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“如果现在有人来问我，是工作后创业，还是毕业后创业，我们肯定告诉他是工作后再创业。”面对双创时代（创新、创业）这个经常被问及的话题，客如云創始人兼CEO彭雷如是说。其实，彭雷本人既不是毕业后创业，也不是工作后创业，而是在读大学期间就已经开始创业了。所以，他本人其实没有做过一天的打工者。
《投资与理财》杂志记者知道彭雷这个人，是因为千团大战（互联网团购行业的一次市场争夺战）那时，彭雷还是24券的联合创始人。此次见到彭雷，则是因为客如云刚刚举办了一场新品发布会。
客如云是彭雷创办的公司，通过自主研发的软硬件，致力于为本地服务业提供智能化的解决方案，是基于云端技术的SaaS公司。2017年上半年，公司营业收入6877.23万元，净利润-5541.47万元。虽然尚未盈利，但每年营收保持近7倍的增长，员工人数在新三板万家企业中跻身前150名内，已经超过2000人。
大学创业三轶事
在位于合肥的中国科技大学的校园里，一个男孩骑着捷安特，听着walkman（随身听），朝机房奔去。2001年，手机还是诺基亚的时代，学生要用计算机，只能去机房（计算机教室）刷卡使用。这个大男孩就是彭雷。
“把你的心我的心串一串，串一株幸运草串一个同心圆……”彭雷再次听到当年walkman里的这首90年代著名歌唱组合小虎队的歌时是在飞机上，在出差的路上。这首歌勾起了他的回忆。
“当时学校的办公场地是免费的，网通的服务器是免费的，我们想干什么就干什么。当年的创业环境对于当下的大学生来说非常优厚，可以说一点成本都没有。我们先做歌曲下载，又做社区，再做电影下载、电视剧下载，后来还做过游戏私服，搭建过全国最大的星际争霸站点。”彭雷饶有兴趣地讲述当年创业的故事，其实每一个故事都是一段互联网发展的缩影。对于创业，彭雷有三件事津津乐道。
第一件就是关于股权。“那时，对于股权问题根本没有概念，我们三个人每人33.3%，还剩下0.1%，就让导师代持。”彭雷笑着说，“现在看来，这样的股权分配简直是笑话，如果当时创业的项目延续到现在，也会死在股权分配上。”确实，IDG创投副总裁赵剑海曾经讲过，创业公司股权分配当中，忌讳平均分配，那样在出现冲突时，无法协调和调和，这种看似公平的办法却让公司没有实际控制人，提高了决策成本。
而最有意思的还是职务安排。彭雷他们打听到，公司最高职务是董事长，彭雷就自封董事长，另外两位合伙人，一个是总经理、一个副总经理。到后来才知道，董事长的权力只在董事会职责范围之内，不管理公司的具体业务。闹了一个大笑话，大家随后又都自己“降级留用”了。
不仅股权分配和职务安排如同儿戏，对于业务同样如此。整个团队根本没有想过盈利模式，有一搭无一搭地等着生意上门。毕业后为了生计，彭雷还真硬着头皮去谈过一次生意。
技术出身，内向的性格，这可难坏了彭雷。“还记得第一次出去跟别人谈业务，那是一个3000块钱合同，我在去他们办公室的路上，就一直在想怎么开口。上楼的时候脚就软了，心跳加速，手脚冰凉，终于见了面，好半天都没开口，因为没想好怎么张嘴。”彭雷双手摊开，嘴角微微上扬，似乎又想起当年的样子。
虽然窘迫，但这第一次创业可以说是成功的，公司最终被一家外企以几十万元的价格收购。彭雷却说，“那时的创业环境与现在完全不同，计算机刚刚普及，互联网还没有成为人们生活中的必需品，所有的人和企业都处在同一条起跑线上。”现在的彭雷回看当初的自己，“那时就是孩子王，如果换到现在，就是被秒杀、团灭。”
虽然说创业如儿戏，但彭雷做过的几件事情想必会勾起不少人的回忆。比如，曾经风靡一时的台湾电视剧《流星花园》进入内地，就是他一手运作的;他搭建了国内最大的星际争霸站网;他的博维网一度进入Alexa（网站流量全球综合排名查询公司）前400名。
对于这段经历，彭雷感慨道：“那个时候更清澈，更理想主义情怀一点，我想做一点伟大的事情， 我可以真的为它付出我的全部。学生的时候是不需要妥协的，那是激情澎湃的岁月，不计成本，不计后果。现在就会现实主义一些，考虑到市场、资本、团队……很多因素，最终你会妥协。现在理想主义的情怀被磨掉了一些，变得更内敛一些。”
说是内敛，更是蜕变，是每个创业者的必经之路。首次创业成功，并不意味着成功就永远属于他。
创业的进阶路 失败+失败=成功
互动百科显示，2003年，彭雷首创医疗行业信息费用监控管理系统;2006年创立了名片网;2007年创立了数据库营销公司FirstDM首达传媒;2010年初，彭雷与杜一楠创立了24券团购网。这是彭雷曾在受访时公开提及的四次创业，只是这四次创业经历已经很难再在互联网上找到踪迹，但彭雷由此获得了一个“互联网连续创业者”的称号。
这四个创业项目可以说最终都以失败告终。彭雷说，这是一名创业者必交的学费。经历比成功更重要，没有这些失败，就不会有客如云，也不会有如此特别的公司文化。同时，这也证明了创业的成功概率有多小，说明了坚持的重要性。
他告诉记者，在FirstDM首达传媒的创业中，他已经不是领头者，而是跟随者。另外两个合伙人，一个来自麦肯锡，另一个来自联想。前者是全球最大的咨询服务公司，后者是全球最大的计算机生产销售公司，都有十多年的工作经验。24券的杜一楠则是一位追求产品极致的偏执狂。
彭雷告诉记者，在一起创业的过程中，他向这些合伙人学习战略设计、管理运营、融资方式等创业技能。尤其是2011年的千团大战，不仅让彭雷进入媒体的视野，失败的教训也成为其创建客如云的经验。
杜一楠当年的告别信中分析了失败的原因：一是缺乏对资本市场大环境的关注;二是团购盈利困难;三是没有及早意识到对“应付账款”以及对现金流的依赖。
以史为鉴，彭雷放弃了to C端的业务，而选择to B端。他说：“因为to C端是快速增长、快速爆发的项目，要求在短时内获得爆发式回报，而to B端则是需要积累、稳步前行的项目。”后者符合彭雷的个性。彭雷没有说的另一个原因是，to B端的业务可以先收钱，再提供服务，解决了应付账款和现金流问题。
确实如此，中国BCG和阿里巴巴联合发布的中国互联网经济白皮书的结论与彭雷的体会一致：中国互联网新创公司在1997年到2017年间，达到十亿美元估值的时间平均是四年，二年内成为独角兽的企业占46%。而在美国，这一时间是七年，二年内成为独角兽的企业只占9%。
创建客如云 拒绝浮躁
经历过失败的彭雷，给人的感觉更加厚重，80后的他已经开始认为自己的年龄有些大了，对创业的理解也在发生变化。
公司创立之初，彭雷跟大多数创业者一样，会经常失眠、经常焦虑。他说，那时怕企业的发展领先市场太早;怕没熬到市场成熟就死亡了;也怕熟悉to C市场的他不适应to B的市场。熬到公司体量大了，又开始担心融不到钱，活不下去。 那时候，彭雷开始跑步，每周跑三四次，每次都要跑五六公里，用多巴胺（脑内分泌物）来缓解焦虑。
现在，彭雷最担心的是公司组织的发展不能跟上公司的发展。他说：“管理层、组织结构能不能支撑到8000人、10000人的规模？到了8000人以后，公司的文化会不会变淡？内部会不会出现官僚、派系斗争？”唯一的变化是，焦虑不再，平静如水，你看不到一点浮躁。他开始自学钢琴，在清纯的琴声中寻找宁静。
对于“浮躁”一词，彭雷说，创业最大的忌讳就是浮躁，一定要杜绝浮躁。他认为北京就是一个浮躁的城市，还把家搬回了成都，结束了11年的北漂生活，并在成都建立研究中心。这样的研究中心，客如云还有两个。彭雷给记者算了笔账：“一名技术人员月薪两万，在北京，没有生活品质可言，而在成都可以买房买车，结婚生子。技术人员浮不浮躁，对于公司发展至关重要。而北京的技术人员往往很浮躁，一年工资不翻两倍，就换到别处去，这对创业公司非常不利。”
在工作中，员工几乎没有见过彭雷发脾气，彭雷自我评价也是“平和不急”。一位员工告诉记者，遇到严重的事件，彭雷就回个邮件，打上三个问号，这就算是最严厉的回复了。如果员工还是没做好，就会被劝退。严格的KPI管理是员工对老板的最深刻印象。
彭雷却说，人没有对错，用价值观保证客如云的员工没有坏人。大家都非常阳光、正向、积极、透明。“这是一家技术驱动的软件公司，打造的是一群我想要打造的团队，聚拢的是一群我认可的人，我们有共同的价值观、共同的味道，我们是一家可以是五年、十年、十五年，乃至更长远愿景的公司。”他说。
客如云位于北京东二环的办公室空间并不大，他的办公室正对着公司初创时期的永利国际大厦，再向东就是前24券的北京办公室。从三环旁到二环旁，似乎也代表了彭雷创业的进阶。
五年来，彭雷遇到了很多信任他的人，“凯兴资本一直是最坚定的支持者，从公司初创一直跟投到此”。百度、天星资本、奥马电器、工银瑞信等，通过直接或间接方式投资客如云，都是客如云及彭雷非常信賴的支持者。客如云成立至今，累计融资3亿多元人民币。
智能换代 即将到来的一场硬仗
彭雷告诉记者，餐饮行业软硬件设备的智能化到了市场的拐点，客如云就是这个拐点的发动者。
“每个新技术都有一个曲线，在孕育时期都非常缓慢，需要四至六年的时间。”今年客如云正好五岁。2015年，十个商家可能只有一家愿意更换智能设备，到了2017年，有七八个商家都愿意换成智能设备。他们的客户，也就是C端用户已经普及智能手机，B端的商户也必须跟上，这是时代发展的必然选择。
彭雷预测，未来三年会有大量的商家更换智能终端。他指了指楼下的商业街，“工体北路上开着门的店，除了银行和派出所，都应该使用客如云的系统。” 彭雷告诉记者，当前市场上有餐饮企业400万家，零售企业600万家，而2017年中，客如云的签约商户总量已突破30000家。彭雷发给员工的一封信中也写道：“客如云成为餐饮SaaS行业月收入最高的公司。”
但是，这个行业并非仅有客如云一家公司，与巨大的市场相比，客如云的市场争夺战将异常激烈。
记者手记
彭雷出身平凡，长相平凡，年近四十，已经有了啤酒肚。从大学时代开始，一直创业，干过有情怀的事情，也办垮过公司。有一个四岁的女儿，无论多忙，周末必须回到成都，跟女儿约会。当过CEO，做过CTO，干过COO。融过千万美元，管过千人公司，打过千家商战。但生性平和，有自己的生存法则。发起于技术，发力于to C，成就于to B。力图做一个对世界有价值、对员工有成长、对自己有交代的事业。如今，他创建的客如云挂牌新三板，进入创新层，他立志要做To B的苹果，要成为一家伟大的Data公司。
《投资与理财》杂志记者知道彭雷这个人，是因为千团大战（互联网团购行业的一次市场争夺战）那时，彭雷还是24券的联合创始人。此次见到彭雷，则是因为客如云刚刚举办了一场新品发布会。
客如云是彭雷创办的公司，通过自主研发的软硬件，致力于为本地服务业提供智能化的解决方案，是基于云端技术的SaaS公司。2017年上半年，公司营业收入6877.23万元，净利润-5541.47万元。虽然尚未盈利，但每年营收保持近7倍的增长，员工人数在新三板万家企业中跻身前150名内，已经超过2000人。
大学创业三轶事
在位于合肥的中国科技大学的校园里，一个男孩骑着捷安特，听着walkman（随身听），朝机房奔去。2001年，手机还是诺基亚的时代，学生要用计算机，只能去机房（计算机教室）刷卡使用。这个大男孩就是彭雷。
“把你的心我的心串一串，串一株幸运草串一个同心圆……”彭雷再次听到当年walkman里的这首90年代著名歌唱组合小虎队的歌时是在飞机上，在出差的路上。这首歌勾起了他的回忆。
“当时学校的办公场地是免费的，网通的服务器是免费的，我们想干什么就干什么。当年的创业环境对于当下的大学生来说非常优厚，可以说一点成本都没有。我们先做歌曲下载，又做社区，再做电影下载、电视剧下载，后来还做过游戏私服，搭建过全国最大的星际争霸站点。”彭雷饶有兴趣地讲述当年创业的故事，其实每一个故事都是一段互联网发展的缩影。对于创业，彭雷有三件事津津乐道。
第一件就是关于股权。“那时，对于股权问题根本没有概念，我们三个人每人33.3%，还剩下0.1%，就让导师代持。”彭雷笑着说，“现在看来，这样的股权分配简直是笑话，如果当时创业的项目延续到现在，也会死在股权分配上。”确实，IDG创投副总裁赵剑海曾经讲过，创业公司股权分配当中，忌讳平均分配，那样在出现冲突时，无法协调和调和，这种看似公平的办法却让公司没有实际控制人，提高了决策成本。
而最有意思的还是职务安排。彭雷他们打听到，公司最高职务是董事长，彭雷就自封董事长，另外两位合伙人，一个是总经理、一个副总经理。到后来才知道，董事长的权力只在董事会职责范围之内，不管理公司的具体业务。闹了一个大笑话，大家随后又都自己“降级留用”了。
不仅股权分配和职务安排如同儿戏，对于业务同样如此。整个团队根本没有想过盈利模式，有一搭无一搭地等着生意上门。毕业后为了生计，彭雷还真硬着头皮去谈过一次生意。
技术出身，内向的性格，这可难坏了彭雷。“还记得第一次出去跟别人谈业务，那是一个3000块钱合同，我在去他们办公室的路上，就一直在想怎么开口。上楼的时候脚就软了，心跳加速，手脚冰凉，终于见了面，好半天都没开口，因为没想好怎么张嘴。”彭雷双手摊开，嘴角微微上扬，似乎又想起当年的样子。
虽然窘迫，但这第一次创业可以说是成功的，公司最终被一家外企以几十万元的价格收购。彭雷却说，“那时的创业环境与现在完全不同，计算机刚刚普及，互联网还没有成为人们生活中的必需品，所有的人和企业都处在同一条起跑线上。”现在的彭雷回看当初的自己，“那时就是孩子王，如果换到现在，就是被秒杀、团灭。”
虽然说创业如儿戏，但彭雷做过的几件事情想必会勾起不少人的回忆。比如，曾经风靡一时的台湾电视剧《流星花园》进入内地，就是他一手运作的;他搭建了国内最大的星际争霸站网;他的博维网一度进入Alexa（网站流量全球综合排名查询公司）前400名。
对于这段经历，彭雷感慨道：“那个时候更清澈，更理想主义情怀一点，我想做一点伟大的事情， 我可以真的为它付出我的全部。学生的时候是不需要妥协的，那是激情澎湃的岁月，不计成本，不计后果。现在就会现实主义一些，考虑到市场、资本、团队……很多因素，最终你会妥协。现在理想主义的情怀被磨掉了一些，变得更内敛一些。”
说是内敛，更是蜕变，是每个创业者的必经之路。首次创业成功，并不意味着成功就永远属于他。
创业的进阶路 失败+失败=成功
互动百科显示，2003年，彭雷首创医疗行业信息费用监控管理系统;2006年创立了名片网;2007年创立了数据库营销公司FirstDM首达传媒;2010年初，彭雷与杜一楠创立了24券团购网。这是彭雷曾在受访时公开提及的四次创业，只是这四次创业经历已经很难再在互联网上找到踪迹，但彭雷由此获得了一个“互联网连续创业者”的称号。
这四个创业项目可以说最终都以失败告终。彭雷说，这是一名创业者必交的学费。经历比成功更重要，没有这些失败，就不会有客如云，也不会有如此特别的公司文化。同时，这也证明了创业的成功概率有多小，说明了坚持的重要性。
他告诉记者，在FirstDM首达传媒的创业中，他已经不是领头者，而是跟随者。另外两个合伙人，一个来自麦肯锡，另一个来自联想。前者是全球最大的咨询服务公司，后者是全球最大的计算机生产销售公司，都有十多年的工作经验。24券的杜一楠则是一位追求产品极致的偏执狂。
彭雷告诉记者，在一起创业的过程中，他向这些合伙人学习战略设计、管理运营、融资方式等创业技能。尤其是2011年的千团大战，不仅让彭雷进入媒体的视野，失败的教训也成为其创建客如云的经验。
杜一楠当年的告别信中分析了失败的原因：一是缺乏对资本市场大环境的关注;二是团购盈利困难;三是没有及早意识到对“应付账款”以及对现金流的依赖。
以史为鉴，彭雷放弃了to C端的业务，而选择to B端。他说：“因为to C端是快速增长、快速爆发的项目，要求在短时内获得爆发式回报，而to B端则是需要积累、稳步前行的项目。”后者符合彭雷的个性。彭雷没有说的另一个原因是，to B端的业务可以先收钱，再提供服务，解决了应付账款和现金流问题。
确实如此，中国BCG和阿里巴巴联合发布的中国互联网经济白皮书的结论与彭雷的体会一致：中国互联网新创公司在1997年到2017年间，达到十亿美元估值的时间平均是四年，二年内成为独角兽的企业占46%。而在美国，这一时间是七年，二年内成为独角兽的企业只占9%。
创建客如云 拒绝浮躁
经历过失败的彭雷，给人的感觉更加厚重，80后的他已经开始认为自己的年龄有些大了，对创业的理解也在发生变化。
公司创立之初，彭雷跟大多数创业者一样，会经常失眠、经常焦虑。他说，那时怕企业的发展领先市场太早;怕没熬到市场成熟就死亡了;也怕熟悉to C市场的他不适应to B的市场。熬到公司体量大了，又开始担心融不到钱，活不下去。 那时候，彭雷开始跑步，每周跑三四次，每次都要跑五六公里，用多巴胺（脑内分泌物）来缓解焦虑。
现在，彭雷最担心的是公司组织的发展不能跟上公司的发展。他说：“管理层、组织结构能不能支撑到8000人、10000人的规模？到了8000人以后，公司的文化会不会变淡？内部会不会出现官僚、派系斗争？”唯一的变化是，焦虑不再，平静如水，你看不到一点浮躁。他开始自学钢琴，在清纯的琴声中寻找宁静。
对于“浮躁”一词，彭雷说，创业最大的忌讳就是浮躁，一定要杜绝浮躁。他认为北京就是一个浮躁的城市，还把家搬回了成都，结束了11年的北漂生活，并在成都建立研究中心。这样的研究中心，客如云还有两个。彭雷给记者算了笔账：“一名技术人员月薪两万，在北京，没有生活品质可言，而在成都可以买房买车，结婚生子。技术人员浮不浮躁，对于公司发展至关重要。而北京的技术人员往往很浮躁，一年工资不翻两倍，就换到别处去，这对创业公司非常不利。”
在工作中，员工几乎没有见过彭雷发脾气，彭雷自我评价也是“平和不急”。一位员工告诉记者，遇到严重的事件，彭雷就回个邮件，打上三个问号，这就算是最严厉的回复了。如果员工还是没做好，就会被劝退。严格的KPI管理是员工对老板的最深刻印象。
彭雷却说，人没有对错，用价值观保证客如云的员工没有坏人。大家都非常阳光、正向、积极、透明。“这是一家技术驱动的软件公司，打造的是一群我想要打造的团队，聚拢的是一群我认可的人，我们有共同的价值观、共同的味道，我们是一家可以是五年、十年、十五年，乃至更长远愿景的公司。”他说。
客如云位于北京东二环的办公室空间并不大，他的办公室正对着公司初创时期的永利国际大厦，再向东就是前24券的北京办公室。从三环旁到二环旁，似乎也代表了彭雷创业的进阶。
五年来，彭雷遇到了很多信任他的人，“凯兴资本一直是最坚定的支持者，从公司初创一直跟投到此”。百度、天星资本、奥马电器、工银瑞信等，通过直接或间接方式投资客如云，都是客如云及彭雷非常信賴的支持者。客如云成立至今，累计融资3亿多元人民币。
智能换代 即将到来的一场硬仗
彭雷告诉记者，餐饮行业软硬件设备的智能化到了市场的拐点，客如云就是这个拐点的发动者。
“每个新技术都有一个曲线，在孕育时期都非常缓慢，需要四至六年的时间。”今年客如云正好五岁。2015年，十个商家可能只有一家愿意更换智能设备，到了2017年，有七八个商家都愿意换成智能设备。他们的客户，也就是C端用户已经普及智能手机，B端的商户也必须跟上，这是时代发展的必然选择。
彭雷预测，未来三年会有大量的商家更换智能终端。他指了指楼下的商业街，“工体北路上开着门的店，除了银行和派出所，都应该使用客如云的系统。” 彭雷告诉记者，当前市场上有餐饮企业400万家，零售企业600万家，而2017年中，客如云的签约商户总量已突破30000家。彭雷发给员工的一封信中也写道：“客如云成为餐饮SaaS行业月收入最高的公司。”
但是，这个行业并非仅有客如云一家公司，与巨大的市场相比，客如云的市场争夺战将异常激烈。
记者手记
彭雷出身平凡，长相平凡，年近四十，已经有了啤酒肚。从大学时代开始，一直创业，干过有情怀的事情，也办垮过公司。有一个四岁的女儿，无论多忙，周末必须回到成都，跟女儿约会。当过CEO，做过CTO，干过COO。融过千万美元，管过千人公司，打过千家商战。但生性平和，有自己的生存法则。发起于技术，发力于to C，成就于to B。力图做一个对世界有价值、对员工有成长、对自己有交代的事业。如今，他创建的客如云挂牌新三板，进入创新层，他立志要做To B的苹果，要成为一家伟大的Data公司。