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【摘 要】笔者结合自己几年来在房地产项目上的工作经验，对业主方项目经理的工作职责和工作方法进行了论述。一是工程上业主方项目经理管理些什么？怎么管理？二是工程项目管理的手段和方法。三是业主项目部的建设以及内外部关系的处理方法。
【关键词】业主；项目经理；工程管理；关系处理
一、业主方项目经理管理如何及管理方式
业主方项目经理作为房地产公司法人在项目上的代表，全面负责工程项目的管理和运作，确保制度和流程有效执行，项目计划进度、安全、质量和成本控制，保证经营目标的实现。其管理依据为：国家法律法规、合同条款，管理对象为监理和施工单位。
（一）安全管理
安全控制是工程项目重点管理内容之一，但作为业主方项目经理不可能天天在现场看这些问题，安全管理的重点是管理制度、管理责任主体，通过项目部的安全员，监理去监督安全制度的落实，项目经理要抓好、加强项目安全员的责任意识。
（二）质量管理
质量管理最能反映一个项目经理的企业责任感和社会责任感，控制的空间尺度比较大。质量管理的依据主要是规范、图纸和技术方案，如工程中桩基、钢筋施工等隐蔽工程虽然是不容易发现问题，但一旦发现问题往往是最严重的问题，而且前期质量不管好，后期交房维修问题就多。在质量管理方面要注意手段和方法：（1）抓好项目部员工，主要为现场负责人和技术员，经常组织内部学习，把各阶段容易出现的质量问题提前进行集中讲座（可内部员工轮流讲课或邀请外面有经验的专家）。（2）注重制度的制定和落实，俗话说无规矩不成方圆，制定严谨的制度，如“样板引路” “材料认证” “质量通病防治”等制度，而且要抓好落实情况。（3）注重检查验收和材料报验工作。（4）定期组织或按施工阶段组织质量评比活动，通过这些活动不但可以提高内部员工，还可以提高施工单位员工的工作积极性，增强项目人员凝聚力和荣誉感。
（三）进度管理
进度控制是一个工程项目按计划目标完成、是企业利润按计划实现的最直接因素，也是考核项目经理的关键因素之一。进度管理最主要的依据是合同及进度计划表。进度管理应从以下几个方面着手：（1）科学合理进度计划的编制，进度计划不但包括整个工程的总计划，还包括每个施工阶段的进度计划、月计划、周计划等。（2）规章制度的制定及落实，制定内容主要包括奖惩措施、管理办法、会议制度等，其实最重要的是落实，落实就需要靠人，其直接责任主体就需要项目部员工及监理去监督。（3）定期分析进度计划及时采取纠偏措施，业主项目部应定期组织监理一起对进度情况进行分析讨论，及时发现进度问题，及时采取措施，包括组织进度专题会、要求施工单位加大劳动力的投入、调整施工工序、切换劳务队伍等措施。（4）定期考核、评比，考核评比结果不光是针对施工单位，还包括业主现场负责人、监理，考核、评比结果可采取一定的奖金和张贴红黑榜等激励措施，并坚持下去。
二、工程项目管理手段和方法
业主项目管理的主要依据是合同及国家法律法规，管理主要对象是监理及施工单位。管理的手段和方法主要包括以下三点：
（一）规章制度的制定和落实
规章制度的制定是项目经理的主要责任之一，是项目管理的主要手段之一，所谓国有国法、家有家规，无规矩不成方圆，只有制定合理的规章制度才能使项目管理有“法”可依，项目建设有“机”可循。工程管理制度不但包括针对施工、监理单位的制度，还应有针对业主项目部内部员工的规章制度，如责任制、廉洁要求、工作生活作风等方面都可以形成项目部内部的一套管理机制，这样不但对内部员工起到约束作用，更重要的是形成了一个良好的工作、生活习惯。项目上的规章制度如同国家的法律，制定要严谨，实施也要依靠强制力执行，当然这方面的强制力更多的是经济杠杆和荣誉措施。
（二）检查验收工作
检查验收是项目管理的主要手段之一，也是规章制度落实到位的重要依据，两者相辅相成。检查工作涉及到政府单位、公司检查等，其实更多的是项目内部平时的一些检查，如安全检查、每天都必须到现场巡视，危险性比较大的位置和阶段需重点监控，及时发现问题及时处理；质量检查，重点部位重点检查，每道工序完成进入到下道工序之前都必须检查认可，隐蔽工程重点检查；进场材料设备检查验收；质监站、安全站到现场的检查等这些都是施工过程中的，到工程收尾阶段的一些检测验收包括水电检测、通风空调检测、红外线检测、气象防雷检测、室内环境污染物浓度检测等，规划验收、环保验收、质量验收、燃气验收、消防验收、节能验收、竣工验收、综合验收等。其实不论施工中还是收尾阶段，大部分的检测验收是需要依靠施工单位、监理单位、业主专业工程师去完成的，项目经理需要做的更多的是去控制这些相关的人和时间节点，但是涉及到政府方面的后期验收，项目经理必须格外重视，像规划验收、消防验收等都是比较复杂且耗时的工作，项目经理要做好统筹工作。
（三）奖惩措施的有效执行
奖惩措施主要是施工准备阶段制定的规章制度，也可随工程进度制定一些安全、质量评比等方面的奖惩机制。奖惩制度的落实，是项目管理的有效措施之一，也是业主权威竖立的关键因素之一。奖，接受人接受单位一般都没争议，但惩就必须公平公正，依靠强制力去执行，当然我这里所说的更多的是依靠经济杠杆和名誉影响去制约受罚人和单位。
三、项目部的建设以及内、外关系处理
（一）项目经理威信的建立
项目经理作为一个企业的中层管理者，作为一个项目日常工作的最高管理者，个人威信和团队威信的建立是非常重要的。威信主要从以下几点实现：（1）言出必行，令出必行立身处世，要取信于人，其中一个重要的条件是表里如一，言行一致。作为一个领导，要取信于员工，必须做到言出必信，令出必行。那些不切实际的话不要信口开河；办不到的事情，切忌做种种许诺。说话要掷地有声，说到做到。谎言假话，即使一句也会造成不良影响。事实证明，朝令夕改，必定影响自己的威信。（2）知识渊博，品德高尚。时时、事事、处处重视自身的品德修养，牢固地树立高尚的职业道德和光荣的社会责任感，不断提高自己的政治、业务水平，以身作则，才能树立起较高的威信。马卡连柯说：“假若你的工作、学问和成绩都非常出色，那你尽管放心，他们会站在你的一边，决不会背弃你。……相反地，不论你多么亲切，你说的话多么动听，但假如你的工作总是一事无成，总是失败，假如处处都有可以看出你不通业务，假如你做出来的成绩都是废品，‘一场空’——那么除了蔑视之外，你永远不配得到什么。”作为项目经理只有具备比较广博的业务水平和专业知识才不至于被别人蒙骗。（3）工作、生活作风正派，为人廉洁，不至于让人在背后指指点点。（4）爱心，同事之间同样需要有爱心，没有爱就没有信任。项目经理作为现场的最高管理者，要相当于兄长一样关照自己的员工这样才能得到爱戴。 （二）项目部团队的建设
项目部团队的建设非常重要，看了《亮剑》的人知道，李云龙所带的团队从衣食到打仗枪械都不是很好的，但他们那个团队就是有一股倔强的脾气、不服输的精神、严明的纪律和团结的氛围，所以打仗也能赢。工程项目其实是一样的，虽然不同性格的项目经理对项目上的气氛有一定的影响，但团队建设的本质是一样的：（1）提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目任务的能力。（2）提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的合作提高工作效力。团队有两个鲜明的特点：第一是个体成员有共同的工作目标；第二是成员需要协同工作，也就是说某个成员工作需要依赖于另一成员的结果。其建设的关键也就是掌握员工工作的心理因素。
（三）监理、施工单位的关系处理
从合同上来说，业主与监理是委托与被委托的关系，业主与施工单位是承发包关系，从法律上来说三方是平等的法人关系，从工程项目上来说，按期保质保量完成任务是三方的共同目标，所以正确处理三方关系是目标能否顺利实现的关键因素之一。个人总结针对监理、施工单位的关系处理：以人为本、恩威并施，影响工程目标的“人、机、料、法、环”五大因素中，人是核心，只有人才能改变这一切，制度是辅助手段，需赏罚分明，管理公平公正，最终形成一种和谐、齐乐的环境。
（四）与公司其它部门及项目周边关系的处理
公司其它部门与项目部是一个大家庭，项目部应依靠公司这个统一的平台形成一种互帮互助互信的和谐环境。针对项目周边关系，包括周边居民、学校、工厂等，处理原则是：法律法规、社会道德。项目周边一般都是群体事件，特别需要聪明对待，一般可以采用逐个击破、小恩小惠、视线转移（依靠政府单位）等办法，当然最终还是以人为本，和谐共处，树立企业形象。
（五）与外部关系的处理
作为一个房地产公司的项目经理，各种关系的处理，沟通能力是非常有有必要的，首先一个房地产项目的起点是从外部和内部的沟通先开始，组建项目班子，跑各种手续，我觉得房地产业的现状是跑不好外部关系，和外部关系的处理不好，会影响整个项目的进程，比内部管理好坏影响要大的多。作为项目经理内部管理是管理手下的，可控性要强一些，只要你领导到位，选对副手和员工，并有够好的管理能力和好的激励措施，在项目的进展上并不是太复杂，最复杂的就是处理各种社会关系。
通过这几年工作的工作体会，个人感觉外部关系最难处理的就是与政府单位的关系，但往往又是政府单位抓住了你的命脉，所以正确处理好与政府部门关系是一门相当深奥的学问。个人浅谈一下到政府单位办事的方法和原则：（1）注意礼节、大方庄重、按规则办事。（2）善于利用各种社会关系网。（3）对一般的人，利字当先。（4）对特别人士要以情感人，通过一些细节感化。
参 考 文 献
[1]蒋宝庆.浅谈建筑工程项目的技术与质量管理[J].民营科技.2010（1）
[2]王彦伟.项目利益相关方的治理关系研究[D].山东大学.2010
[3]石永东.基于项目组合管理的战略实施范式研究[D].华中科技大学.2008
[4]余建.国内外建设工程项目管理模式比较研究[D].西南大学.2010
【关键词】业主；项目经理；工程管理；关系处理
一、业主方项目经理管理如何及管理方式
业主方项目经理作为房地产公司法人在项目上的代表，全面负责工程项目的管理和运作，确保制度和流程有效执行，项目计划进度、安全、质量和成本控制，保证经营目标的实现。其管理依据为：国家法律法规、合同条款，管理对象为监理和施工单位。
（一）安全管理
安全控制是工程项目重点管理内容之一，但作为业主方项目经理不可能天天在现场看这些问题，安全管理的重点是管理制度、管理责任主体，通过项目部的安全员，监理去监督安全制度的落实，项目经理要抓好、加强项目安全员的责任意识。
（二）质量管理
质量管理最能反映一个项目经理的企业责任感和社会责任感，控制的空间尺度比较大。质量管理的依据主要是规范、图纸和技术方案，如工程中桩基、钢筋施工等隐蔽工程虽然是不容易发现问题，但一旦发现问题往往是最严重的问题，而且前期质量不管好，后期交房维修问题就多。在质量管理方面要注意手段和方法：（1）抓好项目部员工，主要为现场负责人和技术员，经常组织内部学习，把各阶段容易出现的质量问题提前进行集中讲座（可内部员工轮流讲课或邀请外面有经验的专家）。（2）注重制度的制定和落实，俗话说无规矩不成方圆，制定严谨的制度，如“样板引路” “材料认证” “质量通病防治”等制度，而且要抓好落实情况。（3）注重检查验收和材料报验工作。（4）定期组织或按施工阶段组织质量评比活动，通过这些活动不但可以提高内部员工，还可以提高施工单位员工的工作积极性，增强项目人员凝聚力和荣誉感。
（三）进度管理
进度控制是一个工程项目按计划目标完成、是企业利润按计划实现的最直接因素，也是考核项目经理的关键因素之一。进度管理最主要的依据是合同及进度计划表。进度管理应从以下几个方面着手：（1）科学合理进度计划的编制，进度计划不但包括整个工程的总计划，还包括每个施工阶段的进度计划、月计划、周计划等。（2）规章制度的制定及落实，制定内容主要包括奖惩措施、管理办法、会议制度等，其实最重要的是落实，落实就需要靠人，其直接责任主体就需要项目部员工及监理去监督。（3）定期分析进度计划及时采取纠偏措施，业主项目部应定期组织监理一起对进度情况进行分析讨论，及时发现进度问题，及时采取措施，包括组织进度专题会、要求施工单位加大劳动力的投入、调整施工工序、切换劳务队伍等措施。（4）定期考核、评比，考核评比结果不光是针对施工单位，还包括业主现场负责人、监理，考核、评比结果可采取一定的奖金和张贴红黑榜等激励措施，并坚持下去。
二、工程项目管理手段和方法
业主项目管理的主要依据是合同及国家法律法规，管理主要对象是监理及施工单位。管理的手段和方法主要包括以下三点：
（一）规章制度的制定和落实
规章制度的制定是项目经理的主要责任之一，是项目管理的主要手段之一，所谓国有国法、家有家规，无规矩不成方圆，只有制定合理的规章制度才能使项目管理有“法”可依，项目建设有“机”可循。工程管理制度不但包括针对施工、监理单位的制度，还应有针对业主项目部内部员工的规章制度，如责任制、廉洁要求、工作生活作风等方面都可以形成项目部内部的一套管理机制，这样不但对内部员工起到约束作用，更重要的是形成了一个良好的工作、生活习惯。项目上的规章制度如同国家的法律，制定要严谨，实施也要依靠强制力执行，当然这方面的强制力更多的是经济杠杆和荣誉措施。
（二）检查验收工作
检查验收是项目管理的主要手段之一，也是规章制度落实到位的重要依据，两者相辅相成。检查工作涉及到政府单位、公司检查等，其实更多的是项目内部平时的一些检查，如安全检查、每天都必须到现场巡视，危险性比较大的位置和阶段需重点监控，及时发现问题及时处理；质量检查，重点部位重点检查，每道工序完成进入到下道工序之前都必须检查认可，隐蔽工程重点检查；进场材料设备检查验收；质监站、安全站到现场的检查等这些都是施工过程中的，到工程收尾阶段的一些检测验收包括水电检测、通风空调检测、红外线检测、气象防雷检测、室内环境污染物浓度检测等，规划验收、环保验收、质量验收、燃气验收、消防验收、节能验收、竣工验收、综合验收等。其实不论施工中还是收尾阶段，大部分的检测验收是需要依靠施工单位、监理单位、业主专业工程师去完成的，项目经理需要做的更多的是去控制这些相关的人和时间节点，但是涉及到政府方面的后期验收，项目经理必须格外重视，像规划验收、消防验收等都是比较复杂且耗时的工作，项目经理要做好统筹工作。
（三）奖惩措施的有效执行
奖惩措施主要是施工准备阶段制定的规章制度，也可随工程进度制定一些安全、质量评比等方面的奖惩机制。奖惩制度的落实，是项目管理的有效措施之一，也是业主权威竖立的关键因素之一。奖，接受人接受单位一般都没争议，但惩就必须公平公正，依靠强制力去执行，当然我这里所说的更多的是依靠经济杠杆和名誉影响去制约受罚人和单位。
三、项目部的建设以及内、外关系处理
（一）项目经理威信的建立
项目经理作为一个企业的中层管理者，作为一个项目日常工作的最高管理者，个人威信和团队威信的建立是非常重要的。威信主要从以下几点实现：（1）言出必行，令出必行立身处世，要取信于人，其中一个重要的条件是表里如一，言行一致。作为一个领导，要取信于员工，必须做到言出必信，令出必行。那些不切实际的话不要信口开河；办不到的事情，切忌做种种许诺。说话要掷地有声，说到做到。谎言假话，即使一句也会造成不良影响。事实证明，朝令夕改，必定影响自己的威信。（2）知识渊博，品德高尚。时时、事事、处处重视自身的品德修养，牢固地树立高尚的职业道德和光荣的社会责任感，不断提高自己的政治、业务水平，以身作则，才能树立起较高的威信。马卡连柯说：“假若你的工作、学问和成绩都非常出色，那你尽管放心，他们会站在你的一边，决不会背弃你。……相反地，不论你多么亲切，你说的话多么动听，但假如你的工作总是一事无成，总是失败，假如处处都有可以看出你不通业务，假如你做出来的成绩都是废品，‘一场空’——那么除了蔑视之外，你永远不配得到什么。”作为项目经理只有具备比较广博的业务水平和专业知识才不至于被别人蒙骗。（3）工作、生活作风正派，为人廉洁，不至于让人在背后指指点点。（4）爱心，同事之间同样需要有爱心，没有爱就没有信任。项目经理作为现场的最高管理者，要相当于兄长一样关照自己的员工这样才能得到爱戴。 （二）项目部团队的建设
项目部团队的建设非常重要，看了《亮剑》的人知道，李云龙所带的团队从衣食到打仗枪械都不是很好的，但他们那个团队就是有一股倔强的脾气、不服输的精神、严明的纪律和团结的氛围，所以打仗也能赢。工程项目其实是一样的，虽然不同性格的项目经理对项目上的气氛有一定的影响，但团队建设的本质是一样的：（1）提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目任务的能力。（2）提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的合作提高工作效力。团队有两个鲜明的特点：第一是个体成员有共同的工作目标；第二是成员需要协同工作，也就是说某个成员工作需要依赖于另一成员的结果。其建设的关键也就是掌握员工工作的心理因素。
（三）监理、施工单位的关系处理
从合同上来说，业主与监理是委托与被委托的关系，业主与施工单位是承发包关系，从法律上来说三方是平等的法人关系，从工程项目上来说，按期保质保量完成任务是三方的共同目标，所以正确处理三方关系是目标能否顺利实现的关键因素之一。个人总结针对监理、施工单位的关系处理：以人为本、恩威并施，影响工程目标的“人、机、料、法、环”五大因素中，人是核心，只有人才能改变这一切，制度是辅助手段，需赏罚分明，管理公平公正，最终形成一种和谐、齐乐的环境。
（四）与公司其它部门及项目周边关系的处理
公司其它部门与项目部是一个大家庭，项目部应依靠公司这个统一的平台形成一种互帮互助互信的和谐环境。针对项目周边关系，包括周边居民、学校、工厂等，处理原则是：法律法规、社会道德。项目周边一般都是群体事件，特别需要聪明对待，一般可以采用逐个击破、小恩小惠、视线转移（依靠政府单位）等办法，当然最终还是以人为本，和谐共处，树立企业形象。
（五）与外部关系的处理
作为一个房地产公司的项目经理，各种关系的处理，沟通能力是非常有有必要的，首先一个房地产项目的起点是从外部和内部的沟通先开始，组建项目班子，跑各种手续，我觉得房地产业的现状是跑不好外部关系，和外部关系的处理不好，会影响整个项目的进程，比内部管理好坏影响要大的多。作为项目经理内部管理是管理手下的，可控性要强一些，只要你领导到位，选对副手和员工，并有够好的管理能力和好的激励措施，在项目的进展上并不是太复杂，最复杂的就是处理各种社会关系。
通过这几年工作的工作体会，个人感觉外部关系最难处理的就是与政府单位的关系，但往往又是政府单位抓住了你的命脉，所以正确处理好与政府部门关系是一门相当深奥的学问。个人浅谈一下到政府单位办事的方法和原则：（1）注意礼节、大方庄重、按规则办事。（2）善于利用各种社会关系网。（3）对一般的人，利字当先。（4）对特别人士要以情感人，通过一些细节感化。
参 考 文 献
[1]蒋宝庆.浅谈建筑工程项目的技术与质量管理[J].民营科技.2010（1）
[2]王彦伟.项目利益相关方的治理关系研究[D].山东大学.2010
[3]石永东.基于项目组合管理的战略实施范式研究[D].华中科技大学.2008
[4]余建.国内外建设工程项目管理模式比较研究[D].西南大学.2010