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发生在刚过去的4月。中国“公关第一股”的蓝色光标以3.5亿元，收购了英国上市的全球公关集团Huntsworth约19.8%的股权。自2010年登陆创业板，蓝色光标靠一系列的收购和整合拥有17家子公司，市值达170亿元。
但这条蓝色光标扩张之路，没有得到英智传播集团CEO高鹏的认可，拥有奥美等品牌的世界第一大传播公司WPP，就是靠并购每个领域的最优秀公司，迅速聚拢了这个行业中最优秀的人才。但这条路虽然可以做大，但往往被规模所“绑架”，不得不进行持续并购来维持市场地位。
高鹏希望通过英智传播在公关这个行业中引入“合伙人”制度建立了一个类似于风险投资的孵化器模式，将牛人们维系在一起的，让每个人都在一个与往常不同的平台上，实现对其专注领域更大的企图。
制度诞生
进入公关行业之后，高鹏一直在思考：为什么这二十余年间，这个行业的运作方式没有本质上的改变和进步？
公关公司的模式不外几种，一是大的公关公司所努力的方向都是不断扩展其下的事业部，力图覆盖每个细分领域，让企业在公关领域选择服务商时不用多费脑筋，可以让他们“一手包办”。另一种是从大公关公司中出来“自立门户”的员工所创办的公司，也是这类公司，让市场上的公关公司数量迅速扩大。在原来的公司为客户提供服务时，他们学习到了公关服务的相关知识，又有了认可自己和所带团队的客户资源，从考虑收入增加和个人发展的角度，便会选择独立创业。
可是这些成长方式，在高鹏看来，没有能够推动整个行业可持续性发展的力量。他觉得从本质上而言，是机制出了问题。
对比国外，公关公司、律师事务所、广告公司和类似于麦肯锡一样的战略咨询公司统一被称作“Professional Service Firm”（专业服务公司），这类公司大多都会采用合伙人制，让客户认可的关键人做公司的主人，来潜心研究用怎样新的方式，才能为客户提供更好的服务。
“干脆创造这样一种生产关系，用合伙人的方式保证每个先进生产力的拥有者是这个公司的主人”高鹏第一次这样想。蓝色光标上市前夕，他选择离开，并在不久之后，创立英智传播集团，按照自己的想法，来尝试能否以孵化器的方式，以合伙人制做一家公关公司。
高鹏首先想到的，是找到在公关行业有梦想、不满足于做职业经理人，而是希望拥有自己的公司、实现自己职业理想的人。高鹏则提供他们实现职业理想的条件。与他们选定创业的方向，投入资金，用合伙的方式开公司，用动态的股权奖励机制，让创业者每年都能根据自己的业绩获得相应的股权，等达到一定的股权之后，创业者自己选择公司的去路。
高鹏将合伙人分为了两个类别。第一类被称作战略合伙人，高鹏希望他们能和自己一样，愿意奉献出自己的职业经验和时间，为加入孵化器的创业者把握大方向，保驾护航，提供关于创业路径设计的方向，在目光所及的范围之内，让创业者规避风险，少犯错。另一类被称为事业合伙人，也就是孵化器当中每个创业团队的领导者。他们负责在自己早先有所积累的领域深耕细作，成为数一数二的公司。
有了初步的想法，高鹏便开始执行。摆在面前的第一道难题便是找到合适的合伙人。他没想到，找第一个战略合伙人就花了一年多。
寻找合伙人
高鹏常说一句话：“在中国，现在有两样东西是被严重低估的，一个是良心，另一个是公关”。
担任蓝色光标总经理，服务联想的过程当中，高鹏发现，联想只要蓝色光标负责传播类的事务，类似于新品发布会和影视媒体推广等其他市场活动，每一类又有专业的公关公司负责。而蓝色光标所想构建的多元化和全能化的体系，在企业初级阶段还可以与客户的需求匹配，遇到联想这样要求苛刻的客户，某个领域的事业部能力确实无法与专业公司竞争。
高鹏所找到的第一位战略合伙人，是曾在联想品牌广告宣传部担任总经理的张桂森，当时，作为甲乙双方代表的两人在合作之余，也会谈及对公关行业的思考。与高鹏相似，张桂森也认为对于企业的品牌推广而言，公关应该与广告享有同等重要的地位，从国外资本市场的角度看，比较营业额和净收入，这两个行业也不分伯仲。
因2008年，高鹏提到“未来，客户的要求会越来越高，更加专业化和细分化才是公关的发展方向”而此时，张桂森刚经历过为联想设计英文名称LENOVO的过程，被美国品牌公司极高的专业化程度所打动。没有经历太艰难的选择过程，张桂森拒绝了其他的高薪邀约，与高鹏重新开始创业。
新公司名为英智，这就是高鹏所想做的公关孵化器。在英智的大品牌之下，诞生了英智韦伯、英智瑞思、英智格林、英智思铂等子品牌，分别专注于危机管理、体育营销、企业社会责任、城市品牌形象等细分领域。他们以子公司的形态存在，等到未来被孵化成功，他们可以选择继续留下作为英智的子公司、可以带走自己的品牌、也可以作为行业内细分领域的佼佼者被其他大的公关公司收购。
高鹏承认，来到这个孵化器当中的年轻人未必都有创业的宏大理想，最艰难的过程便是从职业人到创业者的转变。专注于危机管理的英智瑞思总经理李言生还记得，第一次见面，高鹏就给了他厚厚几叠关于危机管理的资料，硬是让从前做数据分析的他从头学起。而由媒体转行进入公关行的张晓娟第一次开会的时候，完全没听懂高鹏和其他同事所讲的内容。但是现在，他们都是相关领域的佼佼者，这也印证了高鹏规划的路线，“只要能在自己的细分领域当中慢慢体会到变强大，他们也会接受这样的路径”。
与科技行业的孵化器不同的一点是，在公关行业的投资中，投对人是最为关键的因素，从注重数据的职业经理人，到能够容忍手下人试错，付出代价，自由做出未来的职业选择，高鹏自己也经历了艰难的心理调整期。 动态管理
七家英智公关孵化器的子公司也是在成长的过程中渐渐从遇到问题、解决问题的过程当中，不仅高鹏得到了成长，也让这个制度更加完善。
一开始，进入孵化器的都是高鹏在原来公司的下属。而他将自己那时的状态，形容为“望子成龙的爹”、“拿着鞭子抽傅聪练钢琴的傅雷”，还是用原来CEO管理下属的方式管理创业者，把自己的梦想强加给他们。
最初的规则中有一条，是当公司资不抵债时，CEO便要被除去权限，由战略合伙人接管公司的运营。这是一般的投资案件中常见的对赌条款。所以，在孵化期当中第一家公司出现这个问题时，高鹏没多想，马上进入，用强势的办法替公司解决问题，花了四五个月的时间让它重新步入正轨。
但经历过这件事之后，高鹏却在后悔，创业过程中经营下滑、资不抵债等都是可能出现的正常状况，这种经历对任何创业者而言，无论能否顺利度过，其中做出决策和判断的过程，都会是一笔财富。如果创业者都能够容忍投资的亏损程度，投资人容忍度为什么不能更高一点？
第二家公司出现这样的问题时，高鹏没有再简单粗暴地进入，而是先问创业者，是否需要他来接管？高鹏主动提出建议，说：“我们都是创业者，我们来共度难关。那这样的情况下，你的工资是不是可以等到现金流不再恶化的时候再拿？我们来看看支出里还有哪些是可能恶化财务状况的，把它去掉可以吗？”经历这样和风细雨的改革，同样只花了四五个月的时间，这家公司也安然渡过了难关。
同样变化的还有股权的分配制度。高鹏明白，如果一个人将公司做到收入千万甚至上亿的级别，说明此人对市场有正确判断，对公司业务有驾驭能力，有强大的团队领导能力。创业者的股份可能会从最初的8%到绝对控股的40%，真正拥有在公司当中绝对的话语权。
根据大家的约定，事业合伙人所拥有的股份，在40%时达到上限，但公司的规模会足够大。高鹏这样最初的战略合伙人发挥的价值越来越小时，他们便会出让自己的股份，为公司引入新的职业合伙人，成为这时公司大股东的左膀右臂。
经历整个这样的流程之后，每家公司留在高鹏这样战略合伙人手中的股份，可能合起来都不足10%。企业的控制权已经完全在大股东的手里，无论做出什么样的退出选择，战略合伙人已经不能干涉。高鹏将这个阶段称为“成人礼”，“他们吃肉，我们跟着喝汤，也挺高兴”。
就是在这样一个看似反商业规律的模式之下，七家孵化器中的子公司却都“成绩好得超过他们的预期”。在细分领域当中，他们不止开了行业先例，而且每年都能取得翻番增长。
切中细分市场
李言生仍然记得2005年第一次接触到危机管理时候的情景。“刚到高总公司，他就给了我两份国外关于危机管理的资料。当时我完全不了解，就觉得这些很程序化的数据、图形和文字看起来很复杂，对它也没什么兴趣，更没有意识到越往后走，会成为企业最广泛的需求。”
网络的高度发达是制造这种广泛需求的最重要的原因，这也是李言生所担任CEO的英智瑞思所专注的细分领域。尽管对于其他公关公司而言，危机管理只是整个盘子当中很小的一块蛋糕。他却相信，这是一项每个企业都需要的服务。
专事公关培训的名道奕博则可以算作是一家已经孵化成功的企业。创始人CEO张晓娟媒体人出身，转行公关则让她“看到了真实的世界是怎样运转的”。
找到公关培训的方向是个意外。当时，张晓娟还是智扬公关的媒介部总监，受到三星的邀请，她对这家公司进行一些关于危机事件处理、中国媒体圈生态环境、对外的新闻发言和媒介关系管理的知识分享。当时高鹏也在现场听，觉得她讲得不错，之后就将此类培训的活都包在了她身上。
后来，英智孵化器建立时收购了一家公关培训公司，她就过去做了这家公司的CEO。
一开始，业务的来源还是一批曾在智扬服务过的老客户，而对于拓展用户群，张晓娟没有什么特别好的办法。有天早晨，她无意间翻到《北京晨报》上的一条新闻，内容是“为了强化央企的传媒领导力，国资委组织央企一把手的新闻发言人培训班。”她一看，这事名道能做，可是她无法与国资委建立起联系。在用尽了身边所有的资源之后还是不行，她启动了股东会的程序。
“不管你们认识什么人，我要国资委的单子，你们用尽任何方法，都必须把我引荐进去，我给你们三天的限期。”在股东会上，张晓娟对投资人讲出了这些话。三天之后，终于找到了一个联系人，让她可以在国资委培训，之后，央企采取主动找上门。如今，名道有50%客户来源于央企，另外的50%则来源于跨国企业和民企。
不过，合伙人制并非一切都顺遂。最近一次新年之前的业务规划会上，张晓娟还对合伙人们拍了桌子。过去一年，她自己的培训量就近两百天，另一面，名道的一切都维系在她身上，作为老板，她不敢请假，不敢生病，希望放缓公司发展的节奏，找到并引入合适的合伙人为自己分担些事情，重新搭建公司的架构。董事会却认为，如果她退出一线会直接影响公司的现金流和业绩指标，这也是以人为核心的公司最容易出的问题。
最终，双方以各让一步的方式达成了一致。张削减一部分讲课量，将腾出的时间做公司运营，董事会也发动所有的资源为她寻找合适的合伙人。
现在的高鹏却更愿意时时与他们并肩站在一起，就连拍照时，他都笑眯眯地将手搭上两位合伙人的肩膀，说：“不用单独照我，我们是合伙人，就一直在一块儿，这样多好。”
但这条蓝色光标扩张之路，没有得到英智传播集团CEO高鹏的认可，拥有奥美等品牌的世界第一大传播公司WPP，就是靠并购每个领域的最优秀公司，迅速聚拢了这个行业中最优秀的人才。但这条路虽然可以做大，但往往被规模所“绑架”，不得不进行持续并购来维持市场地位。
高鹏希望通过英智传播在公关这个行业中引入“合伙人”制度建立了一个类似于风险投资的孵化器模式，将牛人们维系在一起的，让每个人都在一个与往常不同的平台上，实现对其专注领域更大的企图。
制度诞生
进入公关行业之后，高鹏一直在思考：为什么这二十余年间，这个行业的运作方式没有本质上的改变和进步？
公关公司的模式不外几种，一是大的公关公司所努力的方向都是不断扩展其下的事业部，力图覆盖每个细分领域，让企业在公关领域选择服务商时不用多费脑筋，可以让他们“一手包办”。另一种是从大公关公司中出来“自立门户”的员工所创办的公司，也是这类公司，让市场上的公关公司数量迅速扩大。在原来的公司为客户提供服务时，他们学习到了公关服务的相关知识，又有了认可自己和所带团队的客户资源，从考虑收入增加和个人发展的角度，便会选择独立创业。
可是这些成长方式，在高鹏看来，没有能够推动整个行业可持续性发展的力量。他觉得从本质上而言，是机制出了问题。
对比国外，公关公司、律师事务所、广告公司和类似于麦肯锡一样的战略咨询公司统一被称作“Professional Service Firm”（专业服务公司），这类公司大多都会采用合伙人制，让客户认可的关键人做公司的主人，来潜心研究用怎样新的方式，才能为客户提供更好的服务。
“干脆创造这样一种生产关系，用合伙人的方式保证每个先进生产力的拥有者是这个公司的主人”高鹏第一次这样想。蓝色光标上市前夕，他选择离开，并在不久之后，创立英智传播集团，按照自己的想法，来尝试能否以孵化器的方式，以合伙人制做一家公关公司。
高鹏首先想到的，是找到在公关行业有梦想、不满足于做职业经理人，而是希望拥有自己的公司、实现自己职业理想的人。高鹏则提供他们实现职业理想的条件。与他们选定创业的方向，投入资金，用合伙的方式开公司，用动态的股权奖励机制，让创业者每年都能根据自己的业绩获得相应的股权，等达到一定的股权之后，创业者自己选择公司的去路。
高鹏将合伙人分为了两个类别。第一类被称作战略合伙人，高鹏希望他们能和自己一样，愿意奉献出自己的职业经验和时间，为加入孵化器的创业者把握大方向，保驾护航，提供关于创业路径设计的方向，在目光所及的范围之内，让创业者规避风险，少犯错。另一类被称为事业合伙人，也就是孵化器当中每个创业团队的领导者。他们负责在自己早先有所积累的领域深耕细作，成为数一数二的公司。
有了初步的想法，高鹏便开始执行。摆在面前的第一道难题便是找到合适的合伙人。他没想到，找第一个战略合伙人就花了一年多。
寻找合伙人
高鹏常说一句话：“在中国，现在有两样东西是被严重低估的，一个是良心，另一个是公关”。
担任蓝色光标总经理，服务联想的过程当中，高鹏发现，联想只要蓝色光标负责传播类的事务，类似于新品发布会和影视媒体推广等其他市场活动，每一类又有专业的公关公司负责。而蓝色光标所想构建的多元化和全能化的体系，在企业初级阶段还可以与客户的需求匹配，遇到联想这样要求苛刻的客户，某个领域的事业部能力确实无法与专业公司竞争。
高鹏所找到的第一位战略合伙人，是曾在联想品牌广告宣传部担任总经理的张桂森，当时，作为甲乙双方代表的两人在合作之余，也会谈及对公关行业的思考。与高鹏相似，张桂森也认为对于企业的品牌推广而言，公关应该与广告享有同等重要的地位，从国外资本市场的角度看，比较营业额和净收入，这两个行业也不分伯仲。
因2008年，高鹏提到“未来，客户的要求会越来越高，更加专业化和细分化才是公关的发展方向”而此时，张桂森刚经历过为联想设计英文名称LENOVO的过程，被美国品牌公司极高的专业化程度所打动。没有经历太艰难的选择过程，张桂森拒绝了其他的高薪邀约，与高鹏重新开始创业。
新公司名为英智，这就是高鹏所想做的公关孵化器。在英智的大品牌之下，诞生了英智韦伯、英智瑞思、英智格林、英智思铂等子品牌，分别专注于危机管理、体育营销、企业社会责任、城市品牌形象等细分领域。他们以子公司的形态存在，等到未来被孵化成功，他们可以选择继续留下作为英智的子公司、可以带走自己的品牌、也可以作为行业内细分领域的佼佼者被其他大的公关公司收购。
高鹏承认，来到这个孵化器当中的年轻人未必都有创业的宏大理想，最艰难的过程便是从职业人到创业者的转变。专注于危机管理的英智瑞思总经理李言生还记得，第一次见面，高鹏就给了他厚厚几叠关于危机管理的资料，硬是让从前做数据分析的他从头学起。而由媒体转行进入公关行的张晓娟第一次开会的时候，完全没听懂高鹏和其他同事所讲的内容。但是现在，他们都是相关领域的佼佼者，这也印证了高鹏规划的路线，“只要能在自己的细分领域当中慢慢体会到变强大，他们也会接受这样的路径”。
与科技行业的孵化器不同的一点是，在公关行业的投资中，投对人是最为关键的因素，从注重数据的职业经理人，到能够容忍手下人试错，付出代价，自由做出未来的职业选择，高鹏自己也经历了艰难的心理调整期。 动态管理
七家英智公关孵化器的子公司也是在成长的过程中渐渐从遇到问题、解决问题的过程当中，不仅高鹏得到了成长，也让这个制度更加完善。
一开始，进入孵化器的都是高鹏在原来公司的下属。而他将自己那时的状态，形容为“望子成龙的爹”、“拿着鞭子抽傅聪练钢琴的傅雷”，还是用原来CEO管理下属的方式管理创业者，把自己的梦想强加给他们。
最初的规则中有一条，是当公司资不抵债时，CEO便要被除去权限，由战略合伙人接管公司的运营。这是一般的投资案件中常见的对赌条款。所以，在孵化期当中第一家公司出现这个问题时，高鹏没多想，马上进入，用强势的办法替公司解决问题，花了四五个月的时间让它重新步入正轨。
但经历过这件事之后，高鹏却在后悔，创业过程中经营下滑、资不抵债等都是可能出现的正常状况，这种经历对任何创业者而言，无论能否顺利度过，其中做出决策和判断的过程，都会是一笔财富。如果创业者都能够容忍投资的亏损程度，投资人容忍度为什么不能更高一点？
第二家公司出现这样的问题时，高鹏没有再简单粗暴地进入，而是先问创业者，是否需要他来接管？高鹏主动提出建议，说：“我们都是创业者，我们来共度难关。那这样的情况下，你的工资是不是可以等到现金流不再恶化的时候再拿？我们来看看支出里还有哪些是可能恶化财务状况的，把它去掉可以吗？”经历这样和风细雨的改革，同样只花了四五个月的时间，这家公司也安然渡过了难关。
同样变化的还有股权的分配制度。高鹏明白，如果一个人将公司做到收入千万甚至上亿的级别，说明此人对市场有正确判断，对公司业务有驾驭能力，有强大的团队领导能力。创业者的股份可能会从最初的8%到绝对控股的40%，真正拥有在公司当中绝对的话语权。
根据大家的约定，事业合伙人所拥有的股份，在40%时达到上限，但公司的规模会足够大。高鹏这样最初的战略合伙人发挥的价值越来越小时，他们便会出让自己的股份，为公司引入新的职业合伙人，成为这时公司大股东的左膀右臂。
经历整个这样的流程之后，每家公司留在高鹏这样战略合伙人手中的股份，可能合起来都不足10%。企业的控制权已经完全在大股东的手里，无论做出什么样的退出选择，战略合伙人已经不能干涉。高鹏将这个阶段称为“成人礼”，“他们吃肉，我们跟着喝汤，也挺高兴”。
就是在这样一个看似反商业规律的模式之下，七家孵化器中的子公司却都“成绩好得超过他们的预期”。在细分领域当中，他们不止开了行业先例，而且每年都能取得翻番增长。
切中细分市场
李言生仍然记得2005年第一次接触到危机管理时候的情景。“刚到高总公司，他就给了我两份国外关于危机管理的资料。当时我完全不了解，就觉得这些很程序化的数据、图形和文字看起来很复杂，对它也没什么兴趣，更没有意识到越往后走，会成为企业最广泛的需求。”
网络的高度发达是制造这种广泛需求的最重要的原因，这也是李言生所担任CEO的英智瑞思所专注的细分领域。尽管对于其他公关公司而言，危机管理只是整个盘子当中很小的一块蛋糕。他却相信，这是一项每个企业都需要的服务。
专事公关培训的名道奕博则可以算作是一家已经孵化成功的企业。创始人CEO张晓娟媒体人出身，转行公关则让她“看到了真实的世界是怎样运转的”。
找到公关培训的方向是个意外。当时，张晓娟还是智扬公关的媒介部总监，受到三星的邀请，她对这家公司进行一些关于危机事件处理、中国媒体圈生态环境、对外的新闻发言和媒介关系管理的知识分享。当时高鹏也在现场听，觉得她讲得不错，之后就将此类培训的活都包在了她身上。
后来，英智孵化器建立时收购了一家公关培训公司，她就过去做了这家公司的CEO。
一开始，业务的来源还是一批曾在智扬服务过的老客户，而对于拓展用户群，张晓娟没有什么特别好的办法。有天早晨，她无意间翻到《北京晨报》上的一条新闻，内容是“为了强化央企的传媒领导力，国资委组织央企一把手的新闻发言人培训班。”她一看，这事名道能做，可是她无法与国资委建立起联系。在用尽了身边所有的资源之后还是不行，她启动了股东会的程序。
“不管你们认识什么人，我要国资委的单子，你们用尽任何方法，都必须把我引荐进去，我给你们三天的限期。”在股东会上，张晓娟对投资人讲出了这些话。三天之后，终于找到了一个联系人，让她可以在国资委培训，之后，央企采取主动找上门。如今，名道有50%客户来源于央企，另外的50%则来源于跨国企业和民企。
不过，合伙人制并非一切都顺遂。最近一次新年之前的业务规划会上，张晓娟还对合伙人们拍了桌子。过去一年，她自己的培训量就近两百天，另一面，名道的一切都维系在她身上，作为老板，她不敢请假，不敢生病，希望放缓公司发展的节奏，找到并引入合适的合伙人为自己分担些事情，重新搭建公司的架构。董事会却认为，如果她退出一线会直接影响公司的现金流和业绩指标，这也是以人为核心的公司最容易出的问题。
最终，双方以各让一步的方式达成了一致。张削减一部分讲课量，将腾出的时间做公司运营，董事会也发动所有的资源为她寻找合适的合伙人。
现在的高鹏却更愿意时时与他们并肩站在一起，就连拍照时，他都笑眯眯地将手搭上两位合伙人的肩膀，说：“不用单独照我，我们是合伙人，就一直在一块儿，这样多好。”