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摘要：准确的医院成本核算是建立现代化医院管理制度的基础，促进医院的精细化管理。本文介绍了医院成本核算的内涵及医院成本的层级及分摊原则，医院在成本管理中的不足，主要集中在信息系统，成本核算意识及成本绩效考核等方面，同时提出了医院成本核算和管理的相关建议。
关键词：核算及管理;定义;成本
1.成本核算及管理的重要性
根據国务院关于“十三五”深化医药卫生体制改革规划的通知（ 国发[2016] 78号），该通知明确提出，加快推进城市公立医院综合改革，完善公立医院管理体制，建立健全公立医院全面预算管理制度、成本核算制度、财务报告制度、总会计师制度、第三方审计制度和信息公开制度。因医院尤其是综合性医院，疾病的复杂，诊断治疗技术的多样，学科的广泛，使医院的成本核算较企业的成本核算更加复杂，在信息系统不完备的情况下，精准的成本核算是现代化医院管理的短板。
但是随着取消药品加成和耗材加成政策的实施，大部分医院的收入结构发生变化，公立医院自身存在着巨大的生存压力;同时，在外部大环境中，社会资本涌入医疗市场，公立医院面临着激烈的市场竞争。开源节流是医院的必由之路，而开源，涉及到医院规模的扩大，包括场地，人员，设备的前期大量投入，需要科学长久的规划，效果不能立竿见影;但是节流，如果医院从上到下建立医院成本管理制度，相比开源，更加节约成本更加具有效率。
2.医院成本的定义及核算层级
根据会计准则，成本，费用是。根据企业会计制度，成本都是可以归集到具体的对象，即成本对象化，费用则不能进行归集，一般都会期间话处理，即费用期间化。但在政府会计制度下，医院的所有支出都是成本，即使是费用也要成本化。可见医院核算的成本与企业的成本核算不同，医院的成本核算将整个医院作为一个大的利润中心，是作为一项内部经济管理活动。
现代医院管理中，其核算对象的不同又包括科室成本核算、医疗服务项目成本核算、病种成本核算、床日和诊次成本核算。
其中科室全成本的直接成本包括人力资源成本，卫生材料成本，药品成本，固定资产折旧费用，无形资产摊销费用。医疗服务成本的间接成本主要包括行政后勤类成本的分摊，医疗辅助类医疗成本的分摊，医疗技术类科室成本的分摊。间接成本的分摊实行三级分摊至制度，第一层级分摊由行政后勤类分摊到科室成本，医辅，医技类，第二层级分摊由医辅类分摊到科室成本，医技类，第三层级由医技类分摊到科室成本。
3.成本核算中主要存在的问题
目前，根据笔者分析，在医院成本核算和管理中主要存在以下问题：
信息系统不完善，成本核算模块简单，成本中心划分粗糙，信息系统的发展跟不上业务的发展。医院信息系统投资巨大，模块较多，其中成本模块涉与医疗业务紧密相连，范围广，与其他业务模块存在接口问题，导致信息系统不够通畅，不能进行数据分享。同时，大多数三甲医院的成本核算仅仅到科室，在成本中心的划分上不够细致，虽然开展了项目成本和病种成本的核算，对于作业成本法的核算没有统一的标准，更新滞后，所以医院在成本分摊过程中，信息系统没有动态设置和动态管理，导致成本核算简单机械，不能如实反映成本分摊的真实情况，导致医院在成本核算过程。
成本核算意识薄弱，没有建立合理的成本核算及控制意识。医院普遍缺乏成本管理和成本控制的文化和意识。在成本控制中，财务人员的成本控制手段集中在事后控制，没有或者很少进行事前及事中控制，同时缺乏必要的成本控制手段。对于医疗人员，大多数经理集中在医疗服务上面，对于日常的水电费，消毒费，不计价耗材管控不严格，同时部分医院对于医疗科室的绩效考核没有涉及到成本控制。
成本核算和管理中在考核中的比例不高。根据国家三级公立医院绩效考核指标，国家监测的指标在四个方面，主要集中在医疗质量，持续发展，满意度评价，运营效率四个方面。其中，成本考核指标较少，只有收支结余，人员支出占业务支出比重与成本相关。
4.提升成本核算和管理的措施
开源节流是医院精细化发展的必然趋势，所以医院一定要关注其成本改善医院成本核算的水平，提高医院的运营效率，科室成本核算应该从以下几个方面进行改善。
在医院层面培育医院成本核算和管理的文化。一个良好的医院成本管理文化可以对员工产生潜移默化的影响，提升员工的主人翁意识。医院成本控制管理文化需要医院领导重视，在整个医院范围内进行宣传，使医院成本管理理念深入人心。加强临床和行政科室之间的联系，大家信息共享，让员工认识到成本控制的重要性，共同参与到医院成本管理活动中来。
完善信息系统建设，多层次构建成本核算系统，实行动态管理。医院要加强信息化建设，建立信息平台，对信息系统进行融合，利用信息系统进行成本监测，提高医院成本管理水平，同时，利用作业成本法，科学进行成本分配，构建动态的成本分摊体系，依托科室成本，加强项目成本和病种成本核算体系，在条件允许的情况下，进行同级别单位成本的比较，利用信息系统查询成本核算中的问题，及时进行更正，避免成本核算落后于医院的发展的情况。
将成本管理纳入绩效考核。对于临床科室进行收支考核，纳入员工收入的绩效管理体系，在采用drgs，rbrvs
绩效核算的单位，可以将成本控制尤其不计价耗材给予一定的考核比例，提醒科室提升成本控制的意识，改善提升成本的行为。
5.结语
医院成本核算和管理是一项系统而长久的工程，需要全院的各个部门各个科室紧密协调配合，从采购，管理，领用，信息系统建设，日常行为等方面共同发力，才能实现真正的成本管控的效果。
参考文献：
[1]中华人民共和国财务部.医院财务制度[Z].2010-12-28.
[2]孟一清.医院信息系统实施中需要注意的几个问题[J].中国管理信息化，2011，14（24）：105.
[3]李鹏.姜锡明.科学发展观视角下公立医院成本控制问题浅析[J].财会通讯，2013（14）.
[4]陈全.浅谈现代企业成本管理[J].财会学习，2017 （05）：112.
[5]张瑢.王雁，叶英姿.公立医院精细化全成本核算管理信息平台建设策略[J].现代医院，2019（5）：688-690.
关键词：核算及管理;定义;成本
1.成本核算及管理的重要性
根據国务院关于“十三五”深化医药卫生体制改革规划的通知（ 国发[2016] 78号），该通知明确提出，加快推进城市公立医院综合改革，完善公立医院管理体制，建立健全公立医院全面预算管理制度、成本核算制度、财务报告制度、总会计师制度、第三方审计制度和信息公开制度。因医院尤其是综合性医院，疾病的复杂，诊断治疗技术的多样，学科的广泛，使医院的成本核算较企业的成本核算更加复杂，在信息系统不完备的情况下，精准的成本核算是现代化医院管理的短板。
但是随着取消药品加成和耗材加成政策的实施，大部分医院的收入结构发生变化，公立医院自身存在着巨大的生存压力;同时，在外部大环境中，社会资本涌入医疗市场，公立医院面临着激烈的市场竞争。开源节流是医院的必由之路，而开源，涉及到医院规模的扩大，包括场地，人员，设备的前期大量投入，需要科学长久的规划，效果不能立竿见影;但是节流，如果医院从上到下建立医院成本管理制度，相比开源，更加节约成本更加具有效率。
2.医院成本的定义及核算层级
根据会计准则，成本，费用是。根据企业会计制度，成本都是可以归集到具体的对象，即成本对象化，费用则不能进行归集，一般都会期间话处理，即费用期间化。但在政府会计制度下，医院的所有支出都是成本，即使是费用也要成本化。可见医院核算的成本与企业的成本核算不同，医院的成本核算将整个医院作为一个大的利润中心，是作为一项内部经济管理活动。
现代医院管理中，其核算对象的不同又包括科室成本核算、医疗服务项目成本核算、病种成本核算、床日和诊次成本核算。
其中科室全成本的直接成本包括人力资源成本，卫生材料成本，药品成本，固定资产折旧费用，无形资产摊销费用。医疗服务成本的间接成本主要包括行政后勤类成本的分摊，医疗辅助类医疗成本的分摊，医疗技术类科室成本的分摊。间接成本的分摊实行三级分摊至制度，第一层级分摊由行政后勤类分摊到科室成本，医辅，医技类，第二层级分摊由医辅类分摊到科室成本，医技类，第三层级由医技类分摊到科室成本。
3.成本核算中主要存在的问题
目前，根据笔者分析，在医院成本核算和管理中主要存在以下问题：
信息系统不完善，成本核算模块简单，成本中心划分粗糙，信息系统的发展跟不上业务的发展。医院信息系统投资巨大，模块较多，其中成本模块涉与医疗业务紧密相连，范围广，与其他业务模块存在接口问题，导致信息系统不够通畅，不能进行数据分享。同时，大多数三甲医院的成本核算仅仅到科室，在成本中心的划分上不够细致，虽然开展了项目成本和病种成本的核算，对于作业成本法的核算没有统一的标准，更新滞后，所以医院在成本分摊过程中，信息系统没有动态设置和动态管理，导致成本核算简单机械，不能如实反映成本分摊的真实情况，导致医院在成本核算过程。
成本核算意识薄弱，没有建立合理的成本核算及控制意识。医院普遍缺乏成本管理和成本控制的文化和意识。在成本控制中，财务人员的成本控制手段集中在事后控制，没有或者很少进行事前及事中控制，同时缺乏必要的成本控制手段。对于医疗人员，大多数经理集中在医疗服务上面，对于日常的水电费，消毒费，不计价耗材管控不严格，同时部分医院对于医疗科室的绩效考核没有涉及到成本控制。
成本核算和管理中在考核中的比例不高。根据国家三级公立医院绩效考核指标，国家监测的指标在四个方面，主要集中在医疗质量，持续发展，满意度评价，运营效率四个方面。其中，成本考核指标较少，只有收支结余，人员支出占业务支出比重与成本相关。
4.提升成本核算和管理的措施
开源节流是医院精细化发展的必然趋势，所以医院一定要关注其成本改善医院成本核算的水平，提高医院的运营效率，科室成本核算应该从以下几个方面进行改善。
在医院层面培育医院成本核算和管理的文化。一个良好的医院成本管理文化可以对员工产生潜移默化的影响，提升员工的主人翁意识。医院成本控制管理文化需要医院领导重视，在整个医院范围内进行宣传，使医院成本管理理念深入人心。加强临床和行政科室之间的联系，大家信息共享，让员工认识到成本控制的重要性，共同参与到医院成本管理活动中来。
完善信息系统建设，多层次构建成本核算系统，实行动态管理。医院要加强信息化建设，建立信息平台，对信息系统进行融合，利用信息系统进行成本监测，提高医院成本管理水平，同时，利用作业成本法，科学进行成本分配，构建动态的成本分摊体系，依托科室成本，加强项目成本和病种成本核算体系，在条件允许的情况下，进行同级别单位成本的比较，利用信息系统查询成本核算中的问题，及时进行更正，避免成本核算落后于医院的发展的情况。
将成本管理纳入绩效考核。对于临床科室进行收支考核，纳入员工收入的绩效管理体系，在采用drgs，rbrvs
绩效核算的单位，可以将成本控制尤其不计价耗材给予一定的考核比例，提醒科室提升成本控制的意识，改善提升成本的行为。
5.结语
医院成本核算和管理是一项系统而长久的工程，需要全院的各个部门各个科室紧密协调配合，从采购，管理，领用，信息系统建设，日常行为等方面共同发力，才能实现真正的成本管控的效果。
参考文献：
[1]中华人民共和国财务部.医院财务制度[Z].2010-12-28.
[2]孟一清.医院信息系统实施中需要注意的几个问题[J].中国管理信息化，2011，14（24）：105.
[3]李鹏.姜锡明.科学发展观视角下公立医院成本控制问题浅析[J].财会通讯，2013（14）.
[4]陈全.浅谈现代企业成本管理[J].财会学习，2017 （05）：112.
[5]张瑢.王雁，叶英姿.公立医院精细化全成本核算管理信息平台建设策略[J].现代医院，2019（5）：688-690.