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摘要：本文结合本人多年管理实践经验，从建筑工程项目管理的角度，简要阐述了较常见的几种项目管理模式，并详细分析了其中最为常用的公司对项目部进行直接管理的模式。通过从公司管理部门和项目部两个方面浅谈应用这种方式时的经验和建议。
关键词：建筑工程项目 管理模式
工程项目管理模式的选择对一个工程项目的执行而言十分重要，尤其在规模大、参与方多的项目中，适当的项目管理模式才能保障项目的有效进行。合适的工程项目管理模式应该做到合理调配资源，明确各级人员的责、权、利，并充分调动项目参与者的积极性和主观能动性，以提高工程项目的社会效益和经济效益。
结合本人多年的实践经验，对以下三种常用的项目管理模式的特点进行探讨。
1 三种项目管理模式
第一种模式：工程任务由集团公司洽谈，接收项目后由项目部具体实施，但集团公司对项目实行人、财，物的直接管理。
第二种模式：由项目部自行洽谈工程项目，自主经营，自负盈亏、包干上缴。其中可能出现项目部无垫资及担保能力的情况，可以经风险评估后，项目部以资产作为抵压，以获取集团公司资金支持来维持项目的运行。
第三种模式：联营工程。由项目部自行洽谈工程项目，自主经营，自负盈亏、包干上缴。集团公司不承担资金担保。
对于第一种、第二种模式的项目，集团公司可采取垂直管理的办法，即集团公司面向具体的工程项目从采购、专业分包、预结算、技术、质量、安全文明生产、财务管理方面全面行使管理职能。项目经理具有投标权、进度计划控制权、技术质量决策权及现场综合管理权，而人事决策权、财务支配权、大宗物资及分包采购权、劳务队伍选择权由集团公司相关职能部门进行直接管理，项目经理进行监督、建议，实现交叉管理、交叉监督。
采用第一、第二种项目的管理模式的企业，应该加强对项目的质量、工期、安全等方面的工作，全程跟踪、严格监管。同时，材料分包应建立合理的招标机制。此外，资金使用需要严格进行监督管理，以保证工程款概不挪作他用。
对于第三模式的项目，集团公司对该项目的质量、安全、工期、采购、分包、预结算、财务等方面的工作实行监督管理指导，定期或不定期对工地实行综合检查指导，检查情况及意见及时反馈监督整改，对项目部的各项工作提供服务。
对于第三种模式的项目，集团公司加强两个方面应管理和控制，首先，强化项目评审制度，在项目合同签订前，由相关部门根据项目合同条件进行初步评审后报集团公司风险评估小组评估完毕后，方可纳入集团公司进行管理；其次，本着对双方负责的态度，加强中间过程的管控力度。
上述三种管理模式从管理原则上讲，都是由项目经理对所承担的工程任务独立核算、自负盈亏、包干上缴、亏损自补。
2 第一种模式实施解析
因第一种管理模式在实际操作中最为常用，现就以第一种项目管理模式实施进行解析。
集团公司根据所承接的工程项目的不同特点和具体情况，确定项目经理及主要项目管理团队，综合考虑并分析该项目的直接成本和间接成本后，与项目部共同核定上缴的综合管理费的基数，最终按照工程项目核定基数进行计取（按国家现行税收政策规定相关税金由集团公司代扣代缴）。若出现借款，借款利息按市场同期利息计算。
2.1 项目部人员的职责与权限 应用此模式的项目要进一步细化项目经理的职责、权限范围及利润分配：
2.1.1 项目经理的职责 ①遵守国家相关法律、法规，并承担相关责任，履行应尽的义务，严格执行公司及项目部的相关制度。②建立项目管理团队，明确项目管理人员的职责、分工。③对所承建的工程质量负责全面领导责任，主持编制项目质量控制计划，确保质量目标的完成。④落实合同工期编制生产总控制计划，并根据合同工期编制月计划、周计划，下发落实到各作业班组，确保合同工期完成。⑤对所承建工程的安全生产负有直接责任，领导所属的相关人员、班组搞好安全生产，组织班组学习安全技术操作规程和新进场工人的安全教育，对特殊作业人员按规定送出培训，坚持有证操作规定。⑥对现场的文明施工负全责，建立文明施工管理制度、考评制度、以及定期检查制度。⑦对所承建项目各分包单位的资金支付，任务书和工程量的核对负全责。⑧对各类建筑材料的超耗负全责。⑨负责所承建项目成本预测、控制、分析和考核，从而降低消耗、节约开支、提高效益。
2.1.2 项目经理的权利 ①项目经理参与甲方及相关分包的合同签订。②项目经理参与各分包单位的资金支付。③有权对各分包单位进行一定的奖罚。④参与各种材料的定购。
2.1.3 利益分配 为充分调动项目部的积极性，提高项目部的成本意识，在确保工程安全、质量、进度、文明施工的基础上，最大限度地提高经济效益，集团公司可以制定利润宽松、灵活的分配办法。
以本公司为例，集团公司设有两个档次的兑现奖励，一档为基本奖、二档为增收奖。①项目经理、项目副经理（兼技术负责人）、总工长，为项目部领导班子，该项目完成后基本奖励为：
项目经理：XX万元（由项目大小确定）
项目副经理（兼技术负责人）：为项目经理80%。
总工长：为项目经理80%
项目部的基本兑现奖在保证基本利润指标的前提下与绩效考核挂钩，综合评分在80分以上按100%兑现；当评分在75-80分之间兑现扣减20%；当评分在70-75分之间，兑现扣减50%；当评分低于70分，取消兑现奖。②集团公司根据项目的不同特点和具体情况，综合考虑该项目的直接成本和间接成本后，与项目部共同核定项目部上缴的综合管理费基数，若上缴综合管理费后，仍有利润结余，则由集团公司与项目部进行二次分配，分配比例为5：5分成。分配方式由项目部上报集团公司相关部门核实审批后执行。③针对各专业工长，实行绩效奖励浮动工资制，每月20-25日由项目部制定专业工长考核内容报集团公司审核，通过后作为次月组织现场检查内容，检查评分达到80分的工资上浮20%，达到85分的上浮25%，达到90分的上浮30%。上浮工资由项目部于次月造表交集团公司审定并补发。④最低收益保证。由于工程项目的不确定因素较多，为保障项目部通过努力均能获得收益，特设立最低收益奖，如若项目完成上缴集团公司的综合管理费后并未获得结余利润，但项目部月度检查综合评分达到80分以上时，仍一次性奖励项目部一定数额的奖励，项目部分配方式由项目部上报集团公司审批后执行。 2.1.4 其他规定 ①项目未开工前，项目经理部必须作项目施工方案及成本预测演示，并有控制成本的措施及办法。②项目完工结算完后，集团公司要书面总结项目管理中的经验与教训，并作为集团公司对项目经理考核任用的重要依据。③管理人员的任用可以采用双向选择的方式，由项目部和集团公司相关部门共同提名推荐，报经集团公司认可聘用。④项目部的《工程任务书》开具须准确、及时，如若任务书开具工程量超过5%，则从兑现奖中直接扣除超量部分余额，项目经理承担的50%、技术负责人承担20%、主工长承担20%。此外，材料用量的超耗也须严格控制，一经发生则从兑现奖中直接扣除超耗部分金额，项目经理承担50%、技术负责人承担20%、总工长承担20%、材料员承担10%。⑤工程结算由项目经理监管，核算员负责执行。⑥项目部工资申报公司审核后执行。⑦为避免劳动关系纠纷，项目经理、技术负责人、总工长等相关人员工必需签订劳动用工合同。
2.2 项目部的责任和义务
2.2.1 确保工程质量 ①项目部在施工过程中，必须严格执行国家现行的建筑工程施工质量验收统一标准和施工规范及操作规程及设计图纸要求，认真组织施工，保证工程质量达到验收标准及工程合同要求等级。②项目部必须做好工程质量的“三检制”，并按要求做好工程质量的检查和验收。发生工程质量事故必须以书形式报告集团公司主管部门，并由主管部门签发处理意见。对不合格的项目必须改正。③对施工图中的各种原材料，进场时必须有出厂合格证，使用前必须有进场复检报告。④按国家现行工程档案卷宗目录的内容做好工程的技术签证资料及验收竣工资料，并在竣工前二十天交总工办审核。⑤集团公司各职能部门有权对项目部的施工工程进行监督检查，对检查中发现不合格项，项目部必须组织人员限期整改，对严重事故必须停工整顿。⑥项目部必须按建设施工合同中质量承诺条款进行施工。签有质量奖罚的工程项目，受奖、受罚由项目部负责承担。⑦按月向集团公司上报工程质量的统计报表。对因质量问题所造成的一切返工损失，由项目部负责承担。
2.2.2 确保工程合同工期 ①项目部必须根据建设工程施工合同的二厂期要求，科学的编制施工进度计划，实施施工方案，并认真组织施工，确保工期履约率达到100%。②项目部在所承担的工程项目中，如不能确保按期完成并已危及公司信誉的情况下，集团公司有权安排其他项目部接管，由此而造成的一切损失及费用，由项目部负责承担。③项目部必须按建设施工合同中的工期进度条款进行施工，签有工期奖罚的，受奖、受罚的都由项目部承担。④项目部按月向集团公司上报本月完成的工作量统计报表及次月的工程进度计划报表。
2.2.3 抓好安全生产，文明施工 ①项目部必须严格遵守国家劳动部门现行的安全生政策，严格执行国家有关安全生产操作规程规范。按用工规定必须持证上岗，并认真履行施工人员进场前安全教育和班前的安全技术交底工作，杜绝重大伤亡事故，控制休工率3‰，负伤率2.5‰。②如发生安全事故所造成的一切经济费用由项目部负责。并接受按集团公司安全生产责任制的规定给予处罚。③集团公司每年与项目部签订安全目标管理责任书，并对施工工程的安全工作进行定期检查，对达不到安全规范要求和存在安全隐患的人和事，集团公司有权要求整改，整改合格后方能继续施工。④项目部必须按公司安全文明施工的统一要求，搭设临时围栏及办公设施，并悬挂安全警示语。现场布置严格按施工组织设计中的布置图进行。
2.2.4 必须严格遵守财务制度 项目部必须严格遵守国家财务、税务管理的法律法规。①工程款的收取：由集团公司财务人员按合同及工程进度及时到建设单位办理有关手续，并及时汇入集团公司账户。②集团公司财务按项目部所收款的工程点进行核算上账，对项目部的资金使用不得透支、拉用，挪用，应做到专款专用。
2.2.5 其他事项 ①项目部必须认真执行国家的有关法律、法规及集团公司的各项规章制度，并自觉维护集团公司的信誉，严格认真的履行合同条款，做到“重信誉、守合同”。②工程建设施工合同由集团公司经营部门负责组织签订，不得以任何形式的个人对建设方。③项目部所使用的人员必须签订劳务合同，并明确双方责权利。对合格的专业分包队伍，必须签订分包合同和安全合同后方能进场施工。④项目部应按设计要求采购所需的建筑材料，并签订供货合同，合同应明确所供材料的规格型号、用量、交货地点、交货质量、交货单价及付款条件。除此之外，合同争议解决地应明确的在合同中指出。⑤项目部不得无理由拖欠和扣罚工人的工资及材料供货商的材料款。如遇无理由拖欠克扣款项的情况，并且当事一方上诉到有关部门，为维护集团公司的信誉，集团公司有义务进行核实，若情况属实，就此而造成的一切经济费用和责任全部由项目部承担。⑥集团公司每年年终对项目经理起先进行信用考评产，考评不达标的将不再聘任。
2.3 集团公司相关的项目管理部门
2.3.1 职责与权限 ①认真贯彻执行集团公司各项管理制度，组织好经营管理和施工生产，维护企业形象；②以项目为载体，以项目质量、安全、文明施工、进度和成本控制为内容，对项目进行全过程、全方位的计划、组织、协调、控制、落实各项责任制，最终达到公司要求的各项指标；③负责建立健全各项管理制度，选择、聘任各部门管理人员，确定管理人员职责，决定薪酬办法；④负责完成与集团公司签订的各项指标，对集团公司给予的年度奖励有分配权；⑤负责对项目管理部门所辖工程项目的采购、分包、预结算、技术、质量、安全文明生产、财务管理等方面全面形式管理职能；⑥对于内部开展的各项大宗材料及分包工程的招标工作，按照市场化、公开、透明的招标原则，汇同集团公司审计部门和各项目经理部共同完成好各项内部招标工作。
2.3.2 工资、奖金管理办法 ①员工工资收入与个人贡献挂钩，与集团公司经济效益挂钩。坚持按贡献分配的原则，因事设岗，因岗设人，以岗定薪，破除平均主义和论资排辈的现象；以岗位定工资，充分体现同岗同酬，多劳多得的工资分配办法（工资分配试行方案应另行上报公司审批）。②项目管理部门的年终奖励与部门完成集团公司年度管理费上缴金额挂钩，奖金比例按项目管理部门年度上缴管理费的民n%以内计取。奖金分配方案项目管理部门结合相关政策，每年年终由部门管理层集体讨论后提出具体分配方案报集团公司领导审批后执行。
参考文献：
[1]张爱芝.浅论工程项目管理模式[J].黑龙江科技信息，2011（20）.
[2]杨得馨.工程项目管理模式的对比分析研究[J].价值工程，2012（12）.
[3]吴清，王通.浅谈工程项目管理模式[J].价值工程，2011（09）.
关键词：建筑工程项目 管理模式
工程项目管理模式的选择对一个工程项目的执行而言十分重要，尤其在规模大、参与方多的项目中，适当的项目管理模式才能保障项目的有效进行。合适的工程项目管理模式应该做到合理调配资源，明确各级人员的责、权、利，并充分调动项目参与者的积极性和主观能动性，以提高工程项目的社会效益和经济效益。
结合本人多年的实践经验，对以下三种常用的项目管理模式的特点进行探讨。
1 三种项目管理模式
第一种模式：工程任务由集团公司洽谈，接收项目后由项目部具体实施，但集团公司对项目实行人、财，物的直接管理。
第二种模式：由项目部自行洽谈工程项目，自主经营，自负盈亏、包干上缴。其中可能出现项目部无垫资及担保能力的情况，可以经风险评估后，项目部以资产作为抵压，以获取集团公司资金支持来维持项目的运行。
第三种模式：联营工程。由项目部自行洽谈工程项目，自主经营，自负盈亏、包干上缴。集团公司不承担资金担保。
对于第一种、第二种模式的项目，集团公司可采取垂直管理的办法，即集团公司面向具体的工程项目从采购、专业分包、预结算、技术、质量、安全文明生产、财务管理方面全面行使管理职能。项目经理具有投标权、进度计划控制权、技术质量决策权及现场综合管理权，而人事决策权、财务支配权、大宗物资及分包采购权、劳务队伍选择权由集团公司相关职能部门进行直接管理，项目经理进行监督、建议，实现交叉管理、交叉监督。
采用第一、第二种项目的管理模式的企业，应该加强对项目的质量、工期、安全等方面的工作，全程跟踪、严格监管。同时，材料分包应建立合理的招标机制。此外，资金使用需要严格进行监督管理，以保证工程款概不挪作他用。
对于第三模式的项目，集团公司对该项目的质量、安全、工期、采购、分包、预结算、财务等方面的工作实行监督管理指导，定期或不定期对工地实行综合检查指导，检查情况及意见及时反馈监督整改，对项目部的各项工作提供服务。
对于第三种模式的项目，集团公司加强两个方面应管理和控制，首先，强化项目评审制度，在项目合同签订前，由相关部门根据项目合同条件进行初步评审后报集团公司风险评估小组评估完毕后，方可纳入集团公司进行管理；其次，本着对双方负责的态度，加强中间过程的管控力度。
上述三种管理模式从管理原则上讲，都是由项目经理对所承担的工程任务独立核算、自负盈亏、包干上缴、亏损自补。
2 第一种模式实施解析
因第一种管理模式在实际操作中最为常用，现就以第一种项目管理模式实施进行解析。
集团公司根据所承接的工程项目的不同特点和具体情况，确定项目经理及主要项目管理团队，综合考虑并分析该项目的直接成本和间接成本后，与项目部共同核定上缴的综合管理费的基数，最终按照工程项目核定基数进行计取（按国家现行税收政策规定相关税金由集团公司代扣代缴）。若出现借款，借款利息按市场同期利息计算。
2.1 项目部人员的职责与权限 应用此模式的项目要进一步细化项目经理的职责、权限范围及利润分配：
2.1.1 项目经理的职责 ①遵守国家相关法律、法规，并承担相关责任，履行应尽的义务，严格执行公司及项目部的相关制度。②建立项目管理团队，明确项目管理人员的职责、分工。③对所承建的工程质量负责全面领导责任，主持编制项目质量控制计划，确保质量目标的完成。④落实合同工期编制生产总控制计划，并根据合同工期编制月计划、周计划，下发落实到各作业班组，确保合同工期完成。⑤对所承建工程的安全生产负有直接责任，领导所属的相关人员、班组搞好安全生产，组织班组学习安全技术操作规程和新进场工人的安全教育，对特殊作业人员按规定送出培训，坚持有证操作规定。⑥对现场的文明施工负全责，建立文明施工管理制度、考评制度、以及定期检查制度。⑦对所承建项目各分包单位的资金支付，任务书和工程量的核对负全责。⑧对各类建筑材料的超耗负全责。⑨负责所承建项目成本预测、控制、分析和考核，从而降低消耗、节约开支、提高效益。
2.1.2 项目经理的权利 ①项目经理参与甲方及相关分包的合同签订。②项目经理参与各分包单位的资金支付。③有权对各分包单位进行一定的奖罚。④参与各种材料的定购。
2.1.3 利益分配 为充分调动项目部的积极性，提高项目部的成本意识，在确保工程安全、质量、进度、文明施工的基础上，最大限度地提高经济效益，集团公司可以制定利润宽松、灵活的分配办法。
以本公司为例，集团公司设有两个档次的兑现奖励，一档为基本奖、二档为增收奖。①项目经理、项目副经理（兼技术负责人）、总工长，为项目部领导班子，该项目完成后基本奖励为：
项目经理：XX万元（由项目大小确定）
项目副经理（兼技术负责人）：为项目经理80%。
总工长：为项目经理80%
项目部的基本兑现奖在保证基本利润指标的前提下与绩效考核挂钩，综合评分在80分以上按100%兑现；当评分在75-80分之间兑现扣减20%；当评分在70-75分之间，兑现扣减50%；当评分低于70分，取消兑现奖。②集团公司根据项目的不同特点和具体情况，综合考虑该项目的直接成本和间接成本后，与项目部共同核定项目部上缴的综合管理费基数，若上缴综合管理费后，仍有利润结余，则由集团公司与项目部进行二次分配，分配比例为5：5分成。分配方式由项目部上报集团公司相关部门核实审批后执行。③针对各专业工长，实行绩效奖励浮动工资制，每月20-25日由项目部制定专业工长考核内容报集团公司审核，通过后作为次月组织现场检查内容，检查评分达到80分的工资上浮20%，达到85分的上浮25%，达到90分的上浮30%。上浮工资由项目部于次月造表交集团公司审定并补发。④最低收益保证。由于工程项目的不确定因素较多，为保障项目部通过努力均能获得收益，特设立最低收益奖，如若项目完成上缴集团公司的综合管理费后并未获得结余利润，但项目部月度检查综合评分达到80分以上时，仍一次性奖励项目部一定数额的奖励，项目部分配方式由项目部上报集团公司审批后执行。 2.1.4 其他规定 ①项目未开工前，项目经理部必须作项目施工方案及成本预测演示，并有控制成本的措施及办法。②项目完工结算完后，集团公司要书面总结项目管理中的经验与教训，并作为集团公司对项目经理考核任用的重要依据。③管理人员的任用可以采用双向选择的方式，由项目部和集团公司相关部门共同提名推荐，报经集团公司认可聘用。④项目部的《工程任务书》开具须准确、及时，如若任务书开具工程量超过5%，则从兑现奖中直接扣除超量部分余额，项目经理承担的50%、技术负责人承担20%、主工长承担20%。此外，材料用量的超耗也须严格控制，一经发生则从兑现奖中直接扣除超耗部分金额，项目经理承担50%、技术负责人承担20%、总工长承担20%、材料员承担10%。⑤工程结算由项目经理监管，核算员负责执行。⑥项目部工资申报公司审核后执行。⑦为避免劳动关系纠纷，项目经理、技术负责人、总工长等相关人员工必需签订劳动用工合同。
2.2 项目部的责任和义务
2.2.1 确保工程质量 ①项目部在施工过程中，必须严格执行国家现行的建筑工程施工质量验收统一标准和施工规范及操作规程及设计图纸要求，认真组织施工，保证工程质量达到验收标准及工程合同要求等级。②项目部必须做好工程质量的“三检制”，并按要求做好工程质量的检查和验收。发生工程质量事故必须以书形式报告集团公司主管部门，并由主管部门签发处理意见。对不合格的项目必须改正。③对施工图中的各种原材料，进场时必须有出厂合格证，使用前必须有进场复检报告。④按国家现行工程档案卷宗目录的内容做好工程的技术签证资料及验收竣工资料，并在竣工前二十天交总工办审核。⑤集团公司各职能部门有权对项目部的施工工程进行监督检查，对检查中发现不合格项，项目部必须组织人员限期整改，对严重事故必须停工整顿。⑥项目部必须按建设施工合同中质量承诺条款进行施工。签有质量奖罚的工程项目，受奖、受罚由项目部负责承担。⑦按月向集团公司上报工程质量的统计报表。对因质量问题所造成的一切返工损失，由项目部负责承担。
2.2.2 确保工程合同工期 ①项目部必须根据建设工程施工合同的二厂期要求，科学的编制施工进度计划，实施施工方案，并认真组织施工，确保工期履约率达到100%。②项目部在所承担的工程项目中，如不能确保按期完成并已危及公司信誉的情况下，集团公司有权安排其他项目部接管，由此而造成的一切损失及费用，由项目部负责承担。③项目部必须按建设施工合同中的工期进度条款进行施工，签有工期奖罚的，受奖、受罚的都由项目部承担。④项目部按月向集团公司上报本月完成的工作量统计报表及次月的工程进度计划报表。
2.2.3 抓好安全生产，文明施工 ①项目部必须严格遵守国家劳动部门现行的安全生政策，严格执行国家有关安全生产操作规程规范。按用工规定必须持证上岗，并认真履行施工人员进场前安全教育和班前的安全技术交底工作，杜绝重大伤亡事故，控制休工率3‰，负伤率2.5‰。②如发生安全事故所造成的一切经济费用由项目部负责。并接受按集团公司安全生产责任制的规定给予处罚。③集团公司每年与项目部签订安全目标管理责任书，并对施工工程的安全工作进行定期检查，对达不到安全规范要求和存在安全隐患的人和事，集团公司有权要求整改，整改合格后方能继续施工。④项目部必须按公司安全文明施工的统一要求，搭设临时围栏及办公设施，并悬挂安全警示语。现场布置严格按施工组织设计中的布置图进行。
2.2.4 必须严格遵守财务制度 项目部必须严格遵守国家财务、税务管理的法律法规。①工程款的收取：由集团公司财务人员按合同及工程进度及时到建设单位办理有关手续，并及时汇入集团公司账户。②集团公司财务按项目部所收款的工程点进行核算上账，对项目部的资金使用不得透支、拉用，挪用，应做到专款专用。
2.2.5 其他事项 ①项目部必须认真执行国家的有关法律、法规及集团公司的各项规章制度，并自觉维护集团公司的信誉，严格认真的履行合同条款，做到“重信誉、守合同”。②工程建设施工合同由集团公司经营部门负责组织签订，不得以任何形式的个人对建设方。③项目部所使用的人员必须签订劳务合同，并明确双方责权利。对合格的专业分包队伍，必须签订分包合同和安全合同后方能进场施工。④项目部应按设计要求采购所需的建筑材料，并签订供货合同，合同应明确所供材料的规格型号、用量、交货地点、交货质量、交货单价及付款条件。除此之外，合同争议解决地应明确的在合同中指出。⑤项目部不得无理由拖欠和扣罚工人的工资及材料供货商的材料款。如遇无理由拖欠克扣款项的情况，并且当事一方上诉到有关部门，为维护集团公司的信誉，集团公司有义务进行核实，若情况属实，就此而造成的一切经济费用和责任全部由项目部承担。⑥集团公司每年年终对项目经理起先进行信用考评产，考评不达标的将不再聘任。
2.3 集团公司相关的项目管理部门
2.3.1 职责与权限 ①认真贯彻执行集团公司各项管理制度，组织好经营管理和施工生产，维护企业形象；②以项目为载体，以项目质量、安全、文明施工、进度和成本控制为内容，对项目进行全过程、全方位的计划、组织、协调、控制、落实各项责任制，最终达到公司要求的各项指标；③负责建立健全各项管理制度，选择、聘任各部门管理人员，确定管理人员职责，决定薪酬办法；④负责完成与集团公司签订的各项指标，对集团公司给予的年度奖励有分配权；⑤负责对项目管理部门所辖工程项目的采购、分包、预结算、技术、质量、安全文明生产、财务管理等方面全面形式管理职能；⑥对于内部开展的各项大宗材料及分包工程的招标工作，按照市场化、公开、透明的招标原则，汇同集团公司审计部门和各项目经理部共同完成好各项内部招标工作。
2.3.2 工资、奖金管理办法 ①员工工资收入与个人贡献挂钩，与集团公司经济效益挂钩。坚持按贡献分配的原则，因事设岗，因岗设人，以岗定薪，破除平均主义和论资排辈的现象；以岗位定工资，充分体现同岗同酬，多劳多得的工资分配办法（工资分配试行方案应另行上报公司审批）。②项目管理部门的年终奖励与部门完成集团公司年度管理费上缴金额挂钩，奖金比例按项目管理部门年度上缴管理费的民n%以内计取。奖金分配方案项目管理部门结合相关政策，每年年终由部门管理层集体讨论后提出具体分配方案报集团公司领导审批后执行。
参考文献：
[1]张爱芝.浅论工程项目管理模式[J].黑龙江科技信息，2011（20）.
[2]杨得馨.工程项目管理模式的对比分析研究[J].价值工程，2012（12）.
[3]吴清，王通.浅谈工程项目管理模式[J].价值工程，2011（09）.