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随着经济的快速发展和市场经济体制改革的影响，财务管理职能在企业的经营和发展起着越来越重要的作用。为了更好地提供科学，准确、完整的会计信息，企业在管理过程中要与时俱进，不断提高财务管理能力和财务管理水平，以适应企业自身的发展变化。本文阐述了中石化财务管理由会计型向决策型转变的必然性，探讨了财务共享与管理会计信息化的有机结合。分析了中石化在财务转型过程中的主要内容，并在相关内容的基础上提出了建设性的策略，为中石化财务管理从会计型向决策型转型提供了一定的理论依据。
一、引言
随着全世界经济的迅速发展，以及市场竞争的愈演愈烈，中国企业即将要面临的风险和压力自然也就越来越大，尤其是中国石化集团的发展，在国际市场竞争日趋激烈的前提条件下，必须不断提高自身建设，加强本身的竞争优势，以此来促进企业的快速发展。财务部门是企业战略管理的核心。对企业的发展和价值最大化的实现有着至关重要的作用。随着财务管理系统的不断发展，财务会计模式将逐渐被管理会计模式所取代。管理会计型财务管理模式將更加注重对企业财务状况的控制和分析，帮助企业经营者和决策者更好的对症下药，提升企业内在价值。综上所述，在这篇论文中，对财务共享和管理会计信息化怎么进行有效结合，以及如何转变财务管理的方式，都进行了深刻的探讨和剖析，目的是使财务管理在中石化战略决策上，充分作出应有的作用，并且投入到全价值链的管理中去，从而在一定的程度上，使之从价值的守护者，进一步转变为价值的创造者，创建新形势下的财务。
二、财务转型的背景
传统模式下的核算型财务模式，它仅仅只是能够实现企业日常的信息质量需求，而不能够为企业的管理者分析出经营的财务状况、提供相应的预测和决策等相关讯息。中石化虽然按照企业会计准则和相关法律法规的要求，财务管理一直比较规范、统一，会计信息质量不断提高，内控不断加强，但是在面临新的国际竞争和成本压力下，传统财务管理模式对企业价值创造潜力有限。早在2011年的时候，中国石化集团就提出了建设世界一流的能源化工公司的战略，集团认为有必要建立适合于此的财管决策支持系统。长期低油价的局面，也在一定程度上致使石油行业普遍面临着油田开发的困难。老的油田产能递减，新增储量有限，单井含水不断升高等问题。而传统模式下的财务报告体系，很难从根本上处理好这些难题。所以，就必须要求企业构建一套相对完善且符合自身生产经营特点的管理会计报告体系，为决策提供服务。近年来，中石化也一直致力于财务管理体制的改革和创新，弥补传统报告的不足，在全集团范围内推行ERP系统和财务共享模式，力图通过对全业务流程和全财务流程的再造，来满足日常经营管理的需要，并且实现利益相关者的价值最大化。
所谓管理会计，其实它是传统模式中会计系统的一科。财会比较侧重于已经发生的交易事项的记录、汇总、核算和报告。传统模式下的财务分析也只是对会计数据进行简单的加工、汇总和报告，运用传统的财务指标分析工具对企业财务状况进行体检式的例行分析。缺乏对数据合理性、数据背后动因的深入挖掘。而管理会计，它将更多的重点放在对过去相关数据资料的剖析，以及对过去相关业绩的评判，创建一个适合的预判和分析模型，通过一整套完善的管理会计指标体系，对未来即将要发生的一些经济事项，加以事前的预判、谋划和决策，对具体的预算执行情况加以把控、核验、以及评判，能够持续高效的为会计信息的使用者提供决策支持。管理会计的目标，实则是以战略为导向、将业务与财务二者相互联系起来、和环境相适应，并且以成本效益作为最基本的原则，应用管理会计的工具和方法最大限度上发挥它解析过去、把控当下、以及谋划将来的职能，为决策提供强而有力的支撑、强化和完善管理控制，加快业务的协同，使得企业战略实现成为可能。
为了让财务管理水平更上一个台阶，直接提高企业的经济效益，完成建设一流能源化工企业的任务，就不得不需要从现行的财务会计模式积极向管理会计模式转变。经过转变之后，再作企业盈利或者亏损之间的平衡预判，以及在企业的日常经营下，对成本的动因等方面作合理且有效地分析，为现阶段基层企业降本增效、扭亏脱困，发挥财务管理的价值创造职能。因此，中石化从财务会计向管理会计的转变势在必行。
三、财务共享服务模式对财务转型的影响
财务共享服务中心（FSSC）和ERP系统的建设，成为了转型的两大关键因素，因为管理会计是建立在信息收集和信息共享的基础上的。近年来，中石化一直在积极推进ERP系统，并且日趋完善和应用成熟。ERP系统的推广和应用，催生了财务共享服务模式，使得业务-财务一体化日渐紧密衔接。而财务共享服务模式对财务职能的转变起到了实质性的推动作用，使财务转型成为必然。主要表现在：有助于大幅度提高企业财务管理水平，降低管理成本和财务风险，提高企业的经济效益;推动了企业财务管理模式的创新和变革。
财务共享服务模型，在它的具体应用过程中，充分地体现了以下三个主要的特征：首先，是财务核算的集中;其次，是财务、业务的整合。最后，是信息技术的统一。其服务的核心目标是解决企业的整体财务管理流程;支持的主要手段是信息管理和大数据支持;它面临的主要业务是向企业提供专业服务和决策的支持。财务共享的这些特性符合管理会计信息化的要求，为管理会计的发展提供了有利的条件。
财务核算集中化，它不仅能够处理好集团公司财务职能建设中，关于人、财、物重复投入，办公效率不高的问题，还可以解决核算的规范统一，使得会计信息质量标准化。对基层企业而言，更积极的意思在于弱化了其会计核算的职能，企业的财务部门更加将重心放在战略的实施上。把企业宝贵的财务资源投入到企业内部价值管理中去，为企业管理会计的推行垫定了人力资源的基础。
财务共享服务中心不单是财务模块的功能，它更多的是结合了销售模块、投资模块等业务模块，假若没有以业务循环作为基础的完整的业务-财务一体化流程，那么，FSSC根本就不能够正常的运转和工作。财务共享服务中心的账务处理需要从各个前端业务模块导入相关数据， FSSC就处于这些数据的中心位置，这些都为管理会计的信息化提供了数据来源。另外，围绕财务共享平台，完善配套其他辅助信息系统如关联交易系统、资金支付系统以及其他结算管理平台系统，在这些系统中预留数据接口，利用大数据、AI技术搭建一个统一完整的财务信息系统，实现财务信息共享。 综上所述，财务共享服务模式和ERP系统为管理会计的发展构建了人力支持、数据支持和平台技术支持。
四、子、分公司财务转型后的职能定位
中石化财务转型过程中，上级财务层级要做好完善财务系统的顶层设计，制定财务政策，配套相关的机制，以及构建完善的管理会计体系。那么子分公司层级的财务职能定位就必须更加的具体清晰，可操作性强。
（一）快速的完成各种角色之间的互换，扎根到生产一线的基层中去，为企业的生产和经营，提供更深入、更具有针对性的服务。
（二）提高财务分析、预测和决策的信息质量。财务分析不能简单停留在账面数字的分析，而要深入生产对数字背后的问题进行深度剖析，找到原因;对重大的成本动因，需要专题分析，为正确决策提供可靠依据。
（三）财务-业务一体化。突破传统“小财务”的部门界限，站在企业“大财务”的战略高度，深入业务前端，协调配合各业务部门，参与到生产经营的各个环节中去，在物资采购、投资计划、流程优化等方面提供专业性的意见，在价值创造和价值引领方向上，发挥管理会计的优势。
五、財务转型中需注意的问题
财务转型要想顺利推进，管理会计工作就必须要站在全价值链管理的高度，一切财务工作和财务资源必须为价值创造服务。为此，我们要注重以下几个方面对财务转型的影响。
（一）推进财务信息系统和相关业务系统的共享融合
完善业财融合体系建设，需要与业务部门协同开展经营规划、执行监控和事后分析，加强业财数据共享，实现财务流和业务流向价值创造聚焦的目标，提升企业的生产经营效率和效益。
为了应对多层次、跨业务、战略性的经营决策需求，就急需创建一个能够实现多层级、多维度的管理会计决策系统。在此基础上，可以通过“业务流程-会计核算-财务管理决策”这样的思路，通过这样三个层级来建立这个平台。将办公、人力资源、合同管理、勘探开发、ERS、税务申报与财务信息化系统相互关联，用以得到更加完整、更加真实且丰富的非财务相关数据和信息;通过现有的FSS自助平台和ERP系统各模块功能以获取财务信息的大数据。通过整合业务-财务系统，打造符合决策需要的信息系统。
（二）财务人员素养的提高
财务要想转型成功，彻底的改变财务管理模式，提升财务人员的素养势在必行。一支高素质的财务人员队伍，可以在处理好企业日常经济事务的同时，还能够直接影响企业未来的发展趋势，为企业更好地作经济预判和决策，提供坚韧的支撑和保障。
ERP系统和财务共享模式带来了组织和流程的变革，导致业务节点的下沉，基层单位各项业务通过ERP系统可以直接推送到共享自助平台，这就使得油田层级财务和二级单位财务工作减轻，而基层单位的工作量加大。因此在财务转型过程中，就需要将各级财务的基本职能和系统操作权限依次逐级下放，这就要求基层部门员工，也需要具备相应的匹配操作、相关数据处理的信息化水平和能力，因此要加强对财务部门人员和非财务相关人员的培训。
培训涉及的知识面较广，形式多样，可以采用专题培训、基本操作训练、实岗锻炼等方式，分层分类抓好财务人员素质能力提升。1.针对基层人员主要加强基础理论和基本技能培训，如会计基础知识、法律法规、税务知识、内控知识、SAP系统、经济产量效益决策平台、关联交易结算平台、共享自助系统、资金管理系统。2.针对二级财务层面，要加强业务知识和能力提升的培训。如石油基础知识、油田勘探开发知识、其他生产经营业务知识，战略管理、效益评价能力及方法、大数据应用、财务战略知识、全面风险管理;3.油田财务层面要组建管理会计专门机构。
根据财务工作与其他业务的相关性，财务人员和业务人员需进行交叉学习，互相渗透对方的理论和实践的相关知识，形成一个互通的人际和知识理论体系，使其知其然，更知其所以然。
建立财务精英人才库，以课题任务形式，负责开展政策研究、方向研判、专业培训、管理诊断、重点帮扶、创新先进管理工具等，为中石化以及油田板块各级财务提供智力服务和技术支持。加强各方面业务的深度融合和交叉覆盖，全面提升财务管理人员整体素养和专业知识能力。
（三）财务职能向侧重数据的应用转变
伴随着我国信息化技术的卓越且快速地发展，云数据、云计算的应用给财务工作特别是管理会计工作效率带来了大幅度的提升。油田应围绕“全价值链管理”需求，搭建覆盖勘探开发、生产销售、采购、成本、投资等全业务的管理会计信息系统，收集和整合各系统数据，分板块、分业务构建价值管理模型，应用大数据、AI技术，深入挖掘数据的资源价值。子分公司层面要根据自己的经营管理需求和绩效考核体系建立各自的数据库和数据来源。
（四）完善石油行业管理会计体系
中石化想要让管理会计为企业发展助力，就必须要建立完善一整套符合行业特点和自身发展需要的标准管理会计体系。该管理会计体系除了包含传统会计报告体系的指标外，更要侧重于企业管理决策支撑的指标。能够从财务角度透视生产经营各环节的问题与潜力、风险和机会，能够优化企业的资源配置，做到事前算赢、经营分析评价和绩效考核的全过程价值管理。建议管理会计体系，可以按照企业的现状、指标趋势和决策支持报告这三个方面来创建。
企业现状报告主要是每月为决策层提供企业的生产经营情况，类似于月度财务报表，以及纳税状况报告、经营状况报告。运用传统会计的分析工具和方法对资产负债、收入、成本、利润、单耗进行对比评价。指标趋势报告，它主要反映的，是企业多年来的核心指标趋势，使决策水平可以随时掌握企业的增长能力，为未来可持续盈利能力的提高提供支持。报告的指标可能包括投资规模、生产规模、石油价格、生产和成本特征构成。决策支持报告是对现有数据的深入处理，以通过构建模型为业务决策提供信息，对每个生产和运营因素对利润的敏感性分析，单井效益评估，增量成本投入边际效益等组成。油田企业可以根据自身所属的板块和单元情况，在标准指标体系外，创建符合自身企业情况的指标体系。不管哪种指标体系，其唯一的目标应该是实现企业价值的最大化。
六、结语
当前社会经济不断发展，企业面临的内外部环境也在不断变化。财务战略也要围绕企业战略目标不断的变革和创新，以适应新形势的要求。每种财务管理模式各有优势和劣势，但是价值创造和价值引领是大势所趋，财务管理只有紧密契合这一主题，把价值创造作为财务管理的终极目标，才能体现财务管理的意义。
在当前的经济环境下，作者结合了工作经验，通过针对中石化财务管理的实践研究，分析了中石化在适应经济形势中财务职能转型的必要性和必然性，并且结合实际情况具体的提出了需要转型的内容及相关的建议。希望对中石化财务管理建设有所裨益。（作者单位：中石化胜利油田东胜公司）
一、引言
随着全世界经济的迅速发展，以及市场竞争的愈演愈烈，中国企业即将要面临的风险和压力自然也就越来越大，尤其是中国石化集团的发展，在国际市场竞争日趋激烈的前提条件下，必须不断提高自身建设，加强本身的竞争优势，以此来促进企业的快速发展。财务部门是企业战略管理的核心。对企业的发展和价值最大化的实现有着至关重要的作用。随着财务管理系统的不断发展，财务会计模式将逐渐被管理会计模式所取代。管理会计型财务管理模式將更加注重对企业财务状况的控制和分析，帮助企业经营者和决策者更好的对症下药，提升企业内在价值。综上所述，在这篇论文中，对财务共享和管理会计信息化怎么进行有效结合，以及如何转变财务管理的方式，都进行了深刻的探讨和剖析，目的是使财务管理在中石化战略决策上，充分作出应有的作用，并且投入到全价值链的管理中去，从而在一定的程度上，使之从价值的守护者，进一步转变为价值的创造者，创建新形势下的财务。
二、财务转型的背景
传统模式下的核算型财务模式，它仅仅只是能够实现企业日常的信息质量需求，而不能够为企业的管理者分析出经营的财务状况、提供相应的预测和决策等相关讯息。中石化虽然按照企业会计准则和相关法律法规的要求，财务管理一直比较规范、统一，会计信息质量不断提高，内控不断加强，但是在面临新的国际竞争和成本压力下，传统财务管理模式对企业价值创造潜力有限。早在2011年的时候，中国石化集团就提出了建设世界一流的能源化工公司的战略，集团认为有必要建立适合于此的财管决策支持系统。长期低油价的局面，也在一定程度上致使石油行业普遍面临着油田开发的困难。老的油田产能递减，新增储量有限，单井含水不断升高等问题。而传统模式下的财务报告体系，很难从根本上处理好这些难题。所以，就必须要求企业构建一套相对完善且符合自身生产经营特点的管理会计报告体系，为决策提供服务。近年来，中石化也一直致力于财务管理体制的改革和创新，弥补传统报告的不足，在全集团范围内推行ERP系统和财务共享模式，力图通过对全业务流程和全财务流程的再造，来满足日常经营管理的需要，并且实现利益相关者的价值最大化。
所谓管理会计，其实它是传统模式中会计系统的一科。财会比较侧重于已经发生的交易事项的记录、汇总、核算和报告。传统模式下的财务分析也只是对会计数据进行简单的加工、汇总和报告，运用传统的财务指标分析工具对企业财务状况进行体检式的例行分析。缺乏对数据合理性、数据背后动因的深入挖掘。而管理会计，它将更多的重点放在对过去相关数据资料的剖析，以及对过去相关业绩的评判，创建一个适合的预判和分析模型，通过一整套完善的管理会计指标体系，对未来即将要发生的一些经济事项，加以事前的预判、谋划和决策，对具体的预算执行情况加以把控、核验、以及评判，能够持续高效的为会计信息的使用者提供决策支持。管理会计的目标，实则是以战略为导向、将业务与财务二者相互联系起来、和环境相适应，并且以成本效益作为最基本的原则，应用管理会计的工具和方法最大限度上发挥它解析过去、把控当下、以及谋划将来的职能，为决策提供强而有力的支撑、强化和完善管理控制，加快业务的协同，使得企业战略实现成为可能。
为了让财务管理水平更上一个台阶，直接提高企业的经济效益，完成建设一流能源化工企业的任务，就不得不需要从现行的财务会计模式积极向管理会计模式转变。经过转变之后，再作企业盈利或者亏损之间的平衡预判，以及在企业的日常经营下，对成本的动因等方面作合理且有效地分析，为现阶段基层企业降本增效、扭亏脱困，发挥财务管理的价值创造职能。因此，中石化从财务会计向管理会计的转变势在必行。
三、财务共享服务模式对财务转型的影响
财务共享服务中心（FSSC）和ERP系统的建设，成为了转型的两大关键因素，因为管理会计是建立在信息收集和信息共享的基础上的。近年来，中石化一直在积极推进ERP系统，并且日趋完善和应用成熟。ERP系统的推广和应用，催生了财务共享服务模式，使得业务-财务一体化日渐紧密衔接。而财务共享服务模式对财务职能的转变起到了实质性的推动作用，使财务转型成为必然。主要表现在：有助于大幅度提高企业财务管理水平，降低管理成本和财务风险，提高企业的经济效益;推动了企业财务管理模式的创新和变革。
财务共享服务模型，在它的具体应用过程中，充分地体现了以下三个主要的特征：首先，是财务核算的集中;其次，是财务、业务的整合。最后，是信息技术的统一。其服务的核心目标是解决企业的整体财务管理流程;支持的主要手段是信息管理和大数据支持;它面临的主要业务是向企业提供专业服务和决策的支持。财务共享的这些特性符合管理会计信息化的要求，为管理会计的发展提供了有利的条件。
财务核算集中化，它不仅能够处理好集团公司财务职能建设中，关于人、财、物重复投入，办公效率不高的问题，还可以解决核算的规范统一，使得会计信息质量标准化。对基层企业而言，更积极的意思在于弱化了其会计核算的职能，企业的财务部门更加将重心放在战略的实施上。把企业宝贵的财务资源投入到企业内部价值管理中去，为企业管理会计的推行垫定了人力资源的基础。
财务共享服务中心不单是财务模块的功能，它更多的是结合了销售模块、投资模块等业务模块，假若没有以业务循环作为基础的完整的业务-财务一体化流程，那么，FSSC根本就不能够正常的运转和工作。财务共享服务中心的账务处理需要从各个前端业务模块导入相关数据， FSSC就处于这些数据的中心位置，这些都为管理会计的信息化提供了数据来源。另外，围绕财务共享平台，完善配套其他辅助信息系统如关联交易系统、资金支付系统以及其他结算管理平台系统，在这些系统中预留数据接口，利用大数据、AI技术搭建一个统一完整的财务信息系统，实现财务信息共享。 综上所述，财务共享服务模式和ERP系统为管理会计的发展构建了人力支持、数据支持和平台技术支持。
四、子、分公司财务转型后的职能定位
中石化财务转型过程中，上级财务层级要做好完善财务系统的顶层设计，制定财务政策，配套相关的机制，以及构建完善的管理会计体系。那么子分公司层级的财务职能定位就必须更加的具体清晰，可操作性强。
（一）快速的完成各种角色之间的互换，扎根到生产一线的基层中去，为企业的生产和经营，提供更深入、更具有针对性的服务。
（二）提高财务分析、预测和决策的信息质量。财务分析不能简单停留在账面数字的分析，而要深入生产对数字背后的问题进行深度剖析，找到原因;对重大的成本动因，需要专题分析，为正确决策提供可靠依据。
（三）财务-业务一体化。突破传统“小财务”的部门界限，站在企业“大财务”的战略高度，深入业务前端，协调配合各业务部门，参与到生产经营的各个环节中去，在物资采购、投资计划、流程优化等方面提供专业性的意见，在价值创造和价值引领方向上，发挥管理会计的优势。
五、財务转型中需注意的问题
财务转型要想顺利推进，管理会计工作就必须要站在全价值链管理的高度，一切财务工作和财务资源必须为价值创造服务。为此，我们要注重以下几个方面对财务转型的影响。
（一）推进财务信息系统和相关业务系统的共享融合
完善业财融合体系建设，需要与业务部门协同开展经营规划、执行监控和事后分析，加强业财数据共享，实现财务流和业务流向价值创造聚焦的目标，提升企业的生产经营效率和效益。
为了应对多层次、跨业务、战略性的经营决策需求，就急需创建一个能够实现多层级、多维度的管理会计决策系统。在此基础上，可以通过“业务流程-会计核算-财务管理决策”这样的思路，通过这样三个层级来建立这个平台。将办公、人力资源、合同管理、勘探开发、ERS、税务申报与财务信息化系统相互关联，用以得到更加完整、更加真实且丰富的非财务相关数据和信息;通过现有的FSS自助平台和ERP系统各模块功能以获取财务信息的大数据。通过整合业务-财务系统，打造符合决策需要的信息系统。
（二）财务人员素养的提高
财务要想转型成功，彻底的改变财务管理模式，提升财务人员的素养势在必行。一支高素质的财务人员队伍，可以在处理好企业日常经济事务的同时，还能够直接影响企业未来的发展趋势，为企业更好地作经济预判和决策，提供坚韧的支撑和保障。
ERP系统和财务共享模式带来了组织和流程的变革，导致业务节点的下沉，基层单位各项业务通过ERP系统可以直接推送到共享自助平台，这就使得油田层级财务和二级单位财务工作减轻，而基层单位的工作量加大。因此在财务转型过程中，就需要将各级财务的基本职能和系统操作权限依次逐级下放，这就要求基层部门员工，也需要具备相应的匹配操作、相关数据处理的信息化水平和能力，因此要加强对财务部门人员和非财务相关人员的培训。
培训涉及的知识面较广，形式多样，可以采用专题培训、基本操作训练、实岗锻炼等方式，分层分类抓好财务人员素质能力提升。1.针对基层人员主要加强基础理论和基本技能培训，如会计基础知识、法律法规、税务知识、内控知识、SAP系统、经济产量效益决策平台、关联交易结算平台、共享自助系统、资金管理系统。2.针对二级财务层面，要加强业务知识和能力提升的培训。如石油基础知识、油田勘探开发知识、其他生产经营业务知识，战略管理、效益评价能力及方法、大数据应用、财务战略知识、全面风险管理;3.油田财务层面要组建管理会计专门机构。
根据财务工作与其他业务的相关性，财务人员和业务人员需进行交叉学习，互相渗透对方的理论和实践的相关知识，形成一个互通的人际和知识理论体系，使其知其然，更知其所以然。
建立财务精英人才库，以课题任务形式，负责开展政策研究、方向研判、专业培训、管理诊断、重点帮扶、创新先进管理工具等，为中石化以及油田板块各级财务提供智力服务和技术支持。加强各方面业务的深度融合和交叉覆盖，全面提升财务管理人员整体素养和专业知识能力。
（三）财务职能向侧重数据的应用转变
伴随着我国信息化技术的卓越且快速地发展，云数据、云计算的应用给财务工作特别是管理会计工作效率带来了大幅度的提升。油田应围绕“全价值链管理”需求，搭建覆盖勘探开发、生产销售、采购、成本、投资等全业务的管理会计信息系统，收集和整合各系统数据，分板块、分业务构建价值管理模型，应用大数据、AI技术，深入挖掘数据的资源价值。子分公司层面要根据自己的经营管理需求和绩效考核体系建立各自的数据库和数据来源。
（四）完善石油行业管理会计体系
中石化想要让管理会计为企业发展助力，就必须要建立完善一整套符合行业特点和自身发展需要的标准管理会计体系。该管理会计体系除了包含传统会计报告体系的指标外，更要侧重于企业管理决策支撑的指标。能够从财务角度透视生产经营各环节的问题与潜力、风险和机会，能够优化企业的资源配置，做到事前算赢、经营分析评价和绩效考核的全过程价值管理。建议管理会计体系，可以按照企业的现状、指标趋势和决策支持报告这三个方面来创建。
企业现状报告主要是每月为决策层提供企业的生产经营情况，类似于月度财务报表，以及纳税状况报告、经营状况报告。运用传统会计的分析工具和方法对资产负债、收入、成本、利润、单耗进行对比评价。指标趋势报告，它主要反映的，是企业多年来的核心指标趋势，使决策水平可以随时掌握企业的增长能力，为未来可持续盈利能力的提高提供支持。报告的指标可能包括投资规模、生产规模、石油价格、生产和成本特征构成。决策支持报告是对现有数据的深入处理，以通过构建模型为业务决策提供信息，对每个生产和运营因素对利润的敏感性分析，单井效益评估，增量成本投入边际效益等组成。油田企业可以根据自身所属的板块和单元情况，在标准指标体系外，创建符合自身企业情况的指标体系。不管哪种指标体系，其唯一的目标应该是实现企业价值的最大化。
六、结语
当前社会经济不断发展，企业面临的内外部环境也在不断变化。财务战略也要围绕企业战略目标不断的变革和创新，以适应新形势的要求。每种财务管理模式各有优势和劣势，但是价值创造和价值引领是大势所趋，财务管理只有紧密契合这一主题，把价值创造作为财务管理的终极目标，才能体现财务管理的意义。
在当前的经济环境下，作者结合了工作经验，通过针对中石化财务管理的实践研究，分析了中石化在适应经济形势中财务职能转型的必要性和必然性，并且结合实际情况具体的提出了需要转型的内容及相关的建议。希望对中石化财务管理建设有所裨益。（作者单位：中石化胜利油田东胜公司）