越来越多的传统行业开始出现互联网焦虑症。这些传统行业有的已被互联网深度改观，例如零售、媒体娱乐、电信服务；有的正和互联网激烈博弈，如金融、家电、通讯设备；有的看似离互联网还很远，但其中的先知先觉者已开始躁动不安，例如汽车、能源、教育、医疗。
　　互联网会不会革了我的命，互联网思维又是个什么东西，我该如何让互联网为我所用而不是让它把我吞噬？对所有传统行业的人而言，面对冲击时都免不了要思考上述问题。
　　作为影响日益扩大的互联网研究与咨询机构，易观国际集团近年来着力做的事，就是把越来越多传统企业转化成互联网企业。前不久，《财经》记者专访了易观创始人兼董事长于扬，他详细阐述了传统企业应当如何利用互联网这一新工具，实现战略转型与业务创新。

所有企业都可以是互联网企业

　　《财经》：对一些传统企业而言，“互联网思维”这个热门词汇是个神秘东西，也是自己适应互联网时代的第一个障碍，这其中是否有误区？
　　于扬：其实并不存在所谓的互联网思维，这词是被部分媒体包装出来的，又被一些人拿来糊弄另一些人。五年前，易观就在说，互联网是水、电一样的基础设施，所有的企业都将是互联网企业，所有的企业都需要互联网化，过去五年发生的事情支撑了我们的判断。
　　我研究过电力的演进史，最早在军队用，然后慢慢普及，几十年后成为企业和社会的标配。计算机和互联网也是如此，先军用后民用，但普及速度更快。
　　电刚出现的时候，发电公司很牛，可能比现在的BAT还牛。最先用电的公司也跟着牛，比如纺织厂，别人都是用蒸汽机做动力，我的厂是用电的，那我一定会在名片上注明我是一家电力公司。用了电之后，我的厂纺纱织布效率提高了，规模扩大了，价格更有竞争力了，这就迫使其他纺织厂也把蒸汽机换成发电机，慢慢全行业都用电来做动力了。这个时候，就没有人会在名片上注明我在用电，我是电力公司了。也就是说，当电力已经无处不在，成为工业的标配和全社会的基础设施时，就不需要专门强调了。
　　我不知道当年有没有“电力思维”一词，但可以想见电力革命对习惯了蒸汽时代的各行各业的冲击。最终，不用电的公司全部被淘汰出局，大家都成了电力公司。
　　互联网也一样，只是进程更快而已。BAT这些提供互联网基础设施的公司就类似于发电公司，而互联网技术已经为各行各业所用，并且应用程度正在加速深化。从这个意义上讲，所有的企业都将转化为互联网企业。

　　《财经》：听上去你和杨元庆一样，是“互联网工具论”者。但是很多人不同意工具论，比如复星的梁信军就认为，互联网不是谁都能拿来用的工具，互联网一定会颠覆传统企业。
　　于扬：我看过他俩的对话，他俩说得都对，但杨更强调过程，梁更强调结果。企业要增加利润，无非增收、节支、提高效率这三点，互联网没有改变企业的本质。正如杨元庆所说，互联网可以被用来改进研发、服务、营销、渠道、制造等各个环节的效率，而在这些环节都被互联网改造之后，互联网就变成了这个企业的基础设施，用杨元庆的话就是，“它融入了我们的血液之中”。到这个时候，企业的互联网化就完成了，互联网改造前的那个传统企业确实被颠覆了，梁信军所要的结果就实现了。
　　但走完这个过程之后，联想并没有被颠覆，而是联想自己使用互联网武器颠覆了过去那个联想，再造了一个更强大的联想。所以，传统企业完全没必要焦虑。互联网是一个新武器，过去你没这个新武器，一下子被打蒙了，但是不要紧，只要你没被打死，你也用新武器不就行了。互联网一点都不神秘，不要被那些一天到晚互联网思维的家伙给糊弄了。你看看美国的十大电商，除了第一名是亚马逊之外，其他全是传统零售企业和制造企业，苹果、戴尔、沃尔玛、希尔斯百货等等。
　　金融业也一样。互联网金融很好地解决了“融”的问题，就是渠道问题。但是你把钱搜集来之后，怎么让钱生出更多的钱，这是更重要的事情，是金融业的核心问题，解决这个问题要靠项目选择能力，风险管控能力，数据积累和精算能力，这些都是传统金融保险企业的核心竞争力所在，互联网并未削弱这些核心竞争力。相反，互联网技术还有助于它们强化这些核心竞争力。
　　所以，传统企业必定要互联网化，但互联网本质上是个工具。所谓颠覆，是在传统企业漠视新工具的情况下发生的。如果传统企业拥抱新工具，它就不会被颠覆，而是更好地生存发展。

营销→渠道→产品→运营 企业互联网化四个阶段

　　《财经》：互联网本质上是个工具，那我们该如何运用这个工具？似乎现在一提互联网应用就会想到营销，除了营销，互联网还可以用来干什么？
　　于扬：把互联网的应用等同于营销，这是最大的误区，营销只是企业互联网化的第一个阶段。2007年，易观提出了企业互联网化的四个阶段：营销互联网化、渠道互联网化、产品互联网化和运营互联网化。这个框架今天依然有效。
　　第一个阶段，营销互联网化。例如新浪、搜狐、网易，包括百度也是挣营销的钱，其实就是广告，它们给企业提供了新的营销渠道和营销手段。营销是最容易看到效果的，中国企业最注重短期见效，所以在营销上集中了最大精力。
　　第二个阶段是渠道的互联网化。正如十年前苏宁、大中和国美革了百货商场家电专柜的命，现在的京东、淘宝和天猫这些电商平台也在革国美苏宁这些线下渠道的命。与此同时，传统企业也在自我革命，纷纷建立自己的电商平台，当然如何融合两个渠道、如何解决线上线下冲突，各企业仍在探索之中。 　　第三个阶段是产品的互联网化。对于服务类企业，互联网工具，比如APP，既是渠道又是产品，像转账缴费基金买卖等很多银行业务直接就可以在APP上甚至微信企业号上做了。对于制造类企业，互联网不能直接变成产品，但就像杨元庆说的，互联网可以用来改进从研发到制造到服务的整个流程，从而间接再造了产品。现在我们正在进入智能硬件时代，不远的将来，硬件会迈入“Everything is smart”的阶段，而所有的智能硬件都是基于互联网、大数据和云计算的。
　　第四个阶段是运营的互联网化。简单说，就是企业的每一个流程都跑在互联网上，企业的数据都放在公有云上，这时候需要协同软件来进行员工之间的沟通。当然这样做会产生互联网安全问题，这是另一个需要讨论的话题。现在没有任何一个企业全部实现了运营的互联网化，运营互联网化也并没有一个确定的形态。
　　《财经》：你是说哪怕是BAT或者京东，也还没有完全实现运营的互联网化，为什么会是这样？
　　于扬：因为运营互联网化依托生态系统，不光取决于你自己，它是一种“生态协同”效应。这种协同不仅取决于企业自己，还取决于合作伙伴。如果你的供应商没有互联网化，那么你就不能完全实现互联网化。

　　举个例子。对中石油来说，运营互联网化的模式应该是“一点接入，全网服务”，我在网上（移动或PC）下了购油订单，可以去任何一个加油站获得油品，并且可以像在大众点评那样对油品的质量进行评价，而这些评价立即就可以被油品的生产销售消费等所有相关方所看到。
　　目前的企业运营，就像一个个的孤岛。运营的互联网化，就是在这些孤岛间架设桥梁，让它们互相联通，形成正反馈机制。而易观的目标，就是构建一个系统，帮助更多的企业实现“互联网四化”。

卖货→聚粉→建平台 企业互联网化三大战役

　　《财经》：如果BAT都驾驭不了运营互联网化的话，那看来它离我们还挺远。关于营销、渠道和产品的互联网化，有没有具体的操作指南？
　　于扬：易观有个总结，就是卖货→聚粉→建平台，这是企业互联网化必经的三大战役，当然战役次序可以有变化。
　　卖货指产品销售，聚粉指像吸引粉丝一样吸引用户，建平台是让产品和用户有个交互场所，从而增加用户黏性。这个平台可以自己用，也可以吸引其他产品入驻，你也不是必须自建平台，也可以使用第三方平台。
　　“先卖货后聚粉”是常规套路，也有些企业适合先聚粉再卖货。小米就是先聚粉，后卖货，再建平台。
　　酣客公社是另一个先聚粉后卖货的例子，它卖的是酒。另一个先聚粉后卖货的例子是喜临门，一家做床垫的公司。喜临门在天猫去年的销售额是7000万元，今年保守估计1亿元。
　　《财经》：关于聚粉，雷军和罗永浩本身就是名人，创业前就已拥有大量粉丝。那些老板没有明星效益的企业是否能实施“聚粉”战略？
　　于扬：当然可以。产品体验是比明星效应更有效的聚粉杀器，比如黄太吉煎饼和西少爷肉夹馍就一度赢得了大量粉丝。小米粉丝众多，雷军的名人效应只是次要原因，主因是小米的产品、营销、服务。
　　《财经》：苹果是聚粉的典型吗？
　　于扬：不是。互联网化语境下的“聚粉战略”是以用户为中心，顾客即上帝，要把用户的体验融入到企业的日常考虑之中。苹果用户与苹果的关系不是平等的，粉丝对苹果近乎“膜拜”，而苹果的态度则是“you have to”，用乔布斯的话就是“顾客不知道他们想要什么，得我们来告诉他们”，所以苹果很高傲地生产自己的产品，从上往下看用户。而果粉至今忠诚是因为苹果起点太高，至今没有其他产品超越。但我们也能看到，苹果的创新力正在衰退。
　　《财经》：关于建平台，你刚才说不是必须自建，可以使用别人的平台。但对平台拥有者来讲，为何会让同行业竞争对手的产品进入自己的平台呢？
　　于扬：关于平台与竞争，可以看中粮我买网的例子。我买网上的商品只有30%是中粮自己的，我买网不仅靠卖货赚钱，出租平台也可以赚钱。
　　《财经》：企业是自己来实现互联网化还是通过别的平台完成这个过程呢？比如通过淘宝、天猫？
　　于扬：Google和百度通过创造一个平台，帮助传统企业实现了营销互联网化，它们则由此成为互联网巨头。淘宝和京东则是帮助商家实现渠道互联网化，它们成了电商巨头。产品互联网化的典型是小米，小米不仅是手机，它也是一个平台，这个平台有“聚粉”作用，粉丝们可以购买平台上的小米手机，也可买其他商品。
　　这正是产品型电商的机会：做淘宝做不到的事情。第一点，淘宝不拿货，只是提供平台，它就无法杜绝假货。京东可以做3C家电，直接拿货，意味着正品行货。
　　淘宝也无法提供O2O服务。美乐乐就可以，美乐乐是一个O2O平台，有近300个线下家居体验点。
　　所以，万达、百度、腾讯三者成立万达电商的战略方向是对的。万达的线下商场有丰富的商家资源和顾客流量，百度和腾讯拥有线上平台和流量，这种O2O结合的做法有可能实现真正的运营互联网化。
　　易观高级副总裁冯阳松亦参加了本次对话并贡献了精彩观点，为行文方便，未单独列出，特此致谢