2001年，李红义加入卓越网，负责物流建设。4年后卓越被亚马逊收购。
　　2005年，他去了红孩子，担任物流总监。2012年，红孩子被苏宁收购。
　　2007年，受老领导陈年召唤，他去了凡客诚品，并于2008年创办如风达，在电商快递物流中一度无出其右者，为凡客的崛起立下汗马功劳。然而6年后，在凡客经历过裁员风波的如风达被中信产业基金收购。
　　“参与一个，被收购一个，再参与，再被收购。以往，如风达一直是甲方，现在独立后要做乙方了，思路和责任都在变化着。”李红义说。
　　李红义说，自己跟对了老板。“每加入一家公司，在当年都是最火的。卓越是，红孩子是，2007年加入的凡客，一度也是。”
　　可是，无论卓越、红孩子还是凡客，大起之后是大落，李的命运也跟着跌宕起伏。独立后的如风达，会开创一个李红义时代吗？

和卓越一起进入亚马逊

　　2001年，李红义参与创办卓越网的自建物流，是卓越配送的创始人之一。当时面临的最大问题是配送，除了中国邮政，大型落地配送（落地分拨、同城、地县转运、入宅）公司几乎没有。
　　“四通一达”还不是快递业的老大。韵达、圆通刚刚降世，中通、汇通尚未出现，申通才在北京设点，但没有落地配业务。
　　“此前我们用了好几家小的物流公司，每家一天几百单，十几个人全北京城跑，哇塞。没有电瓶车，没有金杯，地铁只有一个环线，配送员踩着自行车，一天骑100到200公里。”第一年，卓越物流的覆盖范围很小，先是北京本地，年底开通上海。
　　2001年，卓越网增长很快，销售额达到5600万元，配送已无法满足要求：邮局价格贵，一单20-30元，服务差，最关键的是还不代收货款。
　　次年，世纪卓越快递公司成立，自建配送队伍。“这是国内电商第一个物流团队，我有幸参与了初期的组建。”
　　2003年，宅急送起来，专门为电商做配送，电商配送的刚需才算得到解决。那一年，电商风向良好，淘宝网成立，卓越网的董事长雷军也立下誓言，要在两年内冲击iPO。
　　彼时，电商巨鳄亚马逊正对国内市场虎视眈眈，它瞄上了当当网。当年7月，谈判未果，亚马逊又把眼光转移至卓越网。此时的卓越销售额达1.7亿元，国内位居第一。其时，它正在进行第四轮融资，亚马逊是接洽对象之一。最终的结果是，亚马逊以7500万美元的价格收购卓越。
　　回顾当时的心态，李红义说：“那个阶段被亚马逊收购，在互联网圈内，还是一件很自豪的事。”之后，李红义并未着急出走，负责库房事宜。一年后，终究离开。
　　亚马逊的管理理念很超前，让李红义对卓越此前的模式进行了反思。在资源配给上，亚马逊是严格预算，假设300亿销售额就会配300亿库存资源。而之前的卓越，都是计划赶不上变化，库房紧着租，跟在业务后面跑。亚马逊不会出现这种问题，因为库房等储备得很前置。”

扶起红孩子，库房两年扩30倍

　　2005年，李红义离开卓越，加入母婴电商红孩子，担任物流总监。
　　当时，国内电商物流有了长足的发展，大致分为两种。一是“四通一达”，主要承接淘宝业务。二是区域落地配公司，以当当这类平台电商为主。“比如河北省，当当找一个运输公司，货运到石家庄后，再往下分单。”李红义说。
　　同样作为平台电商，红孩子的选择不多。“四通一达”接不了大电商的业务，顺丰则干脆不做，觉得业务量太小。与当当合作的落地配公司，销售的多是音像、图书产品，而红孩子销售的是母婴商品，对配送服务要求很高。
　　这种情况下，红孩子也开始自建物流。“我去的时候，物流规模还很小。”2004年6月，红孩子创办，办公地点在中央电视塔的综合楼附近，一共只有500平米，其中180平米为仓库。配送员只有6个，忙的时候，几个创始人也要去送货。
　　两年时间里，李红义一手扶起了红孩子的物流。以北京大本营为例，到2007年时，红孩子已有10个配送点，200人的配送队伍，公司库房扩张到6000平米，是两年前的30多倍。
　　李红义说，红孩子的物流与卓越、亚马逊模式略有不同，库存更好掌握：“它80%的销售来自目录营销（方式为电话、直邮、短信、邮件），仅20%来自网络。这二者差异很大，目录营销跟投放广告有关，投得越多，业务量越大。它的SKU数量少，仅7000-8000。采用的是区域供货，全是当地供应商，能够提前备货。”
　　事实上，在红孩子，李红义专职物流的时期很短，后来转向开分公司、收购分公司。2006年，他已是红孩子上海分公司的总经理，期间主导了多桩并购交易。现在回想起来，依旧引以为豪：“我至少了建了4个分公司，上海是收购的，苏州、无锡、沈阳是我亲自建的。”

创办如风达，为落地配送立标

　　2007年，成立三年的红孩子风头无两，盖过当当网，占据电商母婴领域的头把交椅。或许是巧合，当年，他的老上级——前卓越网执行副总裁陈年，向他发出了邀请。
　　李红义欣然接受：加盟凡客，掌管物流部。
　　跟2005年相比，国内的配送环境又有变化：落地配公司从萌芽走向壮大。“基本垄断了，每个省都有1-2家，电商覆盖这个范围，就要去找它们。”
　　但问题是，这类公司只管接单，将A送到B地，没有个性化服务。而凡客销售的是衬衣，有许多特殊要求，如试穿、退换货、差额退款… …
　　于是2008年，李红义从零起步，又创办了最后一公里配送企业如风达。
　　“这是一个全新行业，我从头到尾重新开始，租办公室、招人… …最初员工只有几个人，启动资金10万元。”李红义回忆，如风达成立的初衷是，摸出一套适合凡客的配送模式，然后在全国范围内推广。 　　摸索过程中，如风达付出了很大成本，如2009年，凡客推出试穿服务。“客户试穿，凡客每单补贴2元钱，但过分的是，有些客户在家里试穿了2-3个钟头，买了一堆东西，配送员站在外面就傻了。”李红义说。
　　同年，凡客还推出30天免费退换货。“刚开始的时候我们不敢做，担心用户穿了两天就退货怎么办。”让李红义感到庆幸的是，这些“坏”客户的比例很小。这些个性服务，后来成了许多落地配公司的标准服务。如风达也就此留下烙印：一个具有互联网基因的物流配送公司。
　　从成立之初起，如风达就呈爆发式增长。2008年，配送点仅5个，人员不足50人。到2010年时，覆盖城市达23座，员工1260人。
　　然而，疯狂扩张也给如风达埋下隐患。2011年，凡客增速全面下滑，距离100亿元目标甚远，据知情人透露，当年的凡客，实现的销售额约35亿元。
　　“我们团队有4000-5000人，电商业务起伏不定，比如说今天六十万单，下礼拜就十几万单，波动很大，我得把这个补起来。”富余的物流能力让如风达不得不向外接单。
　　2011年，中信、招商银行、小米、中国移动等大型公司成为如风达的客户。为何是这些传统的大公司成为如风达的客户？“招商银行是跟凡客谈联名卡时接入的，当时他们一个副总过来，问你的物流服务能不能对外？我们一拍即合。2011年，正赶上雷军做小米手机，它们初期100%的手机配送业务都是我们做的。”
　　但有一点必须规避。“我们属于凡客的子公司，电商业务不允许接。”如风达业务量依旧不饱满，不得不进行收缩。
　　2012年8月，如风达配送区域从三十多个城市，裁撤至3个，裁员数量为千人级别。2013年，母公司凡客也深陷困境：“追债门”、裁员20%... ...为节省开支，凡客创始人陈年将办公地点从东三环搬至亦庄，大砍运营成本。
　　今年2月，凡客获雷军领投的1亿美元投资。只是，凡客再无力养一支数千人的物流团队。李红义称，其实从今年初开始，凡客就已不是如风达的最大客户。今年6月，凡客将如风达出售给中信。事后陈年向媒体说：“此举是为如风达好，凡客拖累了它。”

脱离凡客电商母体，个性化生存

　　8月，全新的开始，如风达真正独立，脱离凡客这个电商母体的它，将如何生存？
　　“之前的老客户没变，新客户多了，因为电商业务可以接了。脱离之后，发展有了很大的空间。”李红义说。
　　如风达的竞争对手有三类：
　　电商的自有物流。“不见得我不能接，我有局部优势，比如河北做得好，电商就可能把河北的配送业务给我们。”
　　区域落地配公司。“它们是局部的，我们的网络是全国性的。如风达已覆盖几十个城市，北上广、天津、上海、杭州、苏州、无锡... ...浙江省也马上全开了，这是我最强的区域。”
　　四通一达。“它们还停留在传统的基础快递业务，由于是加盟体系，一时半会儿没有一家转型成功。”
　　最关键的，李红义自涉足物流领域起，就是电商人的身份，十几年来，先后经历卓越、红孩子、凡客等旗帜公司。如风达多年积淀的个性服务，已成为基础服务。“我了解电商，从甲方乙方来说，我了解B，也了解C。”他举了一个例子来说明如风达的个性化服务——比如小米要举办米粉节，如风达的配送员工就可以在给米粉送手机的时候，笑着对米粉说“祝你米粉节快乐”，而不是像其他人，恨不得让用户赶紧签完字好跑下一家。传统的服务是靠配送的订单数量多寡来算奖金收入的。而如风达提供的是个性化增值服务，提高米粉满意度，小米愿意为此多付成本。
　　李红义团队感到兴奋的是，传统的公司对如风达的这套东西很有兴趣，因为传统公司都是在门店接待客人，而移动和电商化之后，用户足不出户就能收到快递，方便是方便了，但也很难感受到活泼泼的热情服务，如风达提供的个性化服务可以让消费者如沐春风，用户体验更接近传统线下服务。李红义认为这是如风达跟四通一达和顺丰比更有特色的地方，也是如风达接下来的突围方向。
　　令人期待的还有天地华宇。据天地华宇官方介绍，天地华宇是中信产业投资基金管理有限公司（简称中信产业基金）旗下的全资公司，也是国家第一批“AAAAA”级资质的物流企业。天地华宇的前身华宇物流1995年成立于广州，总部设在上海，拥有中国最大的公路快运网络之一。截止2013年10月，天地华宇在全国600个大中城市拥有56个货物转运中心、1500家营业网点和16000名员工。
　　天地华宇是干线物流企业，而如风达则主攻最后一公里配送，两者之间的协同效应将极大。
　　今年底，李红义打算把团队扩充至5000-6000人，并尽量把订单维持与去年相当。“8月份起，我们与更多客户开始接洽，业务增长速度挺快。”
　　李红义透露，中信产业基金接手如风达后，管理团队拥有不少的股份。