论文部分内容阅读
2007年，美国时尚品牌Esprit广州第一家旗舰店在天河城开业。当时Esprit信心满满，希望以旗舰店拓宽渠道，引入“全球性时尚理念”。然而，终究抵不过“七年之痒”，2014年广州旗舰店成为Esprit关店“多米诺骨牌”中的一张。报表显示，Esprit去年在华减少38家店。
1992年，Esprit借道香港进入内地，凭借时尚的设计、投资少见效快的代理商模式，迅速成长起来，连续3年保持50%的增长。此后，受到Zara、H&M等快时尚品牌冲击，Esprit业绩下滑。2012年Esprit转向快时尚，投入重金从Zara聘请高管，重塑品牌形象，整合供应链。但其努力似乎未见成效，2013年Esprit陷入“关店潮”。
Esprit，是如何从时尚先锋沦落为迷途者的？
定位摇摆
Esprit定位于25岁左右的中高档消费者，1990年代进入内地市场之前，在欧洲、香港等市场引领时尚先锋，曾经是内地年轻族群“去香港一定要买的服装品牌”。
Esprit早期在内地市场快速发展，与当时服装行业的背景有密不可分的关系。1990年代初，中国消费者的品牌观念逐渐形成，时尚潮流却落后于日本、韩国以及欧洲，可供选择的主要是本土品牌，以及为数不多的香港品牌，设计风格比较沉闷。Esprit的出现给内地服装市场带来时尚元素，它倡导的品牌内涵是“美式的生活方式”，设计理念“在乎心态而非年龄”， 色彩明亮，受到白领一族青睐。
1992年，Esprit在中国内地开展零售业务，第一年便取得58%的业绩增长，巅峰时期一度在中国近百个城市拥有数百家加盟店，销售额在各大商场占据第一梯队的位置。当时Esprit号召力之大，大商场招商，其他品牌都以Esprit是否进驻作为自己是否进驻的判断标准。为了吸引Esprit进驻，各大商场主动给予各项优惠政策。
随着优衣库、依恋等国外品牌进入内地市场，本土服装品牌不断成长，时尚市场开始细化和转变，休闲风、少淑风兴起，消费者选择面更广，大众化品牌的可替代性更强。
据雅鹿控股董事执行总经理程伟雄观察，Esprit快速增长期间一头扎进批发市场，没有过多关注市场动态变化，其产品风格变化不明显，所代表的时尚元素渐渐老去，不能讨好逐渐成为消费主流的80后，而老一批消费者因为年龄增长、收入水平提高，开始远离Esprit品牌。
于是，Esprit渐渐进入“夹心层”，业绩增长放缓。随后，Esprit意识到了品牌年轻化的必要性，2002年捷克裔德国人高汉思升任行政总裁，将消费群体定位为20岁-40岁，Esprit被拆分为Esprit、Esprit Collection和edc三个子品牌，Esprit走经典路线，保留原有风格，Esprit Collection走职业路线，edc走青春时尚路线。
服装品牌细分更容易让消费者知晓品牌适合的目标群体，然而Esprit三个子品牌的设计部门虽说相互分离，但仍隶属于德国杜塞尔多夫设计中心，受类似的文化熏陶，其设计风格相似度比较高。在市场上呈现出来的结果就是品牌定位摇摆不定，以一款基本款T恤为例，不同子品牌之间的差价达三四百元，售价最低为99元，最高为500多元。
2006年Esprit原大股东邢李源退出，5年内换了3位CEO，他们在企业经营管理上各有侧重，最终反映为不同的品牌风格，高汉思注重产品线划分和子品牌建设，其接任者范德施重视直营店建设，从Zara聘请的马丁内斯侧重向快时尚转型。3位CEO转型的侧重点不同，针对Esprit存在问题的解决方案不同，但高频率地更换CEO导致任何解决方案浅尝辄止，反而加剧了Esprit的品牌定位摇摆。
渠道单一
在渠道模式上，Esprit采取商场零售+代理商批发模式。批发模式的好处是风险小、轻资产，那些具备强大号召力的服装品牌往往无须自建渠道，依靠各级批发商即可实现迅速扩张。在程伟雄看来，这是Esprit快速崛起的关键，但也正是因为过于倚重商场和批发业务，为Esprit后来的“关店潮”埋下了隐患。
程伟雄指出，代理商批发模式适合品牌初期扩张，而品牌长期发展需要更多的渠道突显自己的个性。长期以来Esprit的主要经营阵地是传统的百货商场，当大型Shopping mall、购物中心兴起，一定程度上分流了商场的人流，商场的业绩受到冲击，Esprit的整体效益势必下滑。
Esprit过分依赖商场和代理商批发两大渠道，错失了专卖店建设、品牌建设的先机。商场因其个性和主张，更强调整体运作，对单一品牌宣传和表现有一定的局限性。而以Zara、H&M为代表的快时尚品牌纷纷开设专卖店，强调品牌个性，美特斯邦威、森马等国内品牌也抓住机遇快速成长，占领了不同的服装时尚细分市场市场。
而且商场经营有不稳定性，每年春秋季节，商场都要根据商品品类、品牌规划进行调整。一方面淘汰老品牌，对于上一年度销售不好或达不到考核标准的品牌进行调整，另一方面增加新品牌。Esprit业绩下滑，商场店铺面积不断缩小，从人流旺盛的位置转到边角位置。
“服装品牌一般两三年要调整一次，但Esprit店铺形象、硬件装修，甚至橱窗展示，很难看到明显的变化。”程伟雄在服装行业浸淫十几年，是服装“直营+加盟商业模式”和大店策略的践行者，在他看来Esprit虽然在国内开一年四次更换橱窗展示之先河，但其橱窗陈设、店铺形象装饰跟不上时代步伐，而Zara、H&M等新兴的快时尚品牌广告投入不大，但充分利用了专卖店陈设、橱窗布置等塑造品牌形象。
虽然Esprit后来加快进行专卖店布局，在北京、上海、广州等大城市开设旗舰店，请明星、模特撑场，店面装修主打美国风格，但由于渠道一直在分解，收到的效果甚微，两年内这些旗舰店相继关闭。
离快时尚有多远 为了适应市场变化，2012年Esprit向快时尚转型，从Zara聘请马丁内斯。马丁内斯曾在Zara所属的Inditex集团工作9年，在成衣货物供应链和物流方面有着丰富的经验。他提出了两个建议：“货要做好些，料要做好些”；“新货要快上铺”，新设计不能等半年才换。
业内人士认为，Esprit在前期发展中过于注重短期效益，马丁内斯主导此Esprit向快时尚转型，开始注重品牌长期发展，甚至不惜牺牲短期利益。因此，2013年Esprit出现“关店潮”，是情理之中的事，表明其快时尚转型之艰难。
目前唯快不破是快时尚在服装市场高速发展的关键，快时尚的背后有两个平行的链条，一个链条是从产品企划到店铺终端的整个商品流程链，另外一条链是与商品流程链相辅相成的信息链。Zara从设计到把成衣摆上柜台出售的时间，最短7天，一般为12天，一年大约推出1.2万款时装。H&M则与奢侈品品牌合作，以平价限量发售一线大牌设计师的时装。至今Esprit的产品发布仍采用订货会模式，批发业务占到一半，周期长的订单占有的比例偏高。Esprit的订货会从一年2次变成12次，一年推出7000款左右时装。
在产品库存上，Zara每款时装的量一般不大，即使是畅销款式也进行数量控制，一款衣服在店里停留的时间往往不超过4周。而Esprit的订货模式带来了高库存，其直接后果就是频频打折，对品牌和正常商品的销售造成损害。
买手制给Zara、H&M带来前沿的时尚信息。在各大时装秀上，前排坐的永远有Zara、H&M的设计师和买手，对即将流行的时尚元素做出分析，最短两周后Zara就会推出自己的新款时装。而Esprit的选择标准却是去年畅销款式的销售数据和时尚元素，导致其跟不上时尚潮流。在时尚、品质、价格三要素中，快时尚把价格放在最后。而为了降低生产成本，Zara把价格敏感度高的服装交给亚洲代理工厂生产。
Esprit虽然在款式上不占优势，其价格却“不甘落后”。同样质地、类似款式的服装，ONLY、VEROMODA的售价为300-400元，Esprit则标价700-800元。
2013年下半年，Esprit采用更快速、更具效率的“垂直综合业务模式”，以重塑竞争力。具体措施包括：委任新的产品总裁，其对垂直业务模式的产品开发拥有丰富的经验和知识；重整亚洲区采购办事处，重组垂直业务模式所需要的产品类别管理团队。
业内人士认为，如果Esprit向快时尚转型，就必须改变现有的产品企划模式及其内部运营机制，重塑供应链，提高对市场的反应速度。否则，Esprit难搀颓势。
1992年，Esprit借道香港进入内地，凭借时尚的设计、投资少见效快的代理商模式，迅速成长起来，连续3年保持50%的增长。此后，受到Zara、H&M等快时尚品牌冲击，Esprit业绩下滑。2012年Esprit转向快时尚，投入重金从Zara聘请高管，重塑品牌形象，整合供应链。但其努力似乎未见成效，2013年Esprit陷入“关店潮”。
Esprit，是如何从时尚先锋沦落为迷途者的？
定位摇摆
Esprit定位于25岁左右的中高档消费者，1990年代进入内地市场之前，在欧洲、香港等市场引领时尚先锋，曾经是内地年轻族群“去香港一定要买的服装品牌”。
Esprit早期在内地市场快速发展，与当时服装行业的背景有密不可分的关系。1990年代初，中国消费者的品牌观念逐渐形成，时尚潮流却落后于日本、韩国以及欧洲，可供选择的主要是本土品牌，以及为数不多的香港品牌，设计风格比较沉闷。Esprit的出现给内地服装市场带来时尚元素，它倡导的品牌内涵是“美式的生活方式”，设计理念“在乎心态而非年龄”， 色彩明亮，受到白领一族青睐。
1992年，Esprit在中国内地开展零售业务，第一年便取得58%的业绩增长，巅峰时期一度在中国近百个城市拥有数百家加盟店，销售额在各大商场占据第一梯队的位置。当时Esprit号召力之大，大商场招商，其他品牌都以Esprit是否进驻作为自己是否进驻的判断标准。为了吸引Esprit进驻，各大商场主动给予各项优惠政策。
随着优衣库、依恋等国外品牌进入内地市场，本土服装品牌不断成长，时尚市场开始细化和转变，休闲风、少淑风兴起，消费者选择面更广，大众化品牌的可替代性更强。
据雅鹿控股董事执行总经理程伟雄观察，Esprit快速增长期间一头扎进批发市场，没有过多关注市场动态变化，其产品风格变化不明显，所代表的时尚元素渐渐老去，不能讨好逐渐成为消费主流的80后，而老一批消费者因为年龄增长、收入水平提高，开始远离Esprit品牌。
于是，Esprit渐渐进入“夹心层”，业绩增长放缓。随后，Esprit意识到了品牌年轻化的必要性，2002年捷克裔德国人高汉思升任行政总裁，将消费群体定位为20岁-40岁，Esprit被拆分为Esprit、Esprit Collection和edc三个子品牌，Esprit走经典路线，保留原有风格，Esprit Collection走职业路线，edc走青春时尚路线。
服装品牌细分更容易让消费者知晓品牌适合的目标群体，然而Esprit三个子品牌的设计部门虽说相互分离，但仍隶属于德国杜塞尔多夫设计中心，受类似的文化熏陶，其设计风格相似度比较高。在市场上呈现出来的结果就是品牌定位摇摆不定，以一款基本款T恤为例，不同子品牌之间的差价达三四百元，售价最低为99元，最高为500多元。
2006年Esprit原大股东邢李源退出，5年内换了3位CEO，他们在企业经营管理上各有侧重，最终反映为不同的品牌风格，高汉思注重产品线划分和子品牌建设，其接任者范德施重视直营店建设，从Zara聘请的马丁内斯侧重向快时尚转型。3位CEO转型的侧重点不同，针对Esprit存在问题的解决方案不同，但高频率地更换CEO导致任何解决方案浅尝辄止，反而加剧了Esprit的品牌定位摇摆。
渠道单一
在渠道模式上，Esprit采取商场零售+代理商批发模式。批发模式的好处是风险小、轻资产，那些具备强大号召力的服装品牌往往无须自建渠道，依靠各级批发商即可实现迅速扩张。在程伟雄看来，这是Esprit快速崛起的关键，但也正是因为过于倚重商场和批发业务，为Esprit后来的“关店潮”埋下了隐患。
程伟雄指出，代理商批发模式适合品牌初期扩张，而品牌长期发展需要更多的渠道突显自己的个性。长期以来Esprit的主要经营阵地是传统的百货商场，当大型Shopping mall、购物中心兴起，一定程度上分流了商场的人流，商场的业绩受到冲击，Esprit的整体效益势必下滑。
Esprit过分依赖商场和代理商批发两大渠道，错失了专卖店建设、品牌建设的先机。商场因其个性和主张，更强调整体运作，对单一品牌宣传和表现有一定的局限性。而以Zara、H&M为代表的快时尚品牌纷纷开设专卖店，强调品牌个性，美特斯邦威、森马等国内品牌也抓住机遇快速成长，占领了不同的服装时尚细分市场市场。
而且商场经营有不稳定性，每年春秋季节，商场都要根据商品品类、品牌规划进行调整。一方面淘汰老品牌，对于上一年度销售不好或达不到考核标准的品牌进行调整，另一方面增加新品牌。Esprit业绩下滑，商场店铺面积不断缩小，从人流旺盛的位置转到边角位置。
“服装品牌一般两三年要调整一次，但Esprit店铺形象、硬件装修，甚至橱窗展示，很难看到明显的变化。”程伟雄在服装行业浸淫十几年，是服装“直营+加盟商业模式”和大店策略的践行者，在他看来Esprit虽然在国内开一年四次更换橱窗展示之先河，但其橱窗陈设、店铺形象装饰跟不上时代步伐，而Zara、H&M等新兴的快时尚品牌广告投入不大，但充分利用了专卖店陈设、橱窗布置等塑造品牌形象。
虽然Esprit后来加快进行专卖店布局，在北京、上海、广州等大城市开设旗舰店，请明星、模特撑场，店面装修主打美国风格，但由于渠道一直在分解，收到的效果甚微，两年内这些旗舰店相继关闭。
离快时尚有多远 为了适应市场变化，2012年Esprit向快时尚转型，从Zara聘请马丁内斯。马丁内斯曾在Zara所属的Inditex集团工作9年，在成衣货物供应链和物流方面有着丰富的经验。他提出了两个建议：“货要做好些，料要做好些”；“新货要快上铺”，新设计不能等半年才换。
业内人士认为，Esprit在前期发展中过于注重短期效益，马丁内斯主导此Esprit向快时尚转型，开始注重品牌长期发展，甚至不惜牺牲短期利益。因此，2013年Esprit出现“关店潮”，是情理之中的事，表明其快时尚转型之艰难。
目前唯快不破是快时尚在服装市场高速发展的关键，快时尚的背后有两个平行的链条，一个链条是从产品企划到店铺终端的整个商品流程链，另外一条链是与商品流程链相辅相成的信息链。Zara从设计到把成衣摆上柜台出售的时间，最短7天，一般为12天，一年大约推出1.2万款时装。H&M则与奢侈品品牌合作，以平价限量发售一线大牌设计师的时装。至今Esprit的产品发布仍采用订货会模式，批发业务占到一半，周期长的订单占有的比例偏高。Esprit的订货会从一年2次变成12次，一年推出7000款左右时装。
在产品库存上，Zara每款时装的量一般不大，即使是畅销款式也进行数量控制，一款衣服在店里停留的时间往往不超过4周。而Esprit的订货模式带来了高库存，其直接后果就是频频打折，对品牌和正常商品的销售造成损害。
买手制给Zara、H&M带来前沿的时尚信息。在各大时装秀上，前排坐的永远有Zara、H&M的设计师和买手，对即将流行的时尚元素做出分析，最短两周后Zara就会推出自己的新款时装。而Esprit的选择标准却是去年畅销款式的销售数据和时尚元素，导致其跟不上时尚潮流。在时尚、品质、价格三要素中，快时尚把价格放在最后。而为了降低生产成本，Zara把价格敏感度高的服装交给亚洲代理工厂生产。
Esprit虽然在款式上不占优势，其价格却“不甘落后”。同样质地、类似款式的服装，ONLY、VEROMODA的售价为300-400元，Esprit则标价700-800元。
2013年下半年，Esprit采用更快速、更具效率的“垂直综合业务模式”，以重塑竞争力。具体措施包括：委任新的产品总裁，其对垂直业务模式的产品开发拥有丰富的经验和知识；重整亚洲区采购办事处，重组垂直业务模式所需要的产品类别管理团队。
业内人士认为，如果Esprit向快时尚转型，就必须改变现有的产品企划模式及其内部运营机制，重塑供应链，提高对市场的反应速度。否则，Esprit难搀颓势。