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摘要：本人所在公司于2007年底中标奥林匹克中心区弱电系统工程，该工程为2008年奥运会配套项目，总占地面积约294公顷。
因为该项目工期要求紧，涉及专业多、与业主总包单位监理单位协调工作量大、作业面分散、二次深化设计工作繁杂。公司内部高度重视，公司级领导多次召集有关评审会议，要求一定要当成一项政治任务来完成。经过项目部和本人根据现场条件合理调整人力资源配置，积极调动团队工作热情，尽管土建总包移交工作面推迟客观上给施工带来影响，但弱电系统施工通过赶工、快速跟进手段保证了工期要求。最终项目如期完成验收交付工作，并经受了奥运、残奥会期间负荷考验，项目完全达到了预期目标，同时项目部成员经受了锻炼，获得了由奥组委颁发的奖状，也为公司承担类似工程积累了宝贵经验，公司年底总结本项目部也得到嘉奖。
一、项目简介
工程发包单位是奥组委下属北京新奥集团有限公司。工期要求开工时间2007年12月20日，竣工时间2008年4月30日，之后包括在奥运会、残奥会期间还需派出人员为赛事做好保驾护航工作。奥运中心区包括了众所周知的鸟巢、水立方、国家体育馆、国家会议中心、数字北京大厦、玲珑塔、龙形水系等建筑群，我公司承担工程涵盖了上述场馆之间的园区内安防、广播、监控、自动控制、综合布线等弱电专业工程。该项目直接为奥运各国参赛运动员、教练员、裁判员，记者、官员提供休闲、观赛、转播提供服务。
二、本项目的人力资源管理
项目实施过程中，相对于机具，材料、加工方法，环境等因素，人是最重要因素，也是最不稳定因素，因为人总有七情六欲，而且周边环境、家庭因素都有可能影响人正常工作。因此发挥人的主观能动性，调动全体组员的积极性，保持团队高昂士气是人力资源管理的目标。进度，质量、成本都是由人来执行，人来监控的，由此看见项目的执行顺利与否，能否确保工程各项指标完成，人在其中的作用是决定性的。基于以上认识我们项目部通过如下几方面管理得到了回报。
第一，人力资源计划和项目团队组建
项目经理是部门经过缜密考虑任命的，其有相关工程承包近二十年经验，顺利完成过许多大型弱电工程承包，并且拥有电气专业高级职称。项目团队组成是经过项目经理慎重考虑的如：每个人又何专长，在项目中承担什么角色分工都有考虑并写入了项目人力资源管理计划，考虑到智商之外情商也是影响团队成员默契工作的因素，成员是否能与他人和睦相处，成员年龄结构、家庭背景等均成为组建团队时比选的条件。接手项目明确具体需求后就对应形成相应的组织机构建立了有效的工作机制，以本部门现有8名业务骨干为基础，由公司弱电专业总工程师任项目技术负责人，从其他兄弟部門调入两名设计人员。劳务分包单位选取的也是有多次合作经历的合格供方，最多时有120多劳务人员。项目部组建后着手编制了项目部成员联络方式表、分包单位联络方式表，包含了相关联系人电话、公司服务电话、电子邮件地址等信息并张贴在公共办公区，同时安排有关人员开展专业技术培训，掌握产品发展动态，了解新工艺、新技术发展以便项目选用。
第二，人员管理
一旦团队组建就要开始完成特定任务，人员管理或靠亲情，或靠制度，制度有明确的可操作性。项目部根据结构分解制定了相关规章制度(如考勤、办公环境、材料领用、质量事故、安全事故奖惩等)分发给项目参与者让成员清楚规则。因为成员中有可能是从外单位、外部门调入，在原单位又有各自企业文化，对人力资源管理有不同理解不同要求。现在一起工作必须有一致的要求，并且把相关要求、图表、规章文件公示以便日常对照监督执行。所有进度、质量、成本目标分解成工作包，每个项目组成员在日常工作中可以自觉对比、纠偏，从各个细节努力期望达到最终目标。根据管理学经验表明，以个人的管理幅度就7到9人，每天一个人办的事情7件左右为宜，因此要求项目部内部职责分工必须明确，而且有具体的报告制度。
第三，冲突的解决
人与人接触工作中不可避免会产生矛盾，这种矛盾如何化解或者说解决的好坏有时会对项目目标构成影响。因此，项目部相关领导要求在外单位人面前我们必须是统一的整体，任何有损集体形象的人、事都不可容忍。相关领导及时了解内部冲突产生的原因，再因势利导的解决。如果是为了项目开展工作产生的矛盾，则应首先肯定矛盾双方积极工作态度，进而要求大家求同存异，不能急于表态是非因果。如果有些矛盾到达不可调和程度，要敢于下狠心去除害群之马，不过在本项目中大家还都做到以大局为重，保持了团队成员稳定，避免了不必要的内耗。
第四，激励措施
经过一段时间艰苦工作，项目组成员难免产生懈怠、疲倦，为了保证大家的工作热情就有必要采取一些物质手段激励。比如通过回顾已完工程或里程碑事件鼓舞士气，通过组织大家闲暇时聚餐、给成员过生日晚会、开展拓展训练等活动加强感情联络。通过讲解项目重要意义，大家认识到项目关系到国家声誉、北京城市形象、公司在行业中地位。据说国外某些媒体专门要报到负面新闻，借此想要诋毁我国改革开放三十年的成果，每个现场工作人员的举止言行都有可能成为攻击的把柄。要为中国人争口气，要为北京添光彩，要为奥运做贡献成为项目部成员的自觉行动。在施工过程中大家亲身感觉到了每个具体工作质量的重要性，大多数成员都有放弃节假日休息加班加点赶工的经历，在最忙碌的一个多月里有几位同志吃住都在工地生活区。本项目公司特别批准为现场工作人员按月发放补助，也提震了大家工作情绪。为了提高团队凝聚力，我们统一着带有公司标志的工装，项目部搭建了临建供全体成员现场办公，项目团队成员时刻提醒自己一言一行代表着公司代表着项目部的形象。
三、项目经历中遇到的问题及解决办法
项目开展中由于采用了许多新工艺、新技术、新设备，因为项目时间紧、任务重造成技术人员感觉力不从心，有些施工更是不知如何下手。
我们采取加强对技术人员、施工人员进行专业技术培训等措施，因为我们认识到只有了解产品特性才能保证最终交付时达到业主方要求，也从外部请来专家作咨询或培训。本项目是通过对分包单位反复强调项目重要意义。要求大多数单位在供货之外额外提供了现场技术支持以及保驾护航服务。
为了保证技术先进性业主方指定某国际知名品牌的数字摄像传输设备，投标阶段该产品还在研发过程中，设备根本没有经过实际工程验证，国内也没有其他厂商使用成功的案列。工程实施过程中，先由技术负责人联络厂商了解产品性能、有关参数指标、安装注意事项，然后对安装工人进行专门技术交底。在调试阶段发现该设备发生故障，经过几次更换同产品未能彻底解决，并且出现周期性故障。我们要求厂家调试工程师到场分析原因，最终确定是产品质量问题。在工程进度要求下，更换产品肯定是来不及了，因为会影响整个系统架构。经过几轮洽谈我们对厂家分析项目的重要意义及影响，最终迫使厂商答应两个条件：
1.保证充足的备品存放在项目部库房内，以备及时更换；
2.在试运行及奥运残奥期间24小时有工程师在现场提供技术服务。
这样虽然我们损失了更换设备带来的人工费，但保证了设备的正常运转，在奥运期间正是因为该系统的运行，为内保局破获刑事案件提供了素材。
项目是由人来完成的，“人”对于项目成败起着至关重要的作用。据统计世界上项目大约有25％的成功率。因此发挥人的主观能动作用是项目成功的坚强保障。通过这个项目也证明了上述观点。
因为该项目工期要求紧，涉及专业多、与业主总包单位监理单位协调工作量大、作业面分散、二次深化设计工作繁杂。公司内部高度重视，公司级领导多次召集有关评审会议，要求一定要当成一项政治任务来完成。经过项目部和本人根据现场条件合理调整人力资源配置，积极调动团队工作热情，尽管土建总包移交工作面推迟客观上给施工带来影响，但弱电系统施工通过赶工、快速跟进手段保证了工期要求。最终项目如期完成验收交付工作，并经受了奥运、残奥会期间负荷考验，项目完全达到了预期目标，同时项目部成员经受了锻炼，获得了由奥组委颁发的奖状，也为公司承担类似工程积累了宝贵经验，公司年底总结本项目部也得到嘉奖。
一、项目简介
工程发包单位是奥组委下属北京新奥集团有限公司。工期要求开工时间2007年12月20日，竣工时间2008年4月30日，之后包括在奥运会、残奥会期间还需派出人员为赛事做好保驾护航工作。奥运中心区包括了众所周知的鸟巢、水立方、国家体育馆、国家会议中心、数字北京大厦、玲珑塔、龙形水系等建筑群，我公司承担工程涵盖了上述场馆之间的园区内安防、广播、监控、自动控制、综合布线等弱电专业工程。该项目直接为奥运各国参赛运动员、教练员、裁判员，记者、官员提供休闲、观赛、转播提供服务。
二、本项目的人力资源管理
项目实施过程中，相对于机具，材料、加工方法，环境等因素，人是最重要因素，也是最不稳定因素，因为人总有七情六欲，而且周边环境、家庭因素都有可能影响人正常工作。因此发挥人的主观能动性，调动全体组员的积极性，保持团队高昂士气是人力资源管理的目标。进度，质量、成本都是由人来执行，人来监控的，由此看见项目的执行顺利与否，能否确保工程各项指标完成，人在其中的作用是决定性的。基于以上认识我们项目部通过如下几方面管理得到了回报。
第一，人力资源计划和项目团队组建
项目经理是部门经过缜密考虑任命的，其有相关工程承包近二十年经验，顺利完成过许多大型弱电工程承包，并且拥有电气专业高级职称。项目团队组成是经过项目经理慎重考虑的如：每个人又何专长，在项目中承担什么角色分工都有考虑并写入了项目人力资源管理计划，考虑到智商之外情商也是影响团队成员默契工作的因素，成员是否能与他人和睦相处，成员年龄结构、家庭背景等均成为组建团队时比选的条件。接手项目明确具体需求后就对应形成相应的组织机构建立了有效的工作机制，以本部门现有8名业务骨干为基础，由公司弱电专业总工程师任项目技术负责人，从其他兄弟部門调入两名设计人员。劳务分包单位选取的也是有多次合作经历的合格供方，最多时有120多劳务人员。项目部组建后着手编制了项目部成员联络方式表、分包单位联络方式表，包含了相关联系人电话、公司服务电话、电子邮件地址等信息并张贴在公共办公区，同时安排有关人员开展专业技术培训，掌握产品发展动态，了解新工艺、新技术发展以便项目选用。
第二，人员管理
一旦团队组建就要开始完成特定任务，人员管理或靠亲情，或靠制度，制度有明确的可操作性。项目部根据结构分解制定了相关规章制度(如考勤、办公环境、材料领用、质量事故、安全事故奖惩等)分发给项目参与者让成员清楚规则。因为成员中有可能是从外单位、外部门调入，在原单位又有各自企业文化，对人力资源管理有不同理解不同要求。现在一起工作必须有一致的要求，并且把相关要求、图表、规章文件公示以便日常对照监督执行。所有进度、质量、成本目标分解成工作包，每个项目组成员在日常工作中可以自觉对比、纠偏，从各个细节努力期望达到最终目标。根据管理学经验表明，以个人的管理幅度就7到9人，每天一个人办的事情7件左右为宜，因此要求项目部内部职责分工必须明确，而且有具体的报告制度。
第三，冲突的解决
人与人接触工作中不可避免会产生矛盾，这种矛盾如何化解或者说解决的好坏有时会对项目目标构成影响。因此，项目部相关领导要求在外单位人面前我们必须是统一的整体，任何有损集体形象的人、事都不可容忍。相关领导及时了解内部冲突产生的原因，再因势利导的解决。如果是为了项目开展工作产生的矛盾，则应首先肯定矛盾双方积极工作态度，进而要求大家求同存异，不能急于表态是非因果。如果有些矛盾到达不可调和程度，要敢于下狠心去除害群之马，不过在本项目中大家还都做到以大局为重，保持了团队成员稳定，避免了不必要的内耗。
第四，激励措施
经过一段时间艰苦工作，项目组成员难免产生懈怠、疲倦，为了保证大家的工作热情就有必要采取一些物质手段激励。比如通过回顾已完工程或里程碑事件鼓舞士气，通过组织大家闲暇时聚餐、给成员过生日晚会、开展拓展训练等活动加强感情联络。通过讲解项目重要意义，大家认识到项目关系到国家声誉、北京城市形象、公司在行业中地位。据说国外某些媒体专门要报到负面新闻，借此想要诋毁我国改革开放三十年的成果，每个现场工作人员的举止言行都有可能成为攻击的把柄。要为中国人争口气，要为北京添光彩，要为奥运做贡献成为项目部成员的自觉行动。在施工过程中大家亲身感觉到了每个具体工作质量的重要性，大多数成员都有放弃节假日休息加班加点赶工的经历，在最忙碌的一个多月里有几位同志吃住都在工地生活区。本项目公司特别批准为现场工作人员按月发放补助，也提震了大家工作情绪。为了提高团队凝聚力，我们统一着带有公司标志的工装，项目部搭建了临建供全体成员现场办公，项目团队成员时刻提醒自己一言一行代表着公司代表着项目部的形象。
三、项目经历中遇到的问题及解决办法
项目开展中由于采用了许多新工艺、新技术、新设备，因为项目时间紧、任务重造成技术人员感觉力不从心，有些施工更是不知如何下手。
我们采取加强对技术人员、施工人员进行专业技术培训等措施，因为我们认识到只有了解产品特性才能保证最终交付时达到业主方要求，也从外部请来专家作咨询或培训。本项目是通过对分包单位反复强调项目重要意义。要求大多数单位在供货之外额外提供了现场技术支持以及保驾护航服务。
为了保证技术先进性业主方指定某国际知名品牌的数字摄像传输设备，投标阶段该产品还在研发过程中，设备根本没有经过实际工程验证，国内也没有其他厂商使用成功的案列。工程实施过程中，先由技术负责人联络厂商了解产品性能、有关参数指标、安装注意事项，然后对安装工人进行专门技术交底。在调试阶段发现该设备发生故障，经过几次更换同产品未能彻底解决，并且出现周期性故障。我们要求厂家调试工程师到场分析原因，最终确定是产品质量问题。在工程进度要求下，更换产品肯定是来不及了，因为会影响整个系统架构。经过几轮洽谈我们对厂家分析项目的重要意义及影响，最终迫使厂商答应两个条件：
1.保证充足的备品存放在项目部库房内，以备及时更换；
2.在试运行及奥运残奥期间24小时有工程师在现场提供技术服务。
这样虽然我们损失了更换设备带来的人工费，但保证了设备的正常运转，在奥运期间正是因为该系统的运行，为内保局破获刑事案件提供了素材。
项目是由人来完成的，“人”对于项目成败起着至关重要的作用。据统计世界上项目大约有25％的成功率。因此发挥人的主观能动作用是项目成功的坚强保障。通过这个项目也证明了上述观点。