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20世纪90年代以来，全球许多按传统方式经营的制造业跨国公司营销状况不容乐观，但仍有一批老牌跨国公司如诺基亚、福特公司等取得了不错的经营业绩。这其中，价值链策略的转变成为他们胜出的重要原因。深入研究这种转变，对于提高我国制造业企业的经济效益具有极强的借鉴意义。
20世纪90年代以来，全球许多按传统方式经营的制造业跨国公司营销状况不容乐观，但仍有一批老牌跨国公司如诺基亚、福特公司等取得了不错的经营业绩。这其中，价值链策略的转变成为他们胜出的重要原因。深入研究这种转变，对于提高我国制造业企业的经济效益具有极强的借鉴意义。
新旧价值链策略对比
价值链的概念是由美国著名经济学家迈克尔·波特提出的，它是指企业从创建到投
产经营所经历的一系列环节和活动，从价值形式过程来看，上述各环节的活动中既有各项投入，又同时显示出价值的增加，从而使这一系列环节联结成一条活动成本链。
传统上，企业的价值链策略主要通过降低成本来开发、经营主导产品，以此增强企业竞争力。但这样做，企业尽管能够保持成本上的比较优势，但却限制了进一步开拓重要的下游环节。如传统价值链策略将下游的服务环节视为实现销售而不得不向客户提供的服务。
针对传统价值链策略的局限性，跨国公司纷纷转变价值链策略，以调整经营重心。在转变过程中，他们着眼于三个关键点，从而争取到利润增长的新动力源泉。
1.从消费行为出发研究价值链延长模式
企业应着重分析消费者从产品购买到淘汰的整个过程中，使用和维护产品的所有行为。现实市场中信息反馈的数据表明，服务环节的内涵远比其原有的保修环节丰富得多。以波音民用飞机为例，过去公司理解的价值链仅仅是原材料采购、生产、销售和提供零部件等环节；而现在站在消费者的角度，其价值链除了上述内容外，还有诸如融资租赁、维护、相关人员培训等下游环节。正是依赖不断拓展的下游环节，使波音公司的民用机型一直有良好的市场份额。
2.开发下游环节的增值利润，使利润的增长点多元化
跨国公司对主导产品的依赖往往不能包含更大的市场利润空间，相反却给自己的竞争对手尤其是中小型的公司以“借机下蛋”的空间。以复印机为主产品的施乐公司由于受到佳能、理光等公司的激烈价值竞争，其主产品利润率已大幅下滑。但施乐公司销售的复印机的专用墨粉却为公司赢得很大利润。于是施乐公司十分注重对墨粉市场的开发，有效地维持了公司整体的业绩。
3.使价值链的拓展成为培育客户忠诚度的工具
现在的制造业企业在产品的技术和性能方面的差异日益缩小，相互替代性很高。跨国公司的价值链策略转向培育客户对企业的认同感和忠诚度。为客户提供更优质的服务，已成为赢得市场占有率的战略制高点之一。惠普公司意识到，自己的打印机不仅要保证质量和性能，而且更可以帮助客户建立文档管理系统，尽量降低客户的文件打印支出。这种欲擒故纵的营销手段，进一步密切了公司与客户的良好关系，获得了更多的市场商机。
开拓价值链下游环节的几种模式
1.多元服务型
尽管公司的下游环节服务不能内置于企业的主导产品中，但这并不意味着制造商无法控制这些环节。当前，许多跨国公司已利用他们原来拥有的特定优势建立起一整套多元服务体系。通过对客户提供多元性的下游环节服务，使跨国公司加深了对客户需求的认识，在不断改进自身产品与服务的基础上，将公司同客户紧密联系起来。
奔驰公司的成功与其为客户提供多元服务密不可分。以其货车市场为例，奔驰公司除了向客户提供零部件外，还负责与货车有关的融资安排，提供货车日常运行规则、管理并维护货车以及刷新或转卖客户已有的货车等工作，以帮助客户提高货车的使用效率，加强彼此间的联系。
2.服务与产品结合型
随着科技日新月异的迅猛发展，许多高科技已能使一些下游服务与物质产品相结合。这种结合型产品能将广大客户从有关下游服务的繁杂事务中解脱出来，从而显著地降低客户对下游服务的费用支出，增强客户对企业的忠诚度。
本田公司打进美国市场时，公司员工都要学习如何为客户服务。本田非常强调：经销商必须在所有领域（包括销售、服务、零件及旧车等）样样满意每一位客户。在美国的分公司负责人说：“客户服务的内容不胜枚举，如签约之后，确保交车细节的完善，即车子必须干净、正确运转，且附送车主手册，业务员甚至必须指导车主开车等等。经销商这个行业并不是拿了钱走人算了，因此我们再三强调：卖车只是个开始。我们不断地重复：‘服务、服务、再服务，给客户足够的服务，让客户即便只是想要和别的经销商打交道，都觉得是种罪过’”。优越的服务是长期性的，对客户应一视同仁。“客户永远是上帝！”这句话在本田公司得到了最好的诠释。
3.产品与客户结合型
该模式是通过提供一套将产品与客户结合在一起的客户服务系统，赢得客户对企业的忠诚，从而使企业不断扩大市场份额并获得提供进一步服务的机会。
如IBM就十分注重对用户租用设备的维护保养。但在沃森一世时期，IBM对用户机器的维护保养是一种事后补救的制度，也就是用户的设备出了故障，就尽快地派人去维修，排除故障。反之，公司就认为高枕无忧了。在汤姆·沃森担任主管销售的副总裁之后，认为事后补救制度已不能满足客户的需要了，IBM应建立预防性的维护检修制度，建立维修人员定期上门检修，这种做法虽然会增加IBM的支出费用，但服务人员通过定期检修能及时发现用户使用机器的隐患，防止小毛病变成大问题，从另一个角度看实际上为IBM节省了维修支出。尤其重要的是这种制度给客户提供了更可靠的服务，密切了彼此的联系，充分使自己价值链的增值作用发挥到极致，为公司利润的增长开辟了新的空间。
4.控制渠道型
在向下游环节拓展的经营模式中，前三种模式侧重于为消费者提供相应的产品及服务，第四种模式则是跨国公司通过购买、入股等方式控制利润丰厚的营销渠道。
以台湾宏集团为例，作为IT高科技企业，在20世纪90年代中后期通过“速食店模式”和“全球品牌，地缘结合”的经营策略，成功地控制了下游的营销渠道网络，使得产品不仅能迅速满足消费者的需求，而且使公司真正兼享前后段的附加值可谓一石二鸟。所谓“速食店模式”是将原来在台湾生产的系统，转变为台湾生产组件，卖给海外事业部门，在市场当地组装，提供市场刚出炉、最新鲜的电脑，加快产品推出与库存周转速度。让台湾成为宏的“中央厨房”，各地事业单位则变成组装电脑的“速食店”，构成“组装外移、快速装配、当地销售”的新式营销渠道。同时，公司还让各地的公司的当地股东拥有一半以上的股权，目的是实现当地化，包括品牌、形象及管理的当地化。这种“全球品牌、地缘结合”的理念，迅速提升了宏在世界各地市场上的知名度，借用当地人才，克服文化阻碍，拓展了营销渠道，并掌握了主动权，大大提高了公司在海外的管理能力。
价值链策略转变的几个决定因素
当前跨国公司价值链策略转变是以市场需求变化为基点的，反映了跨国公司经营管理方面的发展趋势。对我国企业来说，一方面应借鉴跨国公司这一新的经营方式；另一方面又不应盲从，而应从自身实际出发，深入探讨企业向下游环节开拓的可行性。
1.应深入分析下游环节市场的状况
通过比较在用产品数量与销售产品数量的比率，以及下游环节利润水平同主导产品利润水平的关系，从而评估下游环节市场创造利润的规模，以此作为企业相应决策的主要依据。尽管汽车、计算机等许多行业的下游环节能大规模地创造利润，但有些市场却明显不同。如一些家电制造商，其本身的客户在产品寿命周期中的相关使用费较低，因此它们在向其下游环节拓展时应持审慎态度。
2.明确自身定位的竞争实力
如果企业具有较强的科研能力，能够不断地向市场提供具有差异性的产品，则企业可依靠这种特定优势在主导产品市场实现丰厚利润；反之，若企业创造差异产品的能力较低，激烈的价格竞争会导致主导产品利润降低，那么企业可考虑开拓其下游服务环节，以获取从其主导产品市场流出的大量利润。
3.根据营销渠道的长短采取相应策略向下游环节拓展
如果企业采取面向最终客户进行直销的短渠道策略，由于不存在渠道中间成员及其制造商的矛盾冲突，因此企业向下游扩展较为容易。如果企业采取中间环节较多的长渠道策略，则会增加向下游环节拓展的难度。考虑到长渠道中间成员与制造商的矛盾多发性，国内企业可选择采取以下经营策略。其一，通过收购渠道成员来直接控制营销渠道；其二，与营销渠道中的各个成员联合起来共同开拓下游服务环节；其三，借助互联网等新的营销渠道避开原来有冲突的渠道成员。
4.注重与企业下游市场有关的专业营销人才的培养
相对于主导产品市场而言，企业对其下游市场是较为陌生的，这就要求企业必须拥有分析有关下游产品特征、开发下游服务技术和掌握相应营销技巧的专业人才。因此，培养、招聘相应的专业人才，对于企业拓展其下游环节这一新的利润增长点至关重要。
20世纪90年代以来，全球许多按传统方式经营的制造业跨国公司营销状况不容乐观，但仍有一批老牌跨国公司如诺基亚、福特公司等取得了不错的经营业绩。这其中，价值链策略的转变成为他们胜出的重要原因。深入研究这种转变，对于提高我国制造业企业的经济效益具有极强的借鉴意义。
新旧价值链策略对比
价值链的概念是由美国著名经济学家迈克尔·波特提出的，它是指企业从创建到投
产经营所经历的一系列环节和活动，从价值形式过程来看，上述各环节的活动中既有各项投入，又同时显示出价值的增加，从而使这一系列环节联结成一条活动成本链。
传统上，企业的价值链策略主要通过降低成本来开发、经营主导产品，以此增强企业竞争力。但这样做，企业尽管能够保持成本上的比较优势，但却限制了进一步开拓重要的下游环节。如传统价值链策略将下游的服务环节视为实现销售而不得不向客户提供的服务。
针对传统价值链策略的局限性，跨国公司纷纷转变价值链策略，以调整经营重心。在转变过程中，他们着眼于三个关键点，从而争取到利润增长的新动力源泉。
1.从消费行为出发研究价值链延长模式
企业应着重分析消费者从产品购买到淘汰的整个过程中，使用和维护产品的所有行为。现实市场中信息反馈的数据表明，服务环节的内涵远比其原有的保修环节丰富得多。以波音民用飞机为例，过去公司理解的价值链仅仅是原材料采购、生产、销售和提供零部件等环节；而现在站在消费者的角度，其价值链除了上述内容外，还有诸如融资租赁、维护、相关人员培训等下游环节。正是依赖不断拓展的下游环节，使波音公司的民用机型一直有良好的市场份额。
2.开发下游环节的增值利润，使利润的增长点多元化
跨国公司对主导产品的依赖往往不能包含更大的市场利润空间，相反却给自己的竞争对手尤其是中小型的公司以“借机下蛋”的空间。以复印机为主产品的施乐公司由于受到佳能、理光等公司的激烈价值竞争，其主产品利润率已大幅下滑。但施乐公司销售的复印机的专用墨粉却为公司赢得很大利润。于是施乐公司十分注重对墨粉市场的开发，有效地维持了公司整体的业绩。
3.使价值链的拓展成为培育客户忠诚度的工具
现在的制造业企业在产品的技术和性能方面的差异日益缩小，相互替代性很高。跨国公司的价值链策略转向培育客户对企业的认同感和忠诚度。为客户提供更优质的服务，已成为赢得市场占有率的战略制高点之一。惠普公司意识到，自己的打印机不仅要保证质量和性能，而且更可以帮助客户建立文档管理系统，尽量降低客户的文件打印支出。这种欲擒故纵的营销手段，进一步密切了公司与客户的良好关系，获得了更多的市场商机。
开拓价值链下游环节的几种模式
1.多元服务型
尽管公司的下游环节服务不能内置于企业的主导产品中，但这并不意味着制造商无法控制这些环节。当前，许多跨国公司已利用他们原来拥有的特定优势建立起一整套多元服务体系。通过对客户提供多元性的下游环节服务，使跨国公司加深了对客户需求的认识，在不断改进自身产品与服务的基础上，将公司同客户紧密联系起来。
奔驰公司的成功与其为客户提供多元服务密不可分。以其货车市场为例，奔驰公司除了向客户提供零部件外，还负责与货车有关的融资安排，提供货车日常运行规则、管理并维护货车以及刷新或转卖客户已有的货车等工作，以帮助客户提高货车的使用效率，加强彼此间的联系。
2.服务与产品结合型
随着科技日新月异的迅猛发展，许多高科技已能使一些下游服务与物质产品相结合。这种结合型产品能将广大客户从有关下游服务的繁杂事务中解脱出来，从而显著地降低客户对下游服务的费用支出，增强客户对企业的忠诚度。
本田公司打进美国市场时，公司员工都要学习如何为客户服务。本田非常强调：经销商必须在所有领域（包括销售、服务、零件及旧车等）样样满意每一位客户。在美国的分公司负责人说：“客户服务的内容不胜枚举，如签约之后，确保交车细节的完善，即车子必须干净、正确运转，且附送车主手册，业务员甚至必须指导车主开车等等。经销商这个行业并不是拿了钱走人算了，因此我们再三强调：卖车只是个开始。我们不断地重复：‘服务、服务、再服务，给客户足够的服务，让客户即便只是想要和别的经销商打交道，都觉得是种罪过’”。优越的服务是长期性的，对客户应一视同仁。“客户永远是上帝！”这句话在本田公司得到了最好的诠释。
3.产品与客户结合型
该模式是通过提供一套将产品与客户结合在一起的客户服务系统，赢得客户对企业的忠诚，从而使企业不断扩大市场份额并获得提供进一步服务的机会。
如IBM就十分注重对用户租用设备的维护保养。但在沃森一世时期，IBM对用户机器的维护保养是一种事后补救的制度，也就是用户的设备出了故障，就尽快地派人去维修，排除故障。反之，公司就认为高枕无忧了。在汤姆·沃森担任主管销售的副总裁之后，认为事后补救制度已不能满足客户的需要了，IBM应建立预防性的维护检修制度，建立维修人员定期上门检修，这种做法虽然会增加IBM的支出费用，但服务人员通过定期检修能及时发现用户使用机器的隐患，防止小毛病变成大问题，从另一个角度看实际上为IBM节省了维修支出。尤其重要的是这种制度给客户提供了更可靠的服务，密切了彼此的联系，充分使自己价值链的增值作用发挥到极致，为公司利润的增长开辟了新的空间。
4.控制渠道型
在向下游环节拓展的经营模式中，前三种模式侧重于为消费者提供相应的产品及服务，第四种模式则是跨国公司通过购买、入股等方式控制利润丰厚的营销渠道。
以台湾宏集团为例，作为IT高科技企业，在20世纪90年代中后期通过“速食店模式”和“全球品牌，地缘结合”的经营策略，成功地控制了下游的营销渠道网络，使得产品不仅能迅速满足消费者的需求，而且使公司真正兼享前后段的附加值可谓一石二鸟。所谓“速食店模式”是将原来在台湾生产的系统，转变为台湾生产组件，卖给海外事业部门，在市场当地组装，提供市场刚出炉、最新鲜的电脑，加快产品推出与库存周转速度。让台湾成为宏的“中央厨房”，各地事业单位则变成组装电脑的“速食店”，构成“组装外移、快速装配、当地销售”的新式营销渠道。同时，公司还让各地的公司的当地股东拥有一半以上的股权，目的是实现当地化，包括品牌、形象及管理的当地化。这种“全球品牌、地缘结合”的理念，迅速提升了宏在世界各地市场上的知名度，借用当地人才，克服文化阻碍，拓展了营销渠道，并掌握了主动权，大大提高了公司在海外的管理能力。
价值链策略转变的几个决定因素
当前跨国公司价值链策略转变是以市场需求变化为基点的，反映了跨国公司经营管理方面的发展趋势。对我国企业来说，一方面应借鉴跨国公司这一新的经营方式；另一方面又不应盲从，而应从自身实际出发，深入探讨企业向下游环节开拓的可行性。
1.应深入分析下游环节市场的状况
通过比较在用产品数量与销售产品数量的比率，以及下游环节利润水平同主导产品利润水平的关系，从而评估下游环节市场创造利润的规模，以此作为企业相应决策的主要依据。尽管汽车、计算机等许多行业的下游环节能大规模地创造利润，但有些市场却明显不同。如一些家电制造商，其本身的客户在产品寿命周期中的相关使用费较低，因此它们在向其下游环节拓展时应持审慎态度。
2.明确自身定位的竞争实力
如果企业具有较强的科研能力，能够不断地向市场提供具有差异性的产品，则企业可依靠这种特定优势在主导产品市场实现丰厚利润；反之，若企业创造差异产品的能力较低，激烈的价格竞争会导致主导产品利润降低，那么企业可考虑开拓其下游服务环节，以获取从其主导产品市场流出的大量利润。
3.根据营销渠道的长短采取相应策略向下游环节拓展
如果企业采取面向最终客户进行直销的短渠道策略，由于不存在渠道中间成员及其制造商的矛盾冲突，因此企业向下游扩展较为容易。如果企业采取中间环节较多的长渠道策略，则会增加向下游环节拓展的难度。考虑到长渠道中间成员与制造商的矛盾多发性，国内企业可选择采取以下经营策略。其一，通过收购渠道成员来直接控制营销渠道；其二，与营销渠道中的各个成员联合起来共同开拓下游服务环节；其三，借助互联网等新的营销渠道避开原来有冲突的渠道成员。
4.注重与企业下游市场有关的专业营销人才的培养
相对于主导产品市场而言，企业对其下游市场是较为陌生的，这就要求企业必须拥有分析有关下游产品特征、开发下游服务技术和掌握相应营销技巧的专业人才。因此，培养、招聘相应的专业人才，对于企业拓展其下游环节这一新的利润增长点至关重要。