长久以来，在奥利里的脑海里，一直有这样一幅远景：有一天，乘客可以免费乘坐飞机，航空公司通过向乘客出售各种商品和服务盈利；机场会反过来向航空公司支付费用，以吸引客流；领登机牌等手续也取消了，乘客提着行李就可直接登机；飞机上不设座椅，人们像在公交车上一样随意站着……
　　
　　迈克尔·奥利里大步流星地走进瑞安航空公司大楼，高大挺拔的身材、深邃而冷静的眼神，依然透露出“欧洲航空业野小子”的逼人气势。但这次，他的进攻远不止一只拳头。在带领瑞安航空成为欧洲最大的廉价航空公司后，他先是提出以19亿美元收购爱尔兰航空，紧接着又放出豪言，“到2010年之前，一半的乘客都可以免费坐飞机!”
　　这一系列组合拳不仅把对手打了个踉跄，而且在全球航空业投下了一枚重磅炸弹。要知道，多年以前，奥利里还只是爱尔兰农场的一个放牛娃，而现在，全球航空业的未来布局，却将因他发生剧变。
　　显然，这个家伙不简单。
　　
　　临危受命
　　
　　1982年，一个身材高大的年轻人孤独地站在爱尔兰首都都柏林繁华的街头，炽热的眼神中毫不掩饰地流露出对财富的无限渴望。当时的爱尔兰加入欧盟已近10年，作为全国的政治、经济中心，都柏林每年都会吸引数以万计的外来人口前来“淘金”。大西洋的海风吹拂在每一个满怀憧憬的青年牛仔身上，让略带海腥味的野心在钢筋水泥中蓬蓬勃勃地萌芽生长。
　　4年前，这个名叫奥利里的年轻人，以全年级第一名的成绩考进了极负盛名的圣三一学院的会计系，如今，学成毕业的他踌躇满志，准备大展宏图。“给我一个支点，我就能撬起地球。”奥利里知道自己需要等待，等待一个机会。
　　1990年，在毕马威会计师事务所蛰伏了8年之后，奥利里终于等到了改变自己命运轨迹的机会。当时，托尼·瑞安掌管的瑞安航空公司经营困难，濒临破产，于是来请奥利里出山，担任总裁，期望挽回颓势。
　　瑞安航空公司诞生于1985年，是一家连接爱尔兰与英国的迷你航空公司。从1987年至1990年，在爱尔兰航空和英国航空两大巨头的联手打压之下，公司连续4年亏损2000万英镑，行政总裁也走马灯似地换了5任。
　　“如果不能迅速扭转局面，公司立马就得破产倒闭。”奥利里肩上的担子可不轻。
　　
　　光会做“加法”，那是不行的
　　
　　怎样才能在两大巨头的围追堵截中突围而出，迅速打开局面？面对着桌上堆积如山的材料，奥利里开始认真分析形势，思考对策。
　　英国经济发达，劳动力资源匮乏，每年都有上百万的爱尔兰劳工涌入英国淘金。而这两个国家又是位于大西洋上的岛屿，其特殊的地理位置严重限制了其他交通方式的发展。在巨大的蛋糕面前，爱尔兰航空和英国航空两大巨头彼此心照不宣，十分默契地将机票价格维持在了最低209英镑的高位上。
　　如果把机票价格降低一半，那会怎样？奥利里仿佛已经看到如潮水般涌入的乘客，踏破了公司大门……
　　第二天，他就宣布“将机票降到99英镑”。赤裸裸的价格战，效果立竿见影：由于乘客太多，远远超过了飞机的运载能力，奥利里不得不将至少一半的顾客拒之门外。
　　绝对的挑衅！面对“敢在太岁爷头上动土”的奥利里，爱尔兰航空和英国航空两大巨头坐不住了，立马将机票价格降到同样的水平。一场血淋淋的价格战正式打响了。
　　90英镑、85英镑、80英镑……战争很快进入白热化——接下来的一周之内，双方你来我往，又三次下调机票价格，最后甚至到了“赔本赚吆喝”的境地。
　　对手财大气粗，有资本，亏得起。但自己不行，不出一个月，公司就得关门大吉。这样耗下去，可不是办法。
　　“那就拼质量、比服务！”奥利里决定采用上新设备、增加服务项目的方式，来替代最原始的价格战。比如，将布料座椅换成皮质沙发；机舱内增设直播电视；增加商务舱座位……
　　市场也看到了他的努力。慢慢地，客流量开始回升。奥利里也松了一口气，以为“这下日子该好过些了。”然而财务报表上醒目的赤字，却给了他一记响亮的耳光——200万英镑，虧损不但没减少反而增加了！
　　奥利里简直无法相信自己的眼睛，“更换座椅：40万英镑；购买液晶电视：90万英镑……”——更新设备的成本不仅抵消了全部增长的利润，而且把亏损的口子撕得越来越大。财务报表上一个个鲜红的大字，像一把把锋利的刀子戳在了他的心窝上。
　　“现有的经营模式无法让我们摆脱困境，”慢慢地，奥利里的内心平静了下来。“企业要发展，光会做‘加法’可不行。”——这个道理，是奥利里用200万英镑买回来的唯一东西。
　　
　　发现“廉价航空”
　　
　　当奥利里还在为明天的早饭而绞尽脑汁的时候，大洋彼岸的一家美国同行却活得相当滋润。它就是连续10年被《财富》杂志评为“最值得赞赏航空公司”的美国西南航空。这个成立于1972年，以三架飞机起家的同行，却创造了“票价比竞争对手低60%，利润还高一倍”的奇迹。
　　一次，奥利里在报纸上读到这样一句话，“美国西南航空公司的创建，开启了一个廉价航空的新时代”，心为之一动。他越发觉得，必须抛开传统思维，跳出来，去看看别人在怎么做。
　　1991年，奥利里飞到美国，他要去看传说中的西南航空。当他置身其中，西南航空先进的运作模式，顿时让他震撼不已：所有航线的航程均不超过5个小时,避免飞机和机组人员在外过夜；统一使用波音737型客机，降低维护保养费用；取消免费餐饮，只提供一些饮料和花生米；不指定座位，先到先挑；机上只有2名空姐，除了空服工作，还要兼任售货员和清洁工；采用点对点的短途直航方式，不提供中转服务，选择费用低廉的二级机场；简化地面服务，外包飞机维修……
　　“所有的工作，目标只有一个——在满足人们乘飞机出行的基本需求的基础上，把其他不必要的成本通通砍掉，以最大限度地让利给消费者。”美国西南航空创始人赫伯凯勒尔的一番话让奥利里茅塞顿开，“乘客支付的只是基本的运费，如果他还想享受其他的服务，就得另掏腰包。机舱座位就好比一部移动电话，机器本身免费或价格极低，但消费者要为在手机上使用的各种通信服务付费。”
　　听闻之下，奥利里震动不小：“以低廉的票价来吸引乘客，通过出售商品和服务赚钱——毫无疑问，这是一种绝佳的商业模式！我为什么不能借鉴他们的经验？”减少服务项目、削减成本，这些都不难做到。但有一个疑虑是：服务项目减少了，乘坐的舒适度下降了，客流量为什么反而增加了？奥利里认为这是一种博弈：“对于乘客来说，相比于大幅降低的票价，服务项目减少，乘坐舒适度下降……这些通通都可以忍受，这就是关键！这说明什么，说明西南航空既抓住了顾客的核心需求，又最大限度地降低了运作成本。在两者之间，很好地找到了一个平衡点。”
　　如果自己在欧洲复制一个西南航空呢？也一样能火！
　　对此，奥利里显出绝对的自信。他认为，现在航空业的大众化已是势不可挡的潮流，谁能够更好地迎合这个趋势，谁就能分到最大的蛋糕。“廉价航空”模式成功地解决了“坐飞机太贵，坐火车太累”的问题，最大限度地满足了消费者的需求。这样的模式，想不成功都难！“更重要的是，你发现没有，它天然具有‘蓝海’的基因！之前同质化竞争的问题在此时因为差异化，被迎刃而解！”奥利里激动不已。
　　回到爱尔兰，他立即对西南航空的运作模式进行复制，决心做一个“最好的模仿者”。
　　除了安全，什么都可以减
　　毕竟是初次试水，既要有效降低成本，又必须考虑到消费者的承受能力，一番深思熟虑之后，奥利里决定先拿餐饮开刀。
　　“他们这是自寻死路。瑞安能活半年，我把头给他们！”其他正忙着上新设备、增加服务项目的同行，嗤之以鼻；“连一瓶矿泉水都要3.4美元，这样的航班，谁会来？”公司内部也是反对声一片。
　　奥利里的改革刚一起步，就几乎被来自各方面的口水给淹死。
　　不过奥利里心里却很清楚，“讲品牌、论服务，我们都不是别人的对手，低价才是我们的杀手锏。如果不在成本上做足文章，只有死路一条。”
　　年底的财务报告，证明了奥利里的先见之明：仅此一项，当年就为公司节省了100万英镑。奥利里终于迈出了艰难而又至关重要的第一步。
　　首战成功，于是他不再犹豫，一阵大刀阔斧砍了下去。除了对西南航空的完美复制，奥利里还采取了种种手段，把成本“啃得只剩下骨头”。比如，将座椅的间距压缩至76公分；取消座椅后面难以清洗的清洁袋，不铺地毯，也没有靠垫和机窗遮阳板；免费的饮料或零食？没门！所有这些都是要收费的；行李超过35磅，对不起，你还得另掏腰包；甚至连行李检查，都要按每件 9.5美元的标准支付费用。而且现在，奥利里还打算将这一标准提高到每件13.2美元。
　　瑞安的航空顾问迈克尔·博伊德半開玩笑地说，“如果将来进洗手间都要收费”，他也不会感到惊奇。
　　这样的服务，自然招致乘客的不满。许多人纷纷表示“再也不坐瑞安航空的飞机了”，不少报纸甚至专门开专栏，刊登瑞安航空公司乘客的各种抱怨和牢骚。对此，奥利里的回答很坚决：“你只付了那么点钱，就别指望更多了。”因为他一直坚信，“一旦成本和机票比别人都低，你就势不可挡。”
　　市场的激战，证明了奥利里的先见之明：现在瑞安航空的票价平均约为47美元，只相当于竞争对手的一半，比英国航空公司更是低了570%。
　　成本的大幅削减，带来的不仅是便宜的机票和不断增长的利润，更重要的是改变了瑞安航空的赢利模式——现在瑞安航空只需要售出60%的机票就能保持不亏，那么剩下40%的机票呢？买出去基本上就是净利润；卖不出去就免费送，因为还可以向他们兜售商品和服务，那怕只是一块三明治或一杯饮料。不要小看了这项“副业”，仅此一项，2003年奥利里就赚了1.8亿美元。
　　如果这个“副业”收入够多，增长够快，“让一半的乘客免费坐飞机”，的确不是一个梦。
　　
　　从卖性价比到卖平台
　　
　　怀揣着低成本这把利剑，奥利里拖着瑞安航空，在成功的道路上快乐地奔跑。1999年，公司的客流量已经达到了530万人次。但与此同时，他的心头却始终萦绕着一个大大的问号——企业上也上不去，下又下不来，似乎遭遇了某种看不见的瓶颈。
　　它是什么？
　　一次，由于和机票代理商沟通不及时，导致出现了“乘客来了，却没有座位”的尴尬局面。看着几十号人在候机大厅眼巴巴地干等，奥利里大为光火，夜不能寐。究竟是哪里出了问题？
　　他和高层反复讨论，有人说：“现在，我们的大部分机票都是通过代理商售出的，这种方式不仅增加了沟通的成本，而且切断了我们与客户之间的联系。因此，我们总是晚于代理商了解到市场的真实情况，难以对未来客流量的走势作出准确的预测——是市场不景气？还是乘客在持币观望，等待更加优惠的价格？更重要的是，代理商参与机票销售后，我们很难通过机票价格来调整客流量——代理商为了得到更高佣金，通常会把旅客转交给那些机票较贵的航空公司。”
　　奥利里去向专家咨询，他们又坐在一起讨论：“对于廉价航空模式来说，降低成本永远是第一位的。其中，最关键的就是调节客流量，尽量做到飞机满员——既不能空机，也不能超额预定机位。因此对信息反应系统提出了更高的要求——客流量有多大？飞机的运载能力是多少？多长时间飞一趟航班是最合理的？怎么样才能做到飞机满员？”
　　奥利里终于弄明白优秀的廉价航空公司应当考虑怎样的问题。
　　他总结说：“如果说资金是企业的血液，那么信息就是企业的神经。神经反应不灵，何以做到‘快速周转’，何以做到‘满员满载’？”
　　于是，奥利里立即斥巨资打造自己的信息系统。2000年1月，一套完整的，整合了机票查询、销售，物流管理的信息管理系统诞生了。
　　先进的信息管理系统使瑞安航空的“信息神经”变得十分强大。新系统实行网上订票，能够及时收集、处理销售数据，从而保证了公司能够在第一时间了解市场的变化，迅速做出应对，使工作效率得到大幅度提升。比如，现在瑞安航空能在25分钟内，完成卸载、清洁、备货及复载等工作——这意味着在6小时内，平均一架飞机可以完成8次飞行！
　　同时，新系统节省了建设机票销售网点的庞大开支，把高达10％的机票代销费收归己有。更为重要的是，由于采用网上销售机票的形式，一夜之间，瑞安航空公司的网站成为了欧洲最繁忙的网站。每星期机票预定交易达到50000宗，其表现甚至超过了著名的亚马逊。
　　每月高达1500万的访问量，为瑞安航空带来了大量的额外交易机会和广告收入。现在，网站已经增开了旅游保险、外币兑换、网上租车、预订酒店等服务。每一项，它都可以与合作伙伴分一杯羹。单是这一项，瑞安航空2005年的收入就超过3亿美元。
　　“这是什么？这就是商业的最高法则！”奥利里又激动起来，“不久的将来，我们就将彻底废除机票，乘客可以免费乘坐飞机，航空公司通过向乘客出售各种商品和服务盈利；机场会反过来向航空公司支付费用，以吸引客流；领登机牌等手续也取消了，乘客提着行李就可直接登机；飞机上不设座椅，人们像在公交车上一样随意站着……”
　　编辑 杨 晶
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