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越来越多的证据表明，家族企业的价值和独特竞争优势很大程度上来自于家族所有权以及家族在企业活动中的参与。从某种意义上说，家族对企业战略和运营的影响是至关重要的。由于每个家族都是独特的，例如在家庭构成、子女养育、家庭理念、家庭文化、人际关系等方面，家族在企业中的影响力有可能为其战略和运营增加一个相对独特且不可模仿的关键来源，从而提供相对持久的竞争优势。
然而，随着家族企业的发展壮大，家族对于企业的影响究竟该如何保持才最有价值，家族企业经营者们并不总是很清楚。家族常常想当然地认为家族对于企业的影响是积极的，正因为这样的自大，发展到一定阶段后，家族反而可能会成为企业发展的消极因素。而对家族企业价值链的定期审计可以帮助确定家族对于企业的独特贡献，从而能够建立有利的机制和系统，以便长期保持家族对企业的积极影响。此外，审计工作还能帮助家族企业更合理地将新一代家庭成员部署到合理的岗位上，从而让他们凭借其独特背景，为企业发展创造更大的价值。在本文中，我们将根据经典的价值链理论，将它应用到家族企业审计中，从而分析和衡量家族对企业的影响，并判断它能够为企业带来的有形价值创造和持久竞争优势。
经典价值链理论
哈佛商学院教授迈克尔·波特以价值链的形式构建了企业战略分析的基本框架。不包括资金活动，价值链由五个主要或基本活动有机组成，从而实现向客户交付有价值的产品或服务。这五项活动分别是：
◆ 进货物流（生产产品或服务所需的原材料管理）
◆ 运营（产品或服务的生产）
◆ 出货物流（交付给客户的产品或服务）
◆ 营销和销售（传达产品或服务的价值，实现所有权的转移）
◆ 售后服务（处理客户购买后的问题）
这些主要活动还需要四项辅助活动予以配合：
◆ 管理和组织结构（包括战略、财务和会计、行政）
◆ 人力资源管理（为组织各层级提供和保留合格的人力资源）
◆ 技术开发（为下一代产品或服务进行技术准备）
◆ 采购（购买和管理保障企业运转的各项材料，使价值链不间断地运行）。
价值链理论能够帮助我们了解企业如何才能持续成功运营？ 通过在价值链的末尾向客户提供有价值产品或服务，才能持续吸引和留住客户。为了能够获得利润，企业必须依靠它的经营活动来“创造价值”，也就是说，以一种为产品提供相对成本优势或相对差异化优势的方式来经营。客户感知到的“价值”正是通过价值链的各项活动来具体实现。
家族企业价值链中的影响因素
与一般讨论企业价值链不同，在家族企业中，需要认真思考家族在企业价值创造方面的独特贡献。家族需要认真思考、分析和记录家族参与和影响企业价值链上的活动。这些活动体现了家族影响的独特性，这是那些非家族企业通常没有的。例如，在与供应商进行谈判时，家族参与或许能够与供应商达成更好的条款，并通过长期合同留住优秀的供应商，因为供应商知道他们是在与所有者而不是职业经理人打交道，所以他们对未来也就有了更多保障。
家族成员如果能够担负起管理的责任，更加努力地工作，并运用他们的主人翁感，就可以更加迅速地处理价值链活动中的决策问题，包括运营、市场营销、售后服务、人力资源、采购等，这当然是极为有意义的。通过价值链分析，家族的参与就可以被具体衡量出来。事实上，家族企业审计的真正目的也在于此。需要说明的是，家族能够为企业经营活动增加价值仅受其创造力、视野和能力限制。
从价值链角度来说，如果家族的影响被认为是微不足道的或并没有真正增加价值，那么，家族企业就应该考虑培养优秀的职业经理人队伍，并给予他们足够的决策权。这样一来，虽然看上去将使家族成员的影响受到进一步减弱，但毫无疑问，这对于家族企业的成长来说是理性的。
在多业务家族企业集团中，家族通过整合的组织结构、治理能力、财务管控能力和整体管理能力，可以为下属企业提供平台型支撑。在这种情况下，家族的影响可能是间接的，因为随着企业的规模增长，家族雇员的比例相对于整体劳动力而言会减少，但家族对整个企业集团的价值创造的影响仍然是具体的和巨大的，也是可以衡量的。
家族在企业价值链上的价值
像所有审计一样，可以具体了解经营的现状以及期望与现实之间的差距，家族企业审计通过在价值链层面的深入分析，还能够带来以下间接但重要的价值。
清楚地了解家族参与业务的价值 由于审计要求对家族如何直接在企业中创造价值进行阐述和记载，因此，它能让所有家族企业拥有者和家族成员真实了解，家族权力如何在企业中体现以及什么样的具体活动形式对于维护家族企业的竞争优势是重要的。由此所获得的经验还能够整理成具体的原则或指导，以后可以用来评估家族应该进入哪些新企业。在面对新的业务领域时，家族能够通过分析如何为企业创造价值来决定他们的参与程度以及所有权该如何分配。
下一代的社会化和教育 家族企业审计可以为下一代家族成员进入企业提供良好的知识和教育。通过对企业发展历程和业务活動仔细分析和深入了解，新的家族成员会更清晰地知道他们未来工作的重点，这可以帮助他们更好地为家族企业创造价值做出贡献，而不仅仅是因为所有权关系获得了管理者的头衔。值得一提的是，在审计过程中，他们用自己的语言理解和分析了家族与企业的独特关联，并意识到家族的重要角色，这就意味着他们对未来行动有了自己的判断，并且在脑海中已经建立了逻辑，而且也知道自己能够为家族企业提供什么价值。
价值链审计使家庭冲突的成本变得有形 由于审计记录了家族为企业增加可衡量的价值的具体方式，它也就为家族清晰地描绘出如果偏离这些方式，家族成员间就很有可能出现冲突，而管理层的不和谐势必会影响企业正常的生产运营，降低效率甚至导致亏损。因为有了具体审计的参与，这些损失将会呈现为非常具体的数字，相信这个理性的数字会让那些感性的冲突停下来。而冲突的家族成员们会采取更加宽容的立场，并积极寻找基于妥协和共同利益的解决办法。 价值链审计的操作步骤
应该衡量什么？ 需要衡量的是家族成员在企业经营中的具体投入及其实际产出。投入指标取决于企业的性质和家族参与经营的状况，例如，在家族企业经营活动上花费的小时数可能是最简单直接的指标，家庭雇员的数量也可以算是投入指标。产出指标可以直接从价值创造方面得出，例如，家族成员的参与所带来的效率提升，或通过一些具体项目推动产品或服务差异化等。审计委员会可以从简单的指标开始，逐步完善指标体系。需要特别说明的是，在这个过程中，审计委员会还可以换一个角度，也就是从衡量家族功能障碍所带来的价值减少活动来表明家族的价值，例如推迟关键决策，不理性的战略决策等。
谁应该做审计？审计工作应由3～5名家族成员组成的委员会进行。从家族企业已经退休的高级家族成员可能是这份工作的理想人选，因为他们不再参与日常管理，并且对业务和家族都有密切的了解。其他成员可以是董事会的外部成员，也可以是某项具体业务的一名高级非家族经理。这种组合使所有权、经验、知识、信誉、客观性和技术专长之间能够很好地平衡，从而保障审计的权威性。委员会应每季度举行一次会议，讨论数据结果和分析战略措施。对于一些特定目的的审计，委员会还可以选择雇用外部专业人员协助。
审计的频次应该是多少？审计不应过于频繁，以至于它成为官僚主义或机械重复工作。当然，也不能时间太久、频次过低，使得有些问题不能及时发现，出现不可逆转的损失。综合起来考虑，建议每3～5年进行一次系统、全面审核是有必要的。具体频次取决于家族企业的规模和复杂性。审计委员会是一个常设机构，这就意味着它应该根据情况随时准备必要的工作，尤其是当高层继任计划发生时。对公司运营按照既定的时间段进行审核可以获得横截面数据和时序数据，这些数据可以作为基准用来帮助家族参与和指导企业未来经营。
应如何使用审计结果？家族企业价值链审计的结果应在家族会议上得到认真讨论。这些讨论的目的更多地聚焦于如何提高家族对企业的积极影响，以及与外部专业人士包括职业经理人的有效配合。在家族企业的发展过程中，随着新一代家族成员进入企业，老一辈人逐渐退出，新家族成员在能力、专业以及兴趣方面都会不同，因此，外部力量的介入和对企业的影响也是不同的。家族审计会议讨论将直面企业未来的最优战略以及家族发展的重点领域，尽管新一代家族企业领导者的状态与家族持久和珍贵的价值观日益脱节，但是，家族必须寻找到有效的方式以確保家族在企业中的独特影响力。
家族企业的寿命和发展取决于其竞争优势。毫无疑问，家族的色彩是家族企业竞争优势的重要来源之一。家族企业价值链审计可用于帮助家族了解和衡量家族对企业价值创造的具体贡献。除了能够更清楚地认识企业现状与期望的差距外，审计工作还可以帮助家族培养负责任的领导者，尽量减少家族中的非生产性关系冲突，从而为企业建立更加持续的竞争优势。
然而，随着家族企业的发展壮大，家族对于企业的影响究竟该如何保持才最有价值，家族企业经营者们并不总是很清楚。家族常常想当然地认为家族对于企业的影响是积极的，正因为这样的自大，发展到一定阶段后，家族反而可能会成为企业发展的消极因素。而对家族企业价值链的定期审计可以帮助确定家族对于企业的独特贡献，从而能够建立有利的机制和系统，以便长期保持家族对企业的积极影响。此外，审计工作还能帮助家族企业更合理地将新一代家庭成员部署到合理的岗位上，从而让他们凭借其独特背景，为企业发展创造更大的价值。在本文中，我们将根据经典的价值链理论，将它应用到家族企业审计中，从而分析和衡量家族对企业的影响，并判断它能够为企业带来的有形价值创造和持久竞争优势。
经典价值链理论
哈佛商学院教授迈克尔·波特以价值链的形式构建了企业战略分析的基本框架。不包括资金活动，价值链由五个主要或基本活动有机组成，从而实现向客户交付有价值的产品或服务。这五项活动分别是：
◆ 进货物流（生产产品或服务所需的原材料管理）
◆ 运营（产品或服务的生产）
◆ 出货物流（交付给客户的产品或服务）
◆ 营销和销售（传达产品或服务的价值，实现所有权的转移）
◆ 售后服务（处理客户购买后的问题）
这些主要活动还需要四项辅助活动予以配合：
◆ 管理和组织结构（包括战略、财务和会计、行政）
◆ 人力资源管理（为组织各层级提供和保留合格的人力资源）
◆ 技术开发（为下一代产品或服务进行技术准备）
◆ 采购（购买和管理保障企业运转的各项材料，使价值链不间断地运行）。
价值链理论能够帮助我们了解企业如何才能持续成功运营？ 通过在价值链的末尾向客户提供有价值产品或服务，才能持续吸引和留住客户。为了能够获得利润，企业必须依靠它的经营活动来“创造价值”，也就是说，以一种为产品提供相对成本优势或相对差异化优势的方式来经营。客户感知到的“价值”正是通过价值链的各项活动来具体实现。
家族企业价值链中的影响因素
与一般讨论企业价值链不同，在家族企业中，需要认真思考家族在企业价值创造方面的独特贡献。家族需要认真思考、分析和记录家族参与和影响企业价值链上的活动。这些活动体现了家族影响的独特性，这是那些非家族企业通常没有的。例如，在与供应商进行谈判时，家族参与或许能够与供应商达成更好的条款，并通过长期合同留住优秀的供应商，因为供应商知道他们是在与所有者而不是职业经理人打交道，所以他们对未来也就有了更多保障。
家族成员如果能够担负起管理的责任，更加努力地工作，并运用他们的主人翁感，就可以更加迅速地处理价值链活动中的决策问题，包括运营、市场营销、售后服务、人力资源、采购等，这当然是极为有意义的。通过价值链分析，家族的参与就可以被具体衡量出来。事实上，家族企业审计的真正目的也在于此。需要说明的是，家族能够为企业经营活动增加价值仅受其创造力、视野和能力限制。
从价值链角度来说，如果家族的影响被认为是微不足道的或并没有真正增加价值，那么，家族企业就应该考虑培养优秀的职业经理人队伍，并给予他们足够的决策权。这样一来，虽然看上去将使家族成员的影响受到进一步减弱，但毫无疑问，这对于家族企业的成长来说是理性的。
在多业务家族企业集团中，家族通过整合的组织结构、治理能力、财务管控能力和整体管理能力，可以为下属企业提供平台型支撑。在这种情况下，家族的影响可能是间接的，因为随着企业的规模增长，家族雇员的比例相对于整体劳动力而言会减少，但家族对整个企业集团的价值创造的影响仍然是具体的和巨大的，也是可以衡量的。
家族在企业价值链上的价值
像所有审计一样，可以具体了解经营的现状以及期望与现实之间的差距，家族企业审计通过在价值链层面的深入分析，还能够带来以下间接但重要的价值。
清楚地了解家族参与业务的价值 由于审计要求对家族如何直接在企业中创造价值进行阐述和记载，因此，它能让所有家族企业拥有者和家族成员真实了解，家族权力如何在企业中体现以及什么样的具体活动形式对于维护家族企业的竞争优势是重要的。由此所获得的经验还能够整理成具体的原则或指导，以后可以用来评估家族应该进入哪些新企业。在面对新的业务领域时，家族能够通过分析如何为企业创造价值来决定他们的参与程度以及所有权该如何分配。
下一代的社会化和教育 家族企业审计可以为下一代家族成员进入企业提供良好的知识和教育。通过对企业发展历程和业务活動仔细分析和深入了解，新的家族成员会更清晰地知道他们未来工作的重点，这可以帮助他们更好地为家族企业创造价值做出贡献，而不仅仅是因为所有权关系获得了管理者的头衔。值得一提的是，在审计过程中，他们用自己的语言理解和分析了家族与企业的独特关联，并意识到家族的重要角色，这就意味着他们对未来行动有了自己的判断，并且在脑海中已经建立了逻辑，而且也知道自己能够为家族企业提供什么价值。
价值链审计使家庭冲突的成本变得有形 由于审计记录了家族为企业增加可衡量的价值的具体方式，它也就为家族清晰地描绘出如果偏离这些方式，家族成员间就很有可能出现冲突，而管理层的不和谐势必会影响企业正常的生产运营，降低效率甚至导致亏损。因为有了具体审计的参与，这些损失将会呈现为非常具体的数字，相信这个理性的数字会让那些感性的冲突停下来。而冲突的家族成员们会采取更加宽容的立场，并积极寻找基于妥协和共同利益的解决办法。 价值链审计的操作步骤
应该衡量什么？ 需要衡量的是家族成员在企业经营中的具体投入及其实际产出。投入指标取决于企业的性质和家族参与经营的状况，例如，在家族企业经营活动上花费的小时数可能是最简单直接的指标，家庭雇员的数量也可以算是投入指标。产出指标可以直接从价值创造方面得出，例如，家族成员的参与所带来的效率提升，或通过一些具体项目推动产品或服务差异化等。审计委员会可以从简单的指标开始，逐步完善指标体系。需要特别说明的是，在这个过程中，审计委员会还可以换一个角度，也就是从衡量家族功能障碍所带来的价值减少活动来表明家族的价值，例如推迟关键决策，不理性的战略决策等。
谁应该做审计？审计工作应由3～5名家族成员组成的委员会进行。从家族企业已经退休的高级家族成员可能是这份工作的理想人选，因为他们不再参与日常管理，并且对业务和家族都有密切的了解。其他成员可以是董事会的外部成员，也可以是某项具体业务的一名高级非家族经理。这种组合使所有权、经验、知识、信誉、客观性和技术专长之间能够很好地平衡，从而保障审计的权威性。委员会应每季度举行一次会议，讨论数据结果和分析战略措施。对于一些特定目的的审计，委员会还可以选择雇用外部专业人员协助。
审计的频次应该是多少？审计不应过于频繁，以至于它成为官僚主义或机械重复工作。当然，也不能时间太久、频次过低，使得有些问题不能及时发现，出现不可逆转的损失。综合起来考虑，建议每3～5年进行一次系统、全面审核是有必要的。具体频次取决于家族企业的规模和复杂性。审计委员会是一个常设机构，这就意味着它应该根据情况随时准备必要的工作，尤其是当高层继任计划发生时。对公司运营按照既定的时间段进行审核可以获得横截面数据和时序数据，这些数据可以作为基准用来帮助家族参与和指导企业未来经营。
应如何使用审计结果？家族企业价值链审计的结果应在家族会议上得到认真讨论。这些讨论的目的更多地聚焦于如何提高家族对企业的积极影响，以及与外部专业人士包括职业经理人的有效配合。在家族企业的发展过程中，随着新一代家族成员进入企业，老一辈人逐渐退出，新家族成员在能力、专业以及兴趣方面都会不同，因此，外部力量的介入和对企业的影响也是不同的。家族审计会议讨论将直面企业未来的最优战略以及家族发展的重点领域，尽管新一代家族企业领导者的状态与家族持久和珍贵的价值观日益脱节，但是，家族必须寻找到有效的方式以確保家族在企业中的独特影响力。
家族企业的寿命和发展取决于其竞争优势。毫无疑问，家族的色彩是家族企业竞争优势的重要来源之一。家族企业价值链审计可用于帮助家族了解和衡量家族对企业价值创造的具体贡献。除了能够更清楚地认识企业现状与期望的差距外，审计工作还可以帮助家族培养负责任的领导者，尽量减少家族中的非生产性关系冲突，从而为企业建立更加持续的竞争优势。