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摘要：随着“十三五”期间湘投控股集团新战略定位的设定，组织机构和管控体系也应为满足战略转型的需求做出相应的调整，以保障战略规划的落地实施。基于对集团管控现状的分析，综合考虑集团发展的环境因素以及自身目前的管控特点，按照集团的定位要求，结合集团战略规划目标，设计了以资本为纽带的“战略中心-投资中心-利润中心”三级管控体系，并从组织架构、管控模式选择、权责设置、法人治理结构、风险管控体系等多个方面提出了优化方案。
关键词：管控体系 组织结构 分级
一、管控设计要求分析
（一）现状分析
1、集团本部组织结构
集团组织机构包括董事会、监事会、党委会、董事会专门委员会、经营班子、职能部室和子公司。董事会下设战略与投资、提名与薪酬考核、预算、审计与风险等专业委员会。本部根据需求设7部4室共11个职能部室。
2、集团法人治理结构
（1）本部法人治理结构。集团本部法人治理结构及相关的运行机制较为健全。集团依照公司章程设立董事会，董事会是集团的决策机构，对省国资委负责。董事会根据省国资委授权，对集团所管辖的国有资产履行部分出资人职责。监事会是集团的监督机构，由省国资委代表省政府进行委派，对省国资委负责。
（2）集团本部与所属企业间母子公司法人治理结构。下属各全资、控股子公司建立了较为完善的法人治理结构，设有股东会、董事会、监事会和经营班子。集团母子公司法人治理结构之间通过控制制度和汇报制度实现管控和衔接，即集团控制子公司董事、监事及重要高管人员的人事任免与薪酬管理，设置子公司责任人经营责任目标，实施业绩考核。并建立了任期审计和述职制度。
3、母子公司权责设置
集团下属企业涉及产业分布广泛，各子公司经营管控模式不一，根据集团对其经营管控特点可划分为多种类别，然而目前并未制定分类管控标准及与其对应的管理机制。现阶段，集团只有通过委派董事、监事和管理人员等方式参与下属子公司的日常管理。在权限设置方面，集团对子公司的权利下放较少，本部介入子公司的日常经营管理程度较高。
（二）战略落地需求分析
集团的功能定位，决定了集团组织架构的设置，是集团管控模式选择和管控手段措施的重要基础。集团在“十三五”规划中明确战略定位，以资本投资为主要发展模式，以稳定回报项目为主要经营对象，以资本运作为资产增值手段，以投资收益、企业分红、股权溢价等为主要收益来源，优化投资结构以及产业布局，创建一流的市场化国有资本投资公司。
（三）管控体系设计要求总结
集团在实际经营中，会根据不同的情况采用不同的管理形式，而大多数的管控手段都是为了解决问题而制定的，没有形成统一的，规范化的模式。管理模式总体上偏向于较为集权的经营性管理，对下属公司的事项采用审批管理形式为主，这种高度集权化的管理形式在集团快速发展扩张中，一方面造成领导忙于应付各子公司的业务决策，承担了过于繁重的管理职能，另一方面，由于产业跨度较大，也增加了决策的失误几率，限制了集团的管理效率。
二、管控体系设计
（一）管控模式设计
综合考虑湘投集团的环境因素以及其自身的管控特点，管控模式的优化应从集团本部的功能定位入手，这是进行集团管控模式选择和管理手段优化的重要基础。根据集团的发展状况和所涉及行业的特点，集团总部层面的功能上应逐步加强资本运作职能，弱化具体生产经营管理职能，充分发挥政策、资金及总部稽核优势，确保国有资产保值与增值。按照集团的定位要求及战略规划，集团应逐步建立以资本为纽带的管控体系。
1、管控模式的选择
集团为更好的适应发展战略，增强投资全生命周期管控，将对现行组织架构进行调整。撤销三个专项工作办公室，优化及改组各职能部室，新设三大业务中心和三大职能中心，增强业务能力及实现专业化管理，其中，投资中心将根据不同的项目群设置相关投资平台，以实现对项目群的科学管控。
在集团功能定位确定后，根据集团总部管理能力、股权架构、涉及行业、各子公司具体情况划分管控模式，主要分为：一类管控为战略管控型，二类管控为财务管控型。集团现有子公司涉及电力、天然气、金属新材料、旅游酒店、电子信息、商贸、金融、资产管理八大板块，集团在新的组织架构中，将设立四大事业部对其进行专业化投资管理，因此，集团需针对不同板块的外部环境、发展潜力、战略地位、发展阶段、日常生产经营管理事务进行综合考虑，并对其设置不同的管控模式。
集团按照各板块特点、管控特点、管控目标、战略规划维度划分管控模式，战略管控型为电力、天然气、金融三大板块，财务管控型为寻机调整产业板块业务。
集團对一类管控的子公司而言，主要作为战略决策和投资决策的中心，通过战略规划、业务指导与协调、财务控制、人事控制、绩效考评等手段管理子公司的重大决策和经营活动，从而实现对子公司有效控制，并给与子公司高度的自主权。
对二类管控的公司，集团将减少对公司业务运营管理的介入，主要关注财务管理和资本运作。对于预算、经营计划通过董事会进行把控，以经营业绩考核作为主要管理依据，下属公司可有较大的自主经营权。
2、功能定位
集团本部应定位为战略决策中心，制定集团和下属公司的发展战略以及业务组合战略，并推进战略执行与落实。集团还应构建服务协调中心，在集团层面建立资源共享平台，发挥集团统一运作的作用。
根据集团现有子公司的行业类型及战略规划中未来重点关注板块，将建立集团二级投资事业部，将具体的管理职能下放，由二级平台进行专业化的运营管理。
被投资企业作为集团利润中心，依据上一级单位对其的专业化经营，对生产经营进行独立决策，在集团授权范围内自主经营。
（二）权责界面设置 集团对下属公司的管控，一般通过战略、投资、资金、人力资源管理实现，结合集团的定位对所属公司管控方式进行优化，开展管控类型分类设置管控权责，对一类管控的公司将下放部分权利，并通过战略决策等对该公司进行管控，对二类管控的公司以财务管控为主，给予该类型公司较大的自由度。
（三）法人治理结构
集团本部及下属子公司应通过建立完善的法人治理结构，形成相对制衡的运行模式，以助于集团总部及下属各子公司科学决策。集团层面进一步规范董事会建设。建立完善董事会考核机制和重大决策追责机制等。充分发挥党组织作用，明确党组织在公司法人治理结构中的法定地位和领导核心作用，党委会应参与董事会、经营层的“三重一大”事项的决策工作，提出相应的意见建议。下属公司层面优化法人治理结构。完善董事会机制，优化董事会成员构成，完善董事会细则，建立重大决策追责机制，推动董事长和总经理分设。强化监事会职能，创新监督方式。完善对子公司高级经理人员的选聘和考核机制，探索子公司职业经理人市场化选聘方式。
（四）风险管控体系设计
1、三道防线搭建风险管理组织架构
第一道防线，以各业务职能部门及业务单位为第一道防线，通过有效的内部控制机制保证各岗位的职责执行并形成相互制约的工作机制。
第二道防线，集团层面将设立风险管理中心，下设投资风险管理部、金融风险管理部及法律与合规管理部四个专项风险管理责任部门。由风险管理中心负责协调、促进、监督风险管理框架的有效性和完整性，并对第一道防线的业务执行进行日常监督和管理，对出现偏差的情况采取措施纠正，以实现集团发展目标的管理活动。
第三道防线。审计中心作为第三道防线，隶属于集团审计与风险管理委员会直接领导，并与业务单元、风险管理中心完全独立，无上下级关系。
2、健全集团公司全面风险管理制度
集团应着力加强集团公司全面风险管理工作制度建设。综合考虑集团各部门及业务板块特点，结合集团本部和各全资及控股企业的共性业务及管理事项，进一步完善集团内部风险管理工作制度及流程等，规范投资类、管理与支持类和监督检查类活动的相关业务流程和操作细节，为集团科学、规范、有序地开展风险管理工作提供制度保障。
3、强化集团对于重要业务和高风险领域的风险防范能力
集團应强化重要业务和高风险领域的风险防控能力，对涉及投资、财务和法律等领域的系统性风险及风险点的全面识别、评估，系统地梳理形成集团经营管理重大风险清单，并对重大风险制定相应的应对措施及报告机制，确保集团重大风险处于受控状态。
参考文献
[1]罗涤城.构建瀚瑞控股集团母子公司管控体系[J].现代经济信息，2016，（10）
[2]胡瑞华.构建全面预算分级管控体系 提升企业内控管理水平[J].探索与争鸣，2016，（5）
关键词：管控体系 组织结构 分级
一、管控设计要求分析
（一）现状分析
1、集团本部组织结构
集团组织机构包括董事会、监事会、党委会、董事会专门委员会、经营班子、职能部室和子公司。董事会下设战略与投资、提名与薪酬考核、预算、审计与风险等专业委员会。本部根据需求设7部4室共11个职能部室。
2、集团法人治理结构
（1）本部法人治理结构。集团本部法人治理结构及相关的运行机制较为健全。集团依照公司章程设立董事会，董事会是集团的决策机构，对省国资委负责。董事会根据省国资委授权，对集团所管辖的国有资产履行部分出资人职责。监事会是集团的监督机构，由省国资委代表省政府进行委派，对省国资委负责。
（2）集团本部与所属企业间母子公司法人治理结构。下属各全资、控股子公司建立了较为完善的法人治理结构，设有股东会、董事会、监事会和经营班子。集团母子公司法人治理结构之间通过控制制度和汇报制度实现管控和衔接，即集团控制子公司董事、监事及重要高管人员的人事任免与薪酬管理，设置子公司责任人经营责任目标，实施业绩考核。并建立了任期审计和述职制度。
3、母子公司权责设置
集团下属企业涉及产业分布广泛，各子公司经营管控模式不一，根据集团对其经营管控特点可划分为多种类别，然而目前并未制定分类管控标准及与其对应的管理机制。现阶段，集团只有通过委派董事、监事和管理人员等方式参与下属子公司的日常管理。在权限设置方面，集团对子公司的权利下放较少，本部介入子公司的日常经营管理程度较高。
（二）战略落地需求分析
集团的功能定位，决定了集团组织架构的设置，是集团管控模式选择和管控手段措施的重要基础。集团在“十三五”规划中明确战略定位，以资本投资为主要发展模式，以稳定回报项目为主要经营对象，以资本运作为资产增值手段，以投资收益、企业分红、股权溢价等为主要收益来源，优化投资结构以及产业布局，创建一流的市场化国有资本投资公司。
（三）管控体系设计要求总结
集团在实际经营中，会根据不同的情况采用不同的管理形式，而大多数的管控手段都是为了解决问题而制定的，没有形成统一的，规范化的模式。管理模式总体上偏向于较为集权的经营性管理，对下属公司的事项采用审批管理形式为主，这种高度集权化的管理形式在集团快速发展扩张中，一方面造成领导忙于应付各子公司的业务决策，承担了过于繁重的管理职能，另一方面，由于产业跨度较大，也增加了决策的失误几率，限制了集团的管理效率。
二、管控体系设计
（一）管控模式设计
综合考虑湘投集团的环境因素以及其自身的管控特点，管控模式的优化应从集团本部的功能定位入手，这是进行集团管控模式选择和管理手段优化的重要基础。根据集团的发展状况和所涉及行业的特点，集团总部层面的功能上应逐步加强资本运作职能，弱化具体生产经营管理职能，充分发挥政策、资金及总部稽核优势，确保国有资产保值与增值。按照集团的定位要求及战略规划，集团应逐步建立以资本为纽带的管控体系。
1、管控模式的选择
集团为更好的适应发展战略，增强投资全生命周期管控，将对现行组织架构进行调整。撤销三个专项工作办公室，优化及改组各职能部室，新设三大业务中心和三大职能中心，增强业务能力及实现专业化管理，其中，投资中心将根据不同的项目群设置相关投资平台，以实现对项目群的科学管控。
在集团功能定位确定后，根据集团总部管理能力、股权架构、涉及行业、各子公司具体情况划分管控模式，主要分为：一类管控为战略管控型，二类管控为财务管控型。集团现有子公司涉及电力、天然气、金属新材料、旅游酒店、电子信息、商贸、金融、资产管理八大板块，集团在新的组织架构中，将设立四大事业部对其进行专业化投资管理，因此，集团需针对不同板块的外部环境、发展潜力、战略地位、发展阶段、日常生产经营管理事务进行综合考虑，并对其设置不同的管控模式。
集团按照各板块特点、管控特点、管控目标、战略规划维度划分管控模式，战略管控型为电力、天然气、金融三大板块，财务管控型为寻机调整产业板块业务。
集團对一类管控的子公司而言，主要作为战略决策和投资决策的中心，通过战略规划、业务指导与协调、财务控制、人事控制、绩效考评等手段管理子公司的重大决策和经营活动，从而实现对子公司有效控制，并给与子公司高度的自主权。
对二类管控的公司，集团将减少对公司业务运营管理的介入，主要关注财务管理和资本运作。对于预算、经营计划通过董事会进行把控，以经营业绩考核作为主要管理依据，下属公司可有较大的自主经营权。
2、功能定位
集团本部应定位为战略决策中心，制定集团和下属公司的发展战略以及业务组合战略，并推进战略执行与落实。集团还应构建服务协调中心，在集团层面建立资源共享平台，发挥集团统一运作的作用。
根据集团现有子公司的行业类型及战略规划中未来重点关注板块，将建立集团二级投资事业部，将具体的管理职能下放，由二级平台进行专业化的运营管理。
被投资企业作为集团利润中心，依据上一级单位对其的专业化经营，对生产经营进行独立决策，在集团授权范围内自主经营。
（二）权责界面设置 集团对下属公司的管控，一般通过战略、投资、资金、人力资源管理实现，结合集团的定位对所属公司管控方式进行优化，开展管控类型分类设置管控权责，对一类管控的公司将下放部分权利，并通过战略决策等对该公司进行管控，对二类管控的公司以财务管控为主，给予该类型公司较大的自由度。
（三）法人治理结构
集团本部及下属子公司应通过建立完善的法人治理结构，形成相对制衡的运行模式，以助于集团总部及下属各子公司科学决策。集团层面进一步规范董事会建设。建立完善董事会考核机制和重大决策追责机制等。充分发挥党组织作用，明确党组织在公司法人治理结构中的法定地位和领导核心作用，党委会应参与董事会、经营层的“三重一大”事项的决策工作，提出相应的意见建议。下属公司层面优化法人治理结构。完善董事会机制，优化董事会成员构成，完善董事会细则，建立重大决策追责机制，推动董事长和总经理分设。强化监事会职能，创新监督方式。完善对子公司高级经理人员的选聘和考核机制，探索子公司职业经理人市场化选聘方式。
（四）风险管控体系设计
1、三道防线搭建风险管理组织架构
第一道防线，以各业务职能部门及业务单位为第一道防线，通过有效的内部控制机制保证各岗位的职责执行并形成相互制约的工作机制。
第二道防线，集团层面将设立风险管理中心，下设投资风险管理部、金融风险管理部及法律与合规管理部四个专项风险管理责任部门。由风险管理中心负责协调、促进、监督风险管理框架的有效性和完整性，并对第一道防线的业务执行进行日常监督和管理，对出现偏差的情况采取措施纠正，以实现集团发展目标的管理活动。
第三道防线。审计中心作为第三道防线，隶属于集团审计与风险管理委员会直接领导，并与业务单元、风险管理中心完全独立，无上下级关系。
2、健全集团公司全面风险管理制度
集团应着力加强集团公司全面风险管理工作制度建设。综合考虑集团各部门及业务板块特点，结合集团本部和各全资及控股企业的共性业务及管理事项，进一步完善集团内部风险管理工作制度及流程等，规范投资类、管理与支持类和监督检查类活动的相关业务流程和操作细节，为集团科学、规范、有序地开展风险管理工作提供制度保障。
3、强化集团对于重要业务和高风险领域的风险防范能力
集團应强化重要业务和高风险领域的风险防控能力，对涉及投资、财务和法律等领域的系统性风险及风险点的全面识别、评估，系统地梳理形成集团经营管理重大风险清单，并对重大风险制定相应的应对措施及报告机制，确保集团重大风险处于受控状态。
参考文献
[1]罗涤城.构建瀚瑞控股集团母子公司管控体系[J].现代经济信息，2016，（10）
[2]胡瑞华.构建全面预算分级管控体系 提升企业内控管理水平[J].探索与争鸣，2016，（5）