评价。全方位的评价不仅有助于从各个角度了解被考核者的实际情况，也可以使被考核者从多种渠道获得考评的反馈意见，从而有利于被考核者明了自身的优势、劣势、取得的成绩和不足之处，以及掌握上级对自己的期望和发展的需求，为职业生涯规划和发展提供了依据。
2．建立持续的绩效沟通和反馈机制
平衡记分卡方法十分强调组织的战略沟通和学习。绩效计划和考核标准的设定过程本身就是一个沟通和交流的过程，使各级组织和个人对企业的战略目标和经营计划通过商讨达成理解和共识，并明确自身的工作目标和行动方案。DDW集团公司在绩效计划实施的过程中，管理者和员工更应随时保持沟通，全程追踪绩效计划的进展情况，收集与分析绩效管理信息，及时解决遇到的问题，并根据环境和市场的变化对绩效考核目标指标体系进行及时的调整或向上级管理者提出调整建议。
绩效沟通的形式多样，可以通过正式的书面报告、会议形式，也可以用口头或谈话的方式，最终达到鼓励、支持、帮助和监督员工的工作情况。
3．进一步扩大绩效结果的应用领域，强化绩效改进
对于DDW集团公司来说，实现组织的战略目标必须依靠一支高绩效的员工队伍，而要获得员工的高绩效就必须将考评结果应用于能够激发员工潜能的所有方面。绩效考核结果的应用可以涉及到员工培训、薪酬管理、人事调整、职业生涯规划、员工激励等多个人力资源管理领域。
同时，DDW集团公司还应根据绩效考核结果，与员工制定绩效改进计划，确认组织或员工工作绩效的不足和差距，帮助员工查明产生绩效问题的原因，制订并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业和员工竞争能力。
参考文献：
[1] 罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿．平衡记分卡——化战略为行动[M]．广州：广东经济出版社，2004 .
[2] 饶征、孙波.以 KPI 为核心的绩效管理[M]．北京：中国人民大学出版社，2003 .
[3] 吴险峰、陈彬.平衡记分卡在大型建设集团的应用[J].科技管理研究，2006，（10）.
[4] 王玲. JFG建筑公司战略导向绩效管理体系设计研究[D].大连理工大学硕士毕业论文，2007.
关键词：民营企业；集团公司；绩效管理体系
中图分类号：F272 文献标识码：A
DDW集团公司是长三角地区一家较有代表性的民企集团，在不断高速发展的成长历程中，也遇到了绩效管理的瓶颈问题。对其绩效管理体系进行诊断分析，不仅可以为集团公司的绩效管理提供合理化的意见和建议，而且能为建立高效的民企集团绩效管理体系提供一些借鉴和启示。
一、DDW集团公司绩效管理的改革实践
DDW集团公司是一家集建筑、房产和工贸业为一体的综合型民营企业，下辖20余家子公司，净资产36亿元，年销售收入达50亿元，2009年被列为全国规模民营企业500强的第372位。
随着公司规模的不断扩张，公司管理日趋规范，为了不断增强企业核心竞争力，建立持久的竞争优势，自2008年开始全面展开了一系列绩效管理工作。DDW集团公司首先梳理出较为清晰的组织机构，明确各部门的工作职责及各职位的隶属关系。其次对公司的每个管理岗位进行职位分析，编写了职位说明书作为职位评价的依据。最后在此基础上根据绩效管理理论中的SMART原则，采用KPI来建立每个管理职位的考核指标。
二、DDW集团公司绩效管理体系的诊断与分析
从DDW集团公司的绩效管理体系和相关文件可以看出，公司高层对绩效管理对于企业的重要意义有着较为深刻的认识，对于绩效考核体系的引入和贯彻落实高度重视。DDW集团公司的绩效管理体系导入以后，绩效考核工作较之以前发生了很大的变化，在对员工的激励和管理制度化方面均有较大的提高，但也存在许多不足。
1．绩效管理体系的构建缺乏战略导向，指标过于短期化
DDW集团公司的绩效考核体系分为部门的目标责任制和个人工作任务考核。指标体系的构建着重在于财务型指标，如主营收入、净利润等；质量型指标，如安全驾驶零事故率、错漏率等；任务性指标，如完成率、项目进度等。而那些关系到集团公司未来发展的战略性指标，在集团公司的绩效管理体系中却没能得以重视和体现，如提升企业形象、科学管理、品牌管理、产业调整等。由于DDW集团公司的绩效考核指标体系过于关注眼前利益而忽视了长远利益，并且未能将集团公司的战略目标通过目标管理体系层层分解到员工的日常工作中，造成了集团公司的绩效管理体系与战略目标之间出现了脱节，对企业的可持续发展能力形成了一定的影响。
2．绩效考核主体过于单一，忽视公平性原则
DDW集团公司目前实施考核的主体一般只是被考核人的直接上级，同时辅之以个人自评。这样的考核方式往往造成主观性较大，缺乏客观依据，与绩效考核体系的公平、公正、公开原则和透明度原则相违背。同时由于人力资源管理部门缺乏对绩效考核的前期沟通和宣传工作，造成多数员工甚至一些中层干部认为绩效考核单单是人力资源管理部门的事情，工作上的配合度较差。再加上集团公司的人力资源信息管理系统尚处于初步建立阶段，数据资料未能及时更新，导致管理人员需要进行大量的文字整理和信息收集工作，因而在考核时，常常存在着敷衍塞责、应付了事，或者仅限于填写一些简单的考核表格等情况。
3．缺少绩效沟通和反馈，忽视了差异分析和绩效改进
绩效沟通在整个绩效管理过程中占据着相当重要的地位，是帮助员工完成绩效计划的重要手段和途径。DDW集团公司在绩效管理过程中，缺乏绩效沟通和反馈，各级主管和人力资源管理部门只是完成员工的绩效考核结果，然后依据考核结果对员工实施相应的奖惩。由于缺乏绩效沟通和绩效反馈环节，员工在制定绩效目标阶段没有参与感，会对目标和计划产生抵触心理；在绩效计划实施过程中，员工遇到的困难和障碍得不到有效的帮助，会影响目标和计划的达成；在绩效评价阶段，员工也不清楚最近一段时间的成绩和长处，也不清楚自己的失误和不足，工作的积极性无法得到提高，员工的技能也难以有效提升。
4．绩效考核结果过于强调奖惩功能，激励手段单一，缺乏绩效改进环节
DDW集团公司目前的绩效考核结果主要用于发放绩效工资、年终奖金、调整职位工资和员工晋升等。这种方式尽管在一定程度上体现了对考核结果的应用，对员工也有一定的激励效果，但是由于过于强调奖惩，重物质、轻发展，激励手段单一，不能满足现代员工多方面的需求，甚至可能导致员工之间的恶性竞争和内部矛盾。
实际上，绩效考核结果并不仅限于与员工经济收入挂钩，而是应与员工的职业发展、培训、晋升等有机结合起来，这就需要加强绩效改进工作。DDW集团公司把对员工的奖惩作为绩效考核结果的终极应用，却忽视了绩效考核的核心目的——发现员工的不足支出，帮助员工改善工作现状，提升个人的工作绩效，进而提升整个组织的绩效水平。
三、基于BSC的DDW集团公司绩效管理体系的构建
通过分析发现，DDW集团公司绩效管理体系的主要问题体现在两大方面，一是绩效管理体系与战略脱节的问题，二是绩效考核实施中的过程问题。卡普兰和诺顿创造的平衡计分卡（BSC）绩效考核工具，可以很好的实现绩效目标与战略目标的有效对接，并能够实现绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进5个环节的绩效管理循环过程，并全面构建绩效目标体系、绩效评价标准体系、绩效评价实施体系、绩效改进体系等组成的战略导向的绩效管理系统。
（一）基于BSC的绩效管理体系构建思路
DDW集团公司以目标管理为理念的绩效考核体系已经运行了多年，在此基础上，导入平衡计分卡（BSC）工具，从集团公司的战略目标出发，从财务、客户、内部流程、学习和成长4个维度确立目标体系，继而确定企业各层级的关键绩效指标，将战略目标层层分解，转化为具体可行的KPI指标，从而搭建起DDW集团公司基于BSC的战略导向型的绩效管理体系。具体构建思路如下：
1.以集团公司“十二五”发展战略规划为导向，构建基于平衡计分卡（BSC）的目标体系，将战略目标进行细化、落地。通过KPI指标体系将集团公司的经营目标和发展计划从财务、客户、内部流程、学习和成长4个维度进行分解，并且根据KPI指标体系动态的关注企业绩效变化状况。
2.根据集团公司的平衡计分卡（BSC）目标体系，将集团公司的战略目标分解到各执行层面、各职能部门、各科室直至员工，最终形成以KPI指标为核心的目标责任体系；并与各部门、员工就目标的分解和设定进行充分沟通，达成一致。
3.设定集团公司、各部门以及关键岗位的KPI指标体系时应充分分析终极目标、驱动因素和保障因素，将终极目标和驱动因素作为考核内容，保障因素则作为参考因素，为后期的管理改进提供依据。
4.确定平衡计分卡4个维度的权重。结合DDW集团公司的实际情况，确定各维度权重如下：学习与成长（0.1）、客户（0.2）、财务（0.3）、内部流程（0.4）。
5. DDW集团公司各部门KPI考核体系和关键岗位的KPI设计应遵循“关键部门、关键岗位、关键指标”的原则进行，指标设计上应尽可能做到量化、简洁，在确保以实现公司短期发展目标为主的前提下，兼顾集团公司的长期发展目标。
以DDW集团公司层面为例，经过深入调研和综合分析，确定集团公司层面的BSC目标体系如表1所示。
（二）DDW集团公司绩效管理体系改进策略
平衡计分卡绩效考核体系的全面导入，为DDW集团公司绩效管理系统提供了科学的标准和依据，克服了单纯采用目标管理体系致使与战略脱节的弊端。在对集团公司BSC目标体系建立的基础上，可以进一步将相关维度的KPI指标分解到各部门、科室和员工层面，构建全面的BSC目标体系。除此之外，DDW集团公司在实施绩效管理的过程中，还应该从以下几个方面进行改进，以有效提高绩效管理的实效。
1．完善考核主体，实施360度考核
为保证绩效考核结果的公平客观，DDW集团公司要进一步完善考核的主体，将当前的直接上级为主要考核人转变为多角度、多层次、全方位的360度考核。考核主体既包含直接上级的评价，也包括直属下级、企业内部的支持部门、外部客户的评价，以及本人的自我评价。全方位的评价不仅有助于从各个角度了解被考核者的实际情况，也可以使被考核者从多种渠道获得考评的反馈意见，从而有利于被考核者明了自身的优势、劣势、取得的成绩和不足之处，以及掌握上级对自己的期望和发展的需求，为职业生涯规划和发展提供了依据。
2．建立持续的绩效沟通和反馈机制
平衡记分卡方法十分强调组织的战略沟通和学习。绩效计划和考核标准的设定过程本身就是一个沟通和交流的过程，使各级组织和个人对企业的战略目标和经营计划通过商讨达成理解和共识，并明确自身的工作目标和行动方案。DDW集团公司在绩效计划实施的过程中，管理者和员工更应随时保持沟通，全程追踪绩效计划的进展情况，收集与分析绩效管理信息，及时解决遇到的问题，并根据环境和市场的变化对绩效考核目标指标体系进行及时的调整或向上级管理者提出调整建议。
绩效沟通的形式多样，可以通过正式的书面报告、会议形式，也可以用口头或谈话的方式，最终达到鼓励、支持、帮助和监督员工的工作情况。
3．进一步扩大绩效结果的应用领域，强化绩效改进
对于DDW集团公司来说，实现组织的战略目标必须依靠一支高绩效的员工队伍，而要获得员工的高绩效就必须将考评结果应用于能够激发员工潜能的所有方面。绩效考核结果的应用可以涉及到员工培训、薪酬管理、人事调整、职业生涯规划、员工激励等多个人力资源管理领域。
同时，DDW集团公司还应根据绩效考核结果，与员工制定绩效改进计划，确认组织或员工工作绩效的不足和差距，帮助员工查明产生绩效问题的原因，制订并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业和员工竞争能力。
参考文献：
[1] 罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿．平衡记分卡——化战略为行动[M]．广州：广东经济出版社，2004 .
[2] 饶征、孙波.以 KPI 为核心的绩效管理[M]．北京：中国人民大学出版社，2003 .
[3] 吴险峰、陈彬.平衡记分卡在大型建设集团的应用[J].科技管理研究，2006，（10）.
[4] 王玲. JFG建筑公司战略导向绩效管理体系设计研究[D].大连理工大学硕士毕业论文，2007.