胡茂元17岁到上海拖拉机厂当学徒，从普通工人到车间主任，一直做到上汽集团总裁。他32岁念完本科，52岁拿到博士学位，并成功地带领中国最大的汽车企业杀进世界500强。20岁时的胡茂元只有一辆旧自行车，56岁的他正带领上汽集团向年产100万辆汽车的目标努力。胡茂元的“上汽雄心”，在上汽集团人人皆知。
　　
　　无论商业联盟持续的时间有多长，具体目标是什么，一个良好的合作者已成为一项重要的公司资产。
　　1995年，上汽集团签署与通用汽车的合作项目，胡茂元走马上任成为项目负责人。摆在胡茂元面前的一个难题：如何使一个中外双方股比都是50%的合资企业成功地运转起来？运转这样的企业联盟，对任何人来说都是一个难题。投资15.2亿美元的项目在签约后本该开始具体实施，但双方却仍然像是在谈判。中美双方员工一直暗中较着劲。中方员工觉得，如果听了美国人的话，等于丧权辱国，民族自尊心一下子上来了；美国员工也总是怀疑，上汽的每个决策是不是另怀鬼胎。一个部门里中美双方的员工争吵不断，项目进展极为缓慢。
　　意识到问题的胡茂元找到上海通用执行副总经理墨菲(Philip Murtaugh)，语气甚是诚恳：“我们两个都是年轻的经理，都喜欢迅速解决问题，两个人的脾气又都不好，但是，在谈判中你可以发脾气，在共同工作中就不应该这样了。”实际上，成功的公司联盟，几乎总是依赖高层决策人员之间建立和保持的密切融洽的个人关系。
　　对于下属，喜欢讲故事的胡茂元则在许多场合讲述着一则让东西方人都容易接受的小寓言：上帝带一个人去参观天堂和地狱。两个地方的场景其实是一样的，都是一群人围着一大锅肉汤。每个人都有一只可以够着锅的汤勺，但汤勺的柄比他们的手臂还长，自己没法将汤送进嘴里。地狱里的人望“汤”兴叹，一脸饿相，而在天堂，人们都能喝着肉汤，因为，在这里，他们每个人都会喂别人。“我们必须相互合作，因为我们的手上有一个15.2亿美元的项目，而世界上所有的汽车公司都在关注着我们。”胡茂元的结语掷地有声。
　　之后，胡茂元首次提出了一个4S的合作理念：Study(学习理解)、Sino-foreign JVs’interests go first(以合资企业利益为重)、Standardization(规范行为)、Spring(灵活务实)，要求中方员工努力与美方员工合作，发现双方的利益结合点，追求双赢。商业关系不仅仅是交易本身，更是不同独立组织间的一个联盟，它可以采用多种形式，并且有进行其他协作的潜力。它又是一个继续走向合作的互惠契约，因而其价值包括可获得一系列机会的潜力。而从中国企业和世界汽车列强合作的情况看，中国企业所需要的品牌和技术，并未真正获得。中国汽车业很多时候仍是中国这个“世界工厂”的一个组成部分。1999年，当上汽集团内企业纷纷满足于国内市场业绩的时候，胡茂元就在上汽的集团大会上提出“走出国门，向国际化经营”的企业发展方向。台下员工一阵惊嘘，上汽人当时是用“前卫”这个词来形容胡茂元的想法的。
　　2004年10月28日，上汽集团以5亿美元购买了韩国双龙汽车公司48.9%股份，成功控股这家韩国汽车制造商。美国媒体评论：“这是中国的汽车公司第一次大手笔的跨国收购，不仅拓宽了上汽集团发展汽车行业的渠道，同时可以获得制造汽车必备的技术。”面壁十年图破壁。通过收购韩国双龙和MG罗孚的部分资产，胡茂元跨越式地架构起了自主品牌的汽车平台。在完成前期的艰难磨合之后，这个平台正试图向合资公司看齐。
　　对于心态微妙的合作伙伴通用和大众而言，善于纵横捭阖的胡茂元耐心地平衡着合资公司与自主品牌汽车的关系。著名管理学人罗莎贝丝·莫丝·康特（Rosabeth Moss Kanter)说：“联盟关系在一个良好或曲折的基础上开始，并不断发展，然后开始变革目标或组织结构，最后再走向消亡或解体—不管是友好分手还是不欢而散。”也许这一天，正是胡茂元所等待的。