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如何更好实现跨国及跨区域、跨公司的技术合作以及全球资源的有效整合，对于所有企业都是一个新的挑战
技术转让在垒球范围内的流行是伴随着物品自由贸易的全球化而到来的。从商业角度看，即跨国公司们最初并不是为了知识和技术的自由扩散，而仍旧是为了从贸易中获得可观和持续的利润。但客观上，技术贸易推动了技术在垒球范围内的流动和有偿共享，对于像中国这样的后发国家，通过贸易手段可以初步获得自己所需的制造技术和加工方法，如果受让方能够有效地对转让获得的技术进行充分吸收，将能证明这一途径的有效性。
50多年前，作为全球最大化工生产商之一的陶氏化学敏锐感觉到了垒球技术转让市场的广阔前景，并成立了技术转让事业部，负责行销陶氏及其附属公司拥有的技术，为全球石化行业提供多种领先的工艺和催化剂技术。迄今陶氏及其附属公司已经向全球转让了100多套专利技术，遍及垒球主要石油化工生产地区。过去30年里，陶氏化学在大中华区也拥有了30多家技术受让方。
在新的全球商业时代，尽管技术贸易依然壁垒重重，但专利技术互换和技术共享共赢观念已经深入人心，技术保守主义受到越来越广泛的批判。作为技术开放主义的推动者，陶氏化学在技术转让和知识共享方面有着领先的经验和理念，本刊就此专访了陶氏技术转让事业部全球业务副总裁、亚太区生产工程发展总监张佩芳。
《商务周刊》：您2006年起担任陶氏技术转让事业部的全球副总裁，改革开放50年里，陶氏的技术转让业务在华已经有了一个广阔的空间。
张佩芳：是这样，过去的30年中，陶氏依托自身技术和广泛的技术合作，在华技术转让获得了良好的业绩，到目前，已经拥有30多家技术受让方，尤其最近几年，陶氏的技术转让业务在华得到了快速发展。过去两年里，陶氏已经成功向中石化天津和镇海项目转让METEOREO/EG技术，向大唐集团、中石油、神华包头等大型企业转让UNIPOL聚丙烯工艺技术，与Davy公司一起向天津碱厂转让LPOxoSM技术，向中国利华益集团转让低压丁辛醇技术；同时，陶氏与艾克森美孚公司的合资企业Uniration技术公司也陆续在中国成功转让了多项聚乙烯技术。2008年11月，我们还与Davy一起向台塑企业旗下的南亚塑胶工业股份公司转让了低压丁辛醇技术，这将是陶氏在垒球转让的第41个使用低压丁辛醇工艺技术的项目。
《商务周刊》：最近几年，中国市场的内外部环境也在发生着深刻变化，针对此，陶氏技术转让业务发生了哪些变化?
张佩芳：确实，中国市场最近几年的变化很大，我们注意到一个新的趋势，就是石化投资市场的进一步开放和民营资本的介入。以前只有中石油和中石化这样的大型国有企业才有可能成为我们的技术受让客户，现在民营企业越来越多投资化工领域，地方企业也不再满足于过去老式的小型传统工艺，开始对技术和工艺进行升级和改造。所以针对这一新趋势，过去几年，我们也针对这些潜在客户制定了新的业务战略，努力开发这些新客户。目前，我们已经拥有了这样一些新客户。我们合作的对象正转向更多的中小企业以及与国际接轨还较少的偏远地区化工企业。
我们还注意到，中国政府正逐步严格环境保护政策，追求经济的可持续发展。我们的一些技术也专门针对中国环保方面的要求做了改动和调整，以在环保和废气排放方面达到更佳指标，这些调整使得陶氏的UNIPOL聚丙烯和聚乙烯技术在能耗方面有了更强的竞争力。同时，我们也对一些新客户企业进行清洁化工生产和安全生产的培训。
在业务调整的同时，陶氏进一步加强了与政府部门的合作，比如，随着食品安全日益受到重视，我们与中国政府在食品安全化学检测方面展开了很深入的合作。
《商务周刊》：在技术转让的整个过程中。陶氏如何评价某一项目既符合客户需求，又符合陶氏自己的战略和商业利益呢?
张佩芳：大部分情况下，客户首先要有清晰的战略目标。在此基础上，才是我们怎样更好地为客户提供技术服务，使客户确信借助陶氏的技术能够尽快见到投资回报，以及建立企业长期的营利能力。这也是我们需要跟前期客户沟通最多的问题。因为很多时候国内客户比较注重短期利益，只要转让费少或者投资少就行，实际上受让方应该就转让费、投资费、生产费用、产品的竞争性等有一个综合和长远的判断，才能清楚购买技术的价值。
国内的机构也比较复杂，很多时候我们要和几个不同公司和部门打交道。因为技术进口往往是一个进出口公司，技术项目的执行往往会是一个投资公司，最后技术的使用才是最终客户，经常会有三四个不同的公司共同做出决策。所以怎么让客户对企业长期赢利最大化达成一个共识，也需要我们做更多的工作。
更多的时候，我们不会在技术转让费用上让步，因为我们能够让客户清楚技术给其带来的价值。而实际上，对化工行业来讲，化工产品的价格也不是最重要的，原料和产品的差价才最重要。我们也看到，国际油价在短短几个月时间里已经从150美元降到了40多美元，所以对于有眼光的技术受让方来说，更希望在这个时候进行技术投资。
当然也有值得担忧的地方，这就像股票市场，大家都要等到它跌停了再进仓，实际上化工客户有一个非常相似的心态，价格越往下跌越没人买，等到跌停了就会再进场。
《商务周刊》：也就是说，目前市场萧条的情况下，应该是技术转让的好时机?
张佩芳：应该是这样，但具体还需要看和客户沟通的成效如何，因为往往在经济低迷的时候融资也变得很困难。假如你手头有现金，在低潮的时候兼并和投资是最好的时候。实际上，整个化工工业就是这样，大家都是在高潮的时候建工厂，促使低潮很快来到。最近我和一些客户沟通，很多客户还是有长线考虑的。
最近几年，我们在华的技术转让销售非常成功。一个化工厂从技术引进到开工需要两到三年的周期，工厂造起来以后就需要采购催化剂。所以在未来几年的经济衰退期间，我估计也是我们催化剂技术转让的高峰期。
《商务周刊》：对技术受让方来说，如何判断引进的技术是否适合自己，要具体考虑哪些相关因素?
张佩芳：这就需要受让方对自己的技术需求有很深刻的了解，并在此基础上做出一个全面的评估。在最终的评估中，受让方需要确定转让技术的先进性和创新性，以确定是否是具有全球竞争力的技术，同时，需要评估是否在工艺操作和维护上简单方便，以及技术转让成本、操作安全性和对社区和生态环境的影响。
在技术转让过程中，为了利于客户的评估和决策，陶氏向客户公开自己的相关信息，这样可以让受让方在更加透明的信息环境下作出合理决策。而这也要求技术受让方需要增强自己信息的透明度。
《商务周刊》：在技术转让过程中，陶氏扮演的并不是一个简单的技术卖家，而是一个综合的技术服务商，当陶氏和客户合作 之后，怎么进行阶段性的技术转让评估，以不断地优化技术合作，并为企业将来开拓市场提供决策参考?
张佩芳：确实，陶氏本身扮演的不但是个技术专利商的角色，对于客户来说，我们还是一个始终的合作伙伴，为客户提供全程的技术服务。
在技术合作过程中，我们确定了多种方式的评估。一是客户调研，我每个月都定期和客户联系，希望能够和客户保持定期沟通，得到客户的回馈。陶氏还有一个专门的Client Team(客服团队)，由研发、生产、销售不同职能部门的客户代表组成。他们在公司内部代表客户的利益。签约后，客户有任何问题随时都可以和客户代表或者Client Team联络沟通。这些都保障了信息反馈的及时。
更多的时候，我们的某一技术都是多个受让方在使用，比如，陶氏UNIPOL技术在中国已经有20多个客户，针对这些同一技术客户，我们会定期把这些客户召集在一起举行技术交流会议，一起进行技术分析和技术评估，共同完善和改进技术系统。
通过在全球的100多个技术转让项目，陶氏已经建立起了一套评估体系，确保了技术指标的达到和详细的考核管理。这对我们与客户建立长期的合作伙伴关系意义非凡。
《商务周刊》：陶氏转让的技术都是陶氏自己的吗?在专利技术共事时代，陶氏是否展开了广泛的技术源头合作或者其他的创新模式?
张佩芳：我们转让的不一定都是陶氏自己的技术。因为有些技术有很多的公司开发了，我们没必要跟在别人后面再投入研发，对于这些技术我们就可以引进。陶氏技术转让事业部很大一块业务就是引进技术。随着全球化时代的到来，科技的国家边界日益淡化，而技术贸易也形成了一个全球化市场。所以通过国际范围内的专利引进和专利合作，我们可以付出更少的成本获得最先进的技术，这样比我们自己再投入研发更经济也更快。
类似的技术合作与技术引进我们已经取得了成功的经验，比如聚乙烯技术是陶氏和美孚公司成立的合资企业Univation共同开发的，低压丁辛醇技术是陶氏和Davy工艺技术公司合作的。我们也很希望成为中国先进技术的代理商，把中国技术推广到国际市场上。因为很多新兴领域，比如说减少二氧化碳的排放技术和二氧化碳存储技术等很多支撑可持续发展的技术，中国和国际是同步的甚至可能更先进，中国有很多企业在做这方面的研究，我们希望和更多这样的中国企业合作，把中国好的技术推出去。
《商务周刊》：技术转让本质还是一个商业话题，在传统商业时代，专业技术被封存在各大科研机构和公司的密室里。现在逐渐有了全球技术交易市场，开放主义得到张扬，新的时代也培育了一个巨大的市场，一切都与以前不太一样。在您看来，技术真的是没有国界的吗?
张佩芳：我认为是这样的，新的全球化商业时代，技术保守主义已经失去了存在下去的必要，合作和共享变得很重要。陶氏完全不把自己的技术看成美国技术或欧洲技术，也不看成专属于自己的技术，而是全球合作下的结果和产物。我们希望看到更多的技术和知识在全球的自由流动，陶氏技术转让事业部正是承担着这样的全球责任，我们在全球范围内引进技术、进行技术合作和转让，尤其是帮助后发国家实现技术的跃迁。
托马斯·弗里德曼的《世界是平的》这本书为什么那么畅销?因为全球化理念已经深入人心。我认为，全方位的技术合作时代已经到来。像陶氏这样的跨国公司更加注重本公司内部的垒球性合作。今天，跨国公司所有管理和经营部门都变成了垒球性的事业单位，公司内部的研发部门、生产部门也实现了全球性资源共享。现在开发一个技术和产品确实实现了全球范围内的智力整合，如何更好实现跨国及跨区域、跨公司的技术合作以及全球资源的有效整合，对于所有企业都是一个新的挑战。
技术转让在垒球范围内的流行是伴随着物品自由贸易的全球化而到来的。从商业角度看，即跨国公司们最初并不是为了知识和技术的自由扩散，而仍旧是为了从贸易中获得可观和持续的利润。但客观上，技术贸易推动了技术在垒球范围内的流动和有偿共享，对于像中国这样的后发国家，通过贸易手段可以初步获得自己所需的制造技术和加工方法，如果受让方能够有效地对转让获得的技术进行充分吸收，将能证明这一途径的有效性。
50多年前，作为全球最大化工生产商之一的陶氏化学敏锐感觉到了垒球技术转让市场的广阔前景，并成立了技术转让事业部，负责行销陶氏及其附属公司拥有的技术，为全球石化行业提供多种领先的工艺和催化剂技术。迄今陶氏及其附属公司已经向全球转让了100多套专利技术，遍及垒球主要石油化工生产地区。过去30年里，陶氏化学在大中华区也拥有了30多家技术受让方。
在新的全球商业时代，尽管技术贸易依然壁垒重重，但专利技术互换和技术共享共赢观念已经深入人心，技术保守主义受到越来越广泛的批判。作为技术开放主义的推动者，陶氏化学在技术转让和知识共享方面有着领先的经验和理念，本刊就此专访了陶氏技术转让事业部全球业务副总裁、亚太区生产工程发展总监张佩芳。
《商务周刊》：您2006年起担任陶氏技术转让事业部的全球副总裁，改革开放50年里，陶氏的技术转让业务在华已经有了一个广阔的空间。
张佩芳：是这样，过去的30年中，陶氏依托自身技术和广泛的技术合作，在华技术转让获得了良好的业绩，到目前，已经拥有30多家技术受让方，尤其最近几年，陶氏的技术转让业务在华得到了快速发展。过去两年里，陶氏已经成功向中石化天津和镇海项目转让METEOREO/EG技术，向大唐集团、中石油、神华包头等大型企业转让UNIPOL聚丙烯工艺技术，与Davy公司一起向天津碱厂转让LPOxoSM技术，向中国利华益集团转让低压丁辛醇技术；同时，陶氏与艾克森美孚公司的合资企业Uniration技术公司也陆续在中国成功转让了多项聚乙烯技术。2008年11月，我们还与Davy一起向台塑企业旗下的南亚塑胶工业股份公司转让了低压丁辛醇技术，这将是陶氏在垒球转让的第41个使用低压丁辛醇工艺技术的项目。
《商务周刊》：最近几年，中国市场的内外部环境也在发生着深刻变化，针对此，陶氏技术转让业务发生了哪些变化?
张佩芳：确实，中国市场最近几年的变化很大，我们注意到一个新的趋势，就是石化投资市场的进一步开放和民营资本的介入。以前只有中石油和中石化这样的大型国有企业才有可能成为我们的技术受让客户，现在民营企业越来越多投资化工领域，地方企业也不再满足于过去老式的小型传统工艺，开始对技术和工艺进行升级和改造。所以针对这一新趋势，过去几年，我们也针对这些潜在客户制定了新的业务战略，努力开发这些新客户。目前，我们已经拥有了这样一些新客户。我们合作的对象正转向更多的中小企业以及与国际接轨还较少的偏远地区化工企业。
我们还注意到，中国政府正逐步严格环境保护政策，追求经济的可持续发展。我们的一些技术也专门针对中国环保方面的要求做了改动和调整，以在环保和废气排放方面达到更佳指标，这些调整使得陶氏的UNIPOL聚丙烯和聚乙烯技术在能耗方面有了更强的竞争力。同时，我们也对一些新客户企业进行清洁化工生产和安全生产的培训。
在业务调整的同时，陶氏进一步加强了与政府部门的合作，比如，随着食品安全日益受到重视，我们与中国政府在食品安全化学检测方面展开了很深入的合作。
《商务周刊》：在技术转让的整个过程中。陶氏如何评价某一项目既符合客户需求，又符合陶氏自己的战略和商业利益呢?
张佩芳：大部分情况下，客户首先要有清晰的战略目标。在此基础上，才是我们怎样更好地为客户提供技术服务，使客户确信借助陶氏的技术能够尽快见到投资回报，以及建立企业长期的营利能力。这也是我们需要跟前期客户沟通最多的问题。因为很多时候国内客户比较注重短期利益，只要转让费少或者投资少就行，实际上受让方应该就转让费、投资费、生产费用、产品的竞争性等有一个综合和长远的判断，才能清楚购买技术的价值。
国内的机构也比较复杂，很多时候我们要和几个不同公司和部门打交道。因为技术进口往往是一个进出口公司，技术项目的执行往往会是一个投资公司，最后技术的使用才是最终客户，经常会有三四个不同的公司共同做出决策。所以怎么让客户对企业长期赢利最大化达成一个共识，也需要我们做更多的工作。
更多的时候，我们不会在技术转让费用上让步，因为我们能够让客户清楚技术给其带来的价值。而实际上，对化工行业来讲，化工产品的价格也不是最重要的，原料和产品的差价才最重要。我们也看到，国际油价在短短几个月时间里已经从150美元降到了40多美元，所以对于有眼光的技术受让方来说，更希望在这个时候进行技术投资。
当然也有值得担忧的地方，这就像股票市场，大家都要等到它跌停了再进仓，实际上化工客户有一个非常相似的心态，价格越往下跌越没人买，等到跌停了就会再进场。
《商务周刊》：也就是说，目前市场萧条的情况下，应该是技术转让的好时机?
张佩芳：应该是这样，但具体还需要看和客户沟通的成效如何，因为往往在经济低迷的时候融资也变得很困难。假如你手头有现金，在低潮的时候兼并和投资是最好的时候。实际上，整个化工工业就是这样，大家都是在高潮的时候建工厂，促使低潮很快来到。最近我和一些客户沟通，很多客户还是有长线考虑的。
最近几年，我们在华的技术转让销售非常成功。一个化工厂从技术引进到开工需要两到三年的周期，工厂造起来以后就需要采购催化剂。所以在未来几年的经济衰退期间，我估计也是我们催化剂技术转让的高峰期。
《商务周刊》：对技术受让方来说，如何判断引进的技术是否适合自己，要具体考虑哪些相关因素?
张佩芳：这就需要受让方对自己的技术需求有很深刻的了解，并在此基础上做出一个全面的评估。在最终的评估中，受让方需要确定转让技术的先进性和创新性，以确定是否是具有全球竞争力的技术，同时，需要评估是否在工艺操作和维护上简单方便，以及技术转让成本、操作安全性和对社区和生态环境的影响。
在技术转让过程中，为了利于客户的评估和决策，陶氏向客户公开自己的相关信息，这样可以让受让方在更加透明的信息环境下作出合理决策。而这也要求技术受让方需要增强自己信息的透明度。
《商务周刊》：在技术转让过程中，陶氏扮演的并不是一个简单的技术卖家，而是一个综合的技术服务商，当陶氏和客户合作 之后，怎么进行阶段性的技术转让评估，以不断地优化技术合作，并为企业将来开拓市场提供决策参考?
张佩芳：确实，陶氏本身扮演的不但是个技术专利商的角色，对于客户来说，我们还是一个始终的合作伙伴，为客户提供全程的技术服务。
在技术合作过程中，我们确定了多种方式的评估。一是客户调研，我每个月都定期和客户联系，希望能够和客户保持定期沟通，得到客户的回馈。陶氏还有一个专门的Client Team(客服团队)，由研发、生产、销售不同职能部门的客户代表组成。他们在公司内部代表客户的利益。签约后，客户有任何问题随时都可以和客户代表或者Client Team联络沟通。这些都保障了信息反馈的及时。
更多的时候，我们的某一技术都是多个受让方在使用，比如，陶氏UNIPOL技术在中国已经有20多个客户，针对这些同一技术客户，我们会定期把这些客户召集在一起举行技术交流会议，一起进行技术分析和技术评估，共同完善和改进技术系统。
通过在全球的100多个技术转让项目，陶氏已经建立起了一套评估体系，确保了技术指标的达到和详细的考核管理。这对我们与客户建立长期的合作伙伴关系意义非凡。
《商务周刊》：陶氏转让的技术都是陶氏自己的吗?在专利技术共事时代，陶氏是否展开了广泛的技术源头合作或者其他的创新模式?
张佩芳：我们转让的不一定都是陶氏自己的技术。因为有些技术有很多的公司开发了，我们没必要跟在别人后面再投入研发，对于这些技术我们就可以引进。陶氏技术转让事业部很大一块业务就是引进技术。随着全球化时代的到来，科技的国家边界日益淡化，而技术贸易也形成了一个全球化市场。所以通过国际范围内的专利引进和专利合作，我们可以付出更少的成本获得最先进的技术，这样比我们自己再投入研发更经济也更快。
类似的技术合作与技术引进我们已经取得了成功的经验，比如聚乙烯技术是陶氏和美孚公司成立的合资企业Univation共同开发的，低压丁辛醇技术是陶氏和Davy工艺技术公司合作的。我们也很希望成为中国先进技术的代理商，把中国技术推广到国际市场上。因为很多新兴领域，比如说减少二氧化碳的排放技术和二氧化碳存储技术等很多支撑可持续发展的技术，中国和国际是同步的甚至可能更先进，中国有很多企业在做这方面的研究，我们希望和更多这样的中国企业合作，把中国好的技术推出去。
《商务周刊》：技术转让本质还是一个商业话题，在传统商业时代，专业技术被封存在各大科研机构和公司的密室里。现在逐渐有了全球技术交易市场，开放主义得到张扬，新的时代也培育了一个巨大的市场，一切都与以前不太一样。在您看来，技术真的是没有国界的吗?
张佩芳：我认为是这样的，新的全球化商业时代，技术保守主义已经失去了存在下去的必要，合作和共享变得很重要。陶氏完全不把自己的技术看成美国技术或欧洲技术，也不看成专属于自己的技术，而是全球合作下的结果和产物。我们希望看到更多的技术和知识在全球的自由流动，陶氏技术转让事业部正是承担着这样的全球责任，我们在全球范围内引进技术、进行技术合作和转让，尤其是帮助后发国家实现技术的跃迁。
托马斯·弗里德曼的《世界是平的》这本书为什么那么畅销?因为全球化理念已经深入人心。我认为，全方位的技术合作时代已经到来。像陶氏这样的跨国公司更加注重本公司内部的垒球性合作。今天，跨国公司所有管理和经营部门都变成了垒球性的事业单位，公司内部的研发部门、生产部门也实现了全球性资源共享。现在开发一个技术和产品确实实现了全球范围内的智力整合，如何更好实现跨国及跨区域、跨公司的技术合作以及全球资源的有效整合，对于所有企业都是一个新的挑战。