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目前，我国的制造业企业之间的竞争日趋激烈并白热化，导致产品的同质化越来越严重，企业的利润越来越薄、生存空间越来越狭小、经营压力越来越大。有一位管理者明言，在我国，企业竞争力的关键就是内部成本控制，内部成本控制好的企业其竞争力、生存能力就强，反之就弱，低成本已经成为衡量企业是否具有竞争优势的重要标准之一。这是很多企业都在思考的问题，控制好成本已经成为诸多制造业迫在眉睫的重要工作内容。如何在保证优质产品的前提下把成本降下来？
一、树立正确的成本控制观念
一提到成本控制，大多数的企业管理者首先想到的是控制开支，而不论实际、不管多少，先确定一个达成目标，甚至于列入个人的绩效考核中。但是这样的成本控制，在实际的操作过程中，效果却并不理想且会走向反面。一方面，因为现实使这些目标无法实现，所以在过程中要不断地进行调整，致使成本控制成为形式。一方面因为要进行绩效考核，导致很多管理者都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者偷工减料；或者考虑降低劳动者的工资；或者做虚假账目，企图蒙混过关，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳动力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。
单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，这是传统典型的成本控制管理模式。现代管理学者认为，以控制开支为成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。
所以，要做到科学地控制成本，首先就是要正确地认识“成本”，并树立正确的成本控制观念，进而才能有效地做到控制成本。
现代管理理论认为，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。成本控制的最终目的是使成本支出带来最大的效益，成本和效益是不可分割的两个概念，这是现代管理者必须树立的成本控制观念。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，成本控制不是单纯地要削减成本，如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是每一位管理者、每一家企业在成本控制方面必须面对的课题。
二、建立科学的成本控制机制
现在很多的企业都在推行精益生产管理模式。而精益生产方式下的成本管理要求企业管理者从从全局到局部，包含采购、研发、生产、物流、服务等各个环节的成本加以严格的控制。换言之，现代成本管理，指的是一种从上到下、从前到后全方位的新型成本管理手段。
现代成本管理转变了成本管理仅仅局限于生产环节这一狭小层面上，而贯穿于整个生产经营活动当中，因此在企业管理中的重要地位日益凸显。同时，这也要求企业的管理者需要站在更高的角度来看待成本管理，建立科学有效、合理可行的成本控制机制来对企业生产经营过程中所发生的各类成本进行综合、全面的研究与分析，并在此基础上，消除一切无效劳动和浪费，通过各种合理的手段与方式实现成本的最小化，从而实现企业经济效益的最大化。
如何建立成本控制体系？
（一） 建立成本控制分析体系
成本控制的目的是为了以最小的成本支出，获取更大的效益。所以，制定目标成本时既要考虑企业的赢利目标，又要考虑有竞争力的销售价格，同时还要考虑企业的实际能力。由于成本形成于生产经营的全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要对造成成本支出的各项活动进行详细、准确的分析。
1、项目成本分析
成本管理是以为客户创造价值为前提，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业的生产经营成本管理，从而使企业获得较强的竞争优势。凡项目确定后，对实施项目所需要的各个环节进行确认，并对每个环节所需要的时间、成本、性能进行分析，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。
邯郸钢铁集团的目标成本管理模式的突出特点是企业内部实行“模拟市场，成本否决”。具体做法是：以市场价格为主要参照系，核定出内部核算价格，并从这个价格开始，一个工序一个工序地剖析其潜在效益，从后向前核定目标成本，直至原材料采购。然后将总目标成本分解至企业内部的产品设计、经营管理的各部门，以及分厂、车间、班组等生产经营各个环节，直到每个人层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，实行成本管理责任制。如果经营环境变化，目标成本与实际成本之间可能会有一定的差异，公司将认真分析这种差异，以采取有效措施，使得目标成本控制更加科学和合理化。
2、行业价值链分析
行业价值链是企业经营活动存在于某一行业的有影响和联系的区域，包括与上、下游供应商、客户所处行业有影响和联系的区域。加强行业价值链的分析，可以提高企业对市场的掌控力度和成本控制的自主权，最大程度地维护企业的权益。比如说，因受到世界原油价格波动的影响，上游供应商的主要原油制品价格肯定会受到影响，因此，及时掌握此类信息，可以及时采取相应的措施，防止异常波动带来的采购成本的不利影响。
3、竞争对手的价值链分析
虽然竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置及相应的区域，但是由于各自的上、下游仍然存在着一定的区别，所以，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，将自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。同时，通过竞争对手价值链的分析，可以认识到自己的不足，促进自身的成长和提升。
方向对了，就成功了一半。全面、细致、准确的成本分析也一样，分析方向对了、数据准确了，成本控制就成功了一半。
（二） 建立成本控制执行体系
成本控制的落脚点在于执行。在执行的过程中，要认真做好如下几项工作。
1、剔除目标不明确的项目和任务在企业目标清晰的情况下，与之相关的每个项目和活动都必须是为实现目标所服务的，而且每个项目和活动必须是可以量化目标和明确任务的，如果该项项目和活动并不能满足上述两个条件，说明此项项目和活动是可有可无的，且可能会带来一些不必要的成本支出，因此，在总目标明确后，对于目标不明确的项目和活动必须及时地剔除掉。 2、明确成本控制目标
实行“全员成本管理”是成本控制的保证。具体做法是通过精确分析，先测算出各项费用的最高限额和最小限额。然后横向分解落实到相关部门，最高限额是成本控制底线，最小限额是质量保证底线。然后由各部门纵向分解落实到基层最小单元及其个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系，防止因甲问题导致乙成本的上升。
如在传统的质量成本控制观念中，企业一般通过增加检验人员、增加检验岗位去除缺陷产品的方式来提高产品质量，虽然提高了产品的合格率，但检验人员与检验设备增加的同时也增加了企业的成本。如果明确了各个环节的成本控制目标，对每一个环节都进行严格的控制，真正做到零缺陷产品或严禁有缺陷的产品沿工艺流程流动到下游工序，就不会造成缺陷的叠加及造成材料浪费、增加时间成本与人工成本。
3、强化成本核算
没有数字进行标准量化比对，就无从谈及成本控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。成本核算就是要及时地拿出成本的控制情况，相关数据要及时汇总后发到相关管理者的手中，对于异常的数据要用红色特别标识，相关部门需要对异常的部分做出解释并做出改进计划与措施。
成本核算不仅仅是对比，也要建立激励机制，有效的激励也是成本控制的好办法。成本控制奖励应该成为员工工资收入的一部分。
4、成本管理的“提前”和“扩展”
在加强内部成本控制的同时，也要适当地扩大成本控制的范围。
一是要“提前”进行预防和改变成本控制现状。就是针对可能变化的成本，通过加大技术投资和工艺改善，将不可控的成本转变为可控的成本，增强对成本的控制能力。比如说，根据我国国务院国民工资倍增计划，人工成本上升将不可逆转。消除人工成本上升的最好办法，一方面加快自动化建设。如富士康公司就决定在未来五年内增加100万台机器人，来替代人工并降低人工成本。一方面要加强员工的培训，提升员工的操作技能，通过提升员工的工作效率来控制人工成本的增长。
二是“扩展”，即与上下游合作伙伴建立更加密切的合作关系，进行战略合作。重点是在技术、资源信息方面实行资源共享、权利共担、实现共赢。同时也可以通过长期稳定、互利互惠的合作，降低相关成本。当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，更是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。
一、树立正确的成本控制观念
一提到成本控制，大多数的企业管理者首先想到的是控制开支，而不论实际、不管多少，先确定一个达成目标，甚至于列入个人的绩效考核中。但是这样的成本控制，在实际的操作过程中，效果却并不理想且会走向反面。一方面，因为现实使这些目标无法实现，所以在过程中要不断地进行调整，致使成本控制成为形式。一方面因为要进行绩效考核，导致很多管理者都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者偷工减料；或者考虑降低劳动者的工资；或者做虚假账目，企图蒙混过关，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳动力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。
单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，这是传统典型的成本控制管理模式。现代管理学者认为，以控制开支为成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。
所以，要做到科学地控制成本，首先就是要正确地认识“成本”，并树立正确的成本控制观念，进而才能有效地做到控制成本。
现代管理理论认为，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。成本控制的最终目的是使成本支出带来最大的效益，成本和效益是不可分割的两个概念，这是现代管理者必须树立的成本控制观念。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，成本控制不是单纯地要削减成本，如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是每一位管理者、每一家企业在成本控制方面必须面对的课题。
二、建立科学的成本控制机制
现在很多的企业都在推行精益生产管理模式。而精益生产方式下的成本管理要求企业管理者从从全局到局部，包含采购、研发、生产、物流、服务等各个环节的成本加以严格的控制。换言之，现代成本管理，指的是一种从上到下、从前到后全方位的新型成本管理手段。
现代成本管理转变了成本管理仅仅局限于生产环节这一狭小层面上，而贯穿于整个生产经营活动当中，因此在企业管理中的重要地位日益凸显。同时，这也要求企业的管理者需要站在更高的角度来看待成本管理，建立科学有效、合理可行的成本控制机制来对企业生产经营过程中所发生的各类成本进行综合、全面的研究与分析，并在此基础上，消除一切无效劳动和浪费，通过各种合理的手段与方式实现成本的最小化，从而实现企业经济效益的最大化。
如何建立成本控制体系？
（一） 建立成本控制分析体系
成本控制的目的是为了以最小的成本支出，获取更大的效益。所以，制定目标成本时既要考虑企业的赢利目标，又要考虑有竞争力的销售价格，同时还要考虑企业的实际能力。由于成本形成于生产经营的全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要对造成成本支出的各项活动进行详细、准确的分析。
1、项目成本分析
成本管理是以为客户创造价值为前提，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业的生产经营成本管理，从而使企业获得较强的竞争优势。凡项目确定后，对实施项目所需要的各个环节进行确认，并对每个环节所需要的时间、成本、性能进行分析，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。
邯郸钢铁集团的目标成本管理模式的突出特点是企业内部实行“模拟市场，成本否决”。具体做法是：以市场价格为主要参照系，核定出内部核算价格，并从这个价格开始，一个工序一个工序地剖析其潜在效益，从后向前核定目标成本，直至原材料采购。然后将总目标成本分解至企业内部的产品设计、经营管理的各部门，以及分厂、车间、班组等生产经营各个环节，直到每个人层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，实行成本管理责任制。如果经营环境变化，目标成本与实际成本之间可能会有一定的差异，公司将认真分析这种差异，以采取有效措施，使得目标成本控制更加科学和合理化。
2、行业价值链分析
行业价值链是企业经营活动存在于某一行业的有影响和联系的区域，包括与上、下游供应商、客户所处行业有影响和联系的区域。加强行业价值链的分析，可以提高企业对市场的掌控力度和成本控制的自主权，最大程度地维护企业的权益。比如说，因受到世界原油价格波动的影响，上游供应商的主要原油制品价格肯定会受到影响，因此，及时掌握此类信息，可以及时采取相应的措施，防止异常波动带来的采购成本的不利影响。
3、竞争对手的价值链分析
虽然竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置及相应的区域，但是由于各自的上、下游仍然存在着一定的区别，所以，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，将自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。同时，通过竞争对手价值链的分析，可以认识到自己的不足，促进自身的成长和提升。
方向对了，就成功了一半。全面、细致、准确的成本分析也一样，分析方向对了、数据准确了，成本控制就成功了一半。
（二） 建立成本控制执行体系
成本控制的落脚点在于执行。在执行的过程中，要认真做好如下几项工作。
1、剔除目标不明确的项目和任务在企业目标清晰的情况下，与之相关的每个项目和活动都必须是为实现目标所服务的，而且每个项目和活动必须是可以量化目标和明确任务的，如果该项项目和活动并不能满足上述两个条件，说明此项项目和活动是可有可无的，且可能会带来一些不必要的成本支出，因此，在总目标明确后，对于目标不明确的项目和活动必须及时地剔除掉。 2、明确成本控制目标
实行“全员成本管理”是成本控制的保证。具体做法是通过精确分析，先测算出各项费用的最高限额和最小限额。然后横向分解落实到相关部门，最高限额是成本控制底线，最小限额是质量保证底线。然后由各部门纵向分解落实到基层最小单元及其个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系，防止因甲问题导致乙成本的上升。
如在传统的质量成本控制观念中，企业一般通过增加检验人员、增加检验岗位去除缺陷产品的方式来提高产品质量，虽然提高了产品的合格率，但检验人员与检验设备增加的同时也增加了企业的成本。如果明确了各个环节的成本控制目标，对每一个环节都进行严格的控制，真正做到零缺陷产品或严禁有缺陷的产品沿工艺流程流动到下游工序，就不会造成缺陷的叠加及造成材料浪费、增加时间成本与人工成本。
3、强化成本核算
没有数字进行标准量化比对，就无从谈及成本控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。成本核算就是要及时地拿出成本的控制情况，相关数据要及时汇总后发到相关管理者的手中，对于异常的数据要用红色特别标识，相关部门需要对异常的部分做出解释并做出改进计划与措施。
成本核算不仅仅是对比，也要建立激励机制，有效的激励也是成本控制的好办法。成本控制奖励应该成为员工工资收入的一部分。
4、成本管理的“提前”和“扩展”
在加强内部成本控制的同时，也要适当地扩大成本控制的范围。
一是要“提前”进行预防和改变成本控制现状。就是针对可能变化的成本，通过加大技术投资和工艺改善，将不可控的成本转变为可控的成本，增强对成本的控制能力。比如说，根据我国国务院国民工资倍增计划，人工成本上升将不可逆转。消除人工成本上升的最好办法，一方面加快自动化建设。如富士康公司就决定在未来五年内增加100万台机器人，来替代人工并降低人工成本。一方面要加强员工的培训，提升员工的操作技能，通过提升员工的工作效率来控制人工成本的增长。
二是“扩展”，即与上下游合作伙伴建立更加密切的合作关系，进行战略合作。重点是在技术、资源信息方面实行资源共享、权利共担、实现共赢。同时也可以通过长期稳定、互利互惠的合作，降低相关成本。当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，更是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。