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主管和雇员从来都针锋相对，备有备的立场，但是究其千万种新仇旧恨，原因归结出来却每每相同，掌握5条矛盾解决黄金办法，新主管上台便可以成功攘外安内。
“为什么!为什么他们那么讨厌我?!”作为新主管，地位一经改变，往往面对这样的局面，素来和睦的同事，却因为自己晋升主管，而变得似乎处处对他心怀不满。
“我不是个坏人啊!”“我也是从员工上来的，已经尽最大力量体谅他们了啊!”如此纳闷的新手主管真是吃力不讨好，觉得两面不是人，甚至怀着“是不是主管和下属天然就是对立的”想法，一度想放弃。
不过先不要急于下定断，处于“动辄得咎”的主管职位，的确是稍微不小心就有可能给人留下“讨人厌”的印象，也许连你自己都不知道，就在工作量、绩效评量、口语表达等细节上给人不公平、不尊重、能力差的印象，等到想改变时，已经因为一些成见而困难重重。要避免下属的“怨恨”，就需要新主管时刻留神和下面几个基本错误划清界线。
双重标准伪公平
某保险公司的客服部门员工抱怨，即使大雪纷飞、很难准时到班。公司还是不准他们迟到，但其他部门的员工却可以晚来，甚至还能在家工作。
受雇于某公关公司的多位职场新鲜人很不能理解，为什么他们必须没日没夜地加班，以在期限内赶出新闻稿、完成客户的项目，但有些资深员工却可以5点准时下班，去接小孩放学。 “我们也有私人生活，”年轻员工不平地说。
类似这种让员工感到不平衡、双重标准的案例比比皆是：有些部门可以自由休假，其他单位却被规定在特殊时间点待命；业务员午餐时间较长，其他人却得准时回座；管理阶层把博士毕业的员工当神看，却忽视负责大部分工作的员工；高效率的员工薪水没别人多，却要做更多事，只因为主管认为他们可以做得又快又好。
约翰·亚当斯(John Adams)的“公平理论”(Equity Theory)指出，员工会与组织中的其他人相比较，寻求付出(包括能力、达标率、效率)及获得(包括所得、晋升机会、认同、成就感)之间的平衡，当发现自己的付出超越别人，却和别人领相同薪水时，会觉得不公平且受挫。
公平理论更进一步指出，受挫的员工可能会经由减少自己的付出、增加个人收入、降低同事产能等等行为来消弭不公；而如果这样还不能降低负面受挫的感觉，可能就会离开。要处理这样的情况，建议：
1、以弹性管理。取代严格规定：公平的定义是制订明确的大原则，而非将相同标准套用于每个人。
2、明确沟通：有特别通融的情形发生时，要说明那是为了因应特殊情境而产生的例外。例如业务员午餐时间较长、工时较弹性，是职务属性的差异所致，所以要求不同。
把培训当支出，而不是当投资
某网络服务公司的工程师抱怨，科技进步一日千里，他们却没机会参加训练课程，增进专业技能，很容易就被淘汰掉。然而，公司却忽视员工的想法，只要求员工发挥他们的最大价值。
雇佣双方的认知落差，通常是因为企业将训练员工视为“附加的福利”，而非企业运作时“必要的投资”。此外，管理者不认为训练课程是有效的，投资报酬率不确定，也是其中原因。
事实上，不提供员工训练，最后吃亏的还是企业。例如投资高额经费在精密生产设备上，却未训练员工如何操作，以让机器达到最佳化，反而是一种浪费。而员工若因为受训而提高专业能力及自信，对企业自然是利多于弊。最重要的是。训练有素的员工。在突发状况或危机发生时，将能够较熟练、从容地应对。
企业在进行员工训练时，可试试从以下几点着手：
1、提拨进修基金：给予员工一定金额，从事工作相关领域的进修，包括购买书籍、参与专业商务会议、学习语言等等；或是与大学进修部合作，让员工在大学选课。
2、增强实务训练：让员工从拜访顾客中，实际发现问题、解决问题；或是建立职务轮调制度，使员工对于目前职务范围以外的事务，有更深入的了解。
3、设立资源中心(Resourcecenter)：提供与工作相关的书籍资料，帮助员工找寻解决问题的方法。
4、建立训练系统评估机制：除了可检验员工训练的成效、了解不同职务实际所需的训练，亦可排定训练课程的优先级，以确保训练投资都是花在刀口上。
管员工，不管产品
有家水管零件承包厂商的员工抱怨道，公司规定每天要有一定产出，但他们常常不是收到有瑕疵的零件，就是碰到机器故障，要维持产量的唯一方式就是送出次级品。当他们向管理阶层反映这样的情况时，得到的答案却是“闭上嘴，照生产就是了”。
另一家粘着剂公司的生产部门员工也有同样困扰，公司为了节省成本而牺牲品质，导致顾客频频退货，他们不但要费时处理退货，还要应付不满的顾客，困扰不已。
关于产品品质的问题，管理者应有立即而适当的响应。否则，常让顾客失望的产品，非但存活率不高，更别说员工也会质疑“公司高层都不重视了，轮得到我在这伤脑筋吗?”
每当产品或服务品质遭抱怨时，管理者显现出负责的态度，对员工坦承，并着手调查问题：
1、先了解品质是否真的出了问题，或只是认知上的差异。
2、若真有问题存在，则协助员工改善品质，并就顾客的抱怨确实与员工沟通。
3、若是认知上的差异(例如员工单方面认为品质不够好，但顾客意见一般或并未表达不满)，则可将顾客意见相关资料出示给员工看，让他们了解实际状况。
4、透过追踪顾客满意度，预先防范品质出问题。
糊里糊涂的低工资
某公司职员表示，每逢星期五，他们基本上只是把例行工作做一遍，并没有真正在做事，理由是“公司付的薪水，实际只涵盖了4天的工作量”。
姑且不论这是真的还是玩笑话，很多员工确实都对薪水不满意，自认付出和收入不成正比，或是比不上其他公司同职务的工作者。碰到部属对待遇有疑虑、甚至还导致工作士气低落时，管理者可试试采取以下4种做法：
1、给员工／应征者清楚说明薪资给付标准：让工作者或求职者了解公司薪资水准，是高于或低于同业及市场行情。
2、避免以时薪计算，尽量以达成事项或成果给薪，否则可能会造成工作进度的延宕。
3、颁发奖金比加薪好，不但可达到奖励效果，也是节省成本的好办法。
4、让表现不好的员工走人。以免让表现优异的员工泄气——表现得再好，还不是只领一样的薪水?
用冗长会议拖垮每个人
看看会议进行的情况是不是这样：员工迟到早退，能避就避；或干脆打开手机，让电话铃声响起，表示自己有“要事”待办，借口逃离冗长、意见无交集又无法做出实质决定的会议。
有个资深同事甚至还安排自己的秘书，在会议进行中进来在耳边低语，随即表现很抱歉的样子去处理其他事。迫于无奈留在现场的人，走出会议室心里想着：又被浪费了一下午的时间，原本要做的事又被耽搁了……
会议本身并没有错，它让不同部门的人有个公开的场合沟通，也让大家坐下来合力拟出解决方案。但为何大家都不怎么喜欢开会呢?根据调查，理由可能有以下4点：
1、人迟到，必须延后召开。
2、议程不够明确具体，导致开会时间过长。
3、与会人数太多，人多口杂，而且也不是人人都有意愿、都有必要出席。
4、会议成本高昂，试将与会者的时薪乘上开会时数，就可知道愈多人与会，成本就愈高(这还不包括餐饮费用在内)。
企业毕竟是营利事业，节省成本也是利润空间，如果开会没有达成决议，只是在浪费时间而已。欲提高会议效率，可采以下做法：
1、设定开始和结束的时间点，并要求与会者严格遵守时间；而且在时间压力下，人们通常比较能够做出决议。
2、请来一位专门协助会议运作的人(尤其在重要会议，或是必须紧急做出决定的情况下)，他的责任是确保每个流程都被讨论到、与会者都了解自己被交付的任务、会议目标达成等等，使会议顺畅运作。
3、会议尾声前(通常也是大家一窝蜂解散，或是要去参加另一场会议前)，应重复结论，并且订出下次会议目标。
(文章部分选自2009年1月号台湾《经理人月刊》杂志)
“为什么!为什么他们那么讨厌我?!”作为新主管，地位一经改变，往往面对这样的局面，素来和睦的同事，却因为自己晋升主管，而变得似乎处处对他心怀不满。
“我不是个坏人啊!”“我也是从员工上来的，已经尽最大力量体谅他们了啊!”如此纳闷的新手主管真是吃力不讨好，觉得两面不是人，甚至怀着“是不是主管和下属天然就是对立的”想法，一度想放弃。
不过先不要急于下定断，处于“动辄得咎”的主管职位，的确是稍微不小心就有可能给人留下“讨人厌”的印象，也许连你自己都不知道，就在工作量、绩效评量、口语表达等细节上给人不公平、不尊重、能力差的印象，等到想改变时，已经因为一些成见而困难重重。要避免下属的“怨恨”，就需要新主管时刻留神和下面几个基本错误划清界线。
双重标准伪公平
某保险公司的客服部门员工抱怨，即使大雪纷飞、很难准时到班。公司还是不准他们迟到，但其他部门的员工却可以晚来，甚至还能在家工作。
受雇于某公关公司的多位职场新鲜人很不能理解，为什么他们必须没日没夜地加班，以在期限内赶出新闻稿、完成客户的项目，但有些资深员工却可以5点准时下班，去接小孩放学。 “我们也有私人生活，”年轻员工不平地说。
类似这种让员工感到不平衡、双重标准的案例比比皆是：有些部门可以自由休假，其他单位却被规定在特殊时间点待命；业务员午餐时间较长，其他人却得准时回座；管理阶层把博士毕业的员工当神看，却忽视负责大部分工作的员工；高效率的员工薪水没别人多，却要做更多事，只因为主管认为他们可以做得又快又好。
约翰·亚当斯(John Adams)的“公平理论”(Equity Theory)指出，员工会与组织中的其他人相比较，寻求付出(包括能力、达标率、效率)及获得(包括所得、晋升机会、认同、成就感)之间的平衡，当发现自己的付出超越别人，却和别人领相同薪水时，会觉得不公平且受挫。
公平理论更进一步指出，受挫的员工可能会经由减少自己的付出、增加个人收入、降低同事产能等等行为来消弭不公；而如果这样还不能降低负面受挫的感觉，可能就会离开。要处理这样的情况，建议：
1、以弹性管理。取代严格规定：公平的定义是制订明确的大原则，而非将相同标准套用于每个人。
2、明确沟通：有特别通融的情形发生时，要说明那是为了因应特殊情境而产生的例外。例如业务员午餐时间较长、工时较弹性，是职务属性的差异所致，所以要求不同。
把培训当支出，而不是当投资
某网络服务公司的工程师抱怨，科技进步一日千里，他们却没机会参加训练课程，增进专业技能，很容易就被淘汰掉。然而，公司却忽视员工的想法，只要求员工发挥他们的最大价值。
雇佣双方的认知落差，通常是因为企业将训练员工视为“附加的福利”，而非企业运作时“必要的投资”。此外，管理者不认为训练课程是有效的，投资报酬率不确定，也是其中原因。
事实上，不提供员工训练，最后吃亏的还是企业。例如投资高额经费在精密生产设备上，却未训练员工如何操作，以让机器达到最佳化，反而是一种浪费。而员工若因为受训而提高专业能力及自信，对企业自然是利多于弊。最重要的是。训练有素的员工。在突发状况或危机发生时，将能够较熟练、从容地应对。
企业在进行员工训练时，可试试从以下几点着手：
1、提拨进修基金：给予员工一定金额，从事工作相关领域的进修，包括购买书籍、参与专业商务会议、学习语言等等；或是与大学进修部合作，让员工在大学选课。
2、增强实务训练：让员工从拜访顾客中，实际发现问题、解决问题；或是建立职务轮调制度，使员工对于目前职务范围以外的事务，有更深入的了解。
3、设立资源中心(Resourcecenter)：提供与工作相关的书籍资料，帮助员工找寻解决问题的方法。
4、建立训练系统评估机制：除了可检验员工训练的成效、了解不同职务实际所需的训练，亦可排定训练课程的优先级，以确保训练投资都是花在刀口上。
管员工，不管产品
有家水管零件承包厂商的员工抱怨道，公司规定每天要有一定产出，但他们常常不是收到有瑕疵的零件，就是碰到机器故障，要维持产量的唯一方式就是送出次级品。当他们向管理阶层反映这样的情况时，得到的答案却是“闭上嘴，照生产就是了”。
另一家粘着剂公司的生产部门员工也有同样困扰，公司为了节省成本而牺牲品质，导致顾客频频退货，他们不但要费时处理退货，还要应付不满的顾客，困扰不已。
关于产品品质的问题，管理者应有立即而适当的响应。否则，常让顾客失望的产品，非但存活率不高，更别说员工也会质疑“公司高层都不重视了，轮得到我在这伤脑筋吗?”
每当产品或服务品质遭抱怨时，管理者显现出负责的态度，对员工坦承，并着手调查问题：
1、先了解品质是否真的出了问题，或只是认知上的差异。
2、若真有问题存在，则协助员工改善品质，并就顾客的抱怨确实与员工沟通。
3、若是认知上的差异(例如员工单方面认为品质不够好，但顾客意见一般或并未表达不满)，则可将顾客意见相关资料出示给员工看，让他们了解实际状况。
4、透过追踪顾客满意度，预先防范品质出问题。
糊里糊涂的低工资
某公司职员表示，每逢星期五，他们基本上只是把例行工作做一遍，并没有真正在做事，理由是“公司付的薪水，实际只涵盖了4天的工作量”。
姑且不论这是真的还是玩笑话，很多员工确实都对薪水不满意，自认付出和收入不成正比，或是比不上其他公司同职务的工作者。碰到部属对待遇有疑虑、甚至还导致工作士气低落时，管理者可试试采取以下4种做法：
1、给员工／应征者清楚说明薪资给付标准：让工作者或求职者了解公司薪资水准，是高于或低于同业及市场行情。
2、避免以时薪计算，尽量以达成事项或成果给薪，否则可能会造成工作进度的延宕。
3、颁发奖金比加薪好，不但可达到奖励效果，也是节省成本的好办法。
4、让表现不好的员工走人。以免让表现优异的员工泄气——表现得再好，还不是只领一样的薪水?
用冗长会议拖垮每个人
看看会议进行的情况是不是这样：员工迟到早退，能避就避；或干脆打开手机，让电话铃声响起，表示自己有“要事”待办，借口逃离冗长、意见无交集又无法做出实质决定的会议。
有个资深同事甚至还安排自己的秘书，在会议进行中进来在耳边低语，随即表现很抱歉的样子去处理其他事。迫于无奈留在现场的人，走出会议室心里想着：又被浪费了一下午的时间，原本要做的事又被耽搁了……
会议本身并没有错，它让不同部门的人有个公开的场合沟通，也让大家坐下来合力拟出解决方案。但为何大家都不怎么喜欢开会呢?根据调查，理由可能有以下4点：
1、人迟到，必须延后召开。
2、议程不够明确具体，导致开会时间过长。
3、与会人数太多，人多口杂，而且也不是人人都有意愿、都有必要出席。
4、会议成本高昂，试将与会者的时薪乘上开会时数，就可知道愈多人与会，成本就愈高(这还不包括餐饮费用在内)。
企业毕竟是营利事业，节省成本也是利润空间，如果开会没有达成决议，只是在浪费时间而已。欲提高会议效率，可采以下做法：
1、设定开始和结束的时间点，并要求与会者严格遵守时间；而且在时间压力下，人们通常比较能够做出决议。
2、请来一位专门协助会议运作的人(尤其在重要会议，或是必须紧急做出决定的情况下)，他的责任是确保每个流程都被讨论到、与会者都了解自己被交付的任务、会议目标达成等等，使会议顺畅运作。
3、会议尾声前(通常也是大家一窝蜂解散，或是要去参加另一场会议前)，应重复结论，并且订出下次会议目标。
(文章部分选自2009年1月号台湾《经理人月刊》杂志)