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党的十七届五中全会要求“加强和创新社会管理，着力保障和改善民生，切实维护社会和谐稳定”。今年2月19日，胡锦涛总书记在省部级主要领导干部专题研讨班上就加强社会管理和创新发表了重要讲话，凸显了新形势下党和国家对社会管理工作的高度重视。不同于做经济工作的驾轻就熟，面对社会管理这一全新考题，很多地方党委政府和领导干部遭遇到“本领危机”，面临着“路线迷茫”，不知道该从何处着手。求解社会管理创新之道，没有现成的经验可循，各地均在摸索中前行。在此大背景下，南京市建邺区结合本地实际，采取自下而上的改革思路，从社区基层起步，着眼于理顺社区治理关系，构建“一委一居一站”组织架构，大力强化基层管理服务功能，统筹推进社区党建、基层民主等工作，提升区域社会管理科学化水平。通过几年实践，改革之路渐行渐宽，社区管理体制改革“建邺模式”逐步成形，中组部、民政部对建邺区的做法给予了肯定，我省将在全省推广这种模式，在基层社会管理创新上，建邺区以其开创性实践正书写着一份意义深远的答卷。
社区是个“烽火台”
作为处于城市化快速发展进程中的现代化新城区，建邺区是南京市的主城区之一，又是建设发展中的现代化新南京标志区——南京河西新城的主体。近年来，该区人口总量不断增加，人口构成趋向复杂，新入住的中高收入人群、基数较大的低收入原城市居民、农民和外来人口并存，社区类型呈现多样化的特点，既有老旧小区，又有新建的中高档小区，同时，还有一些行政村建制。这些特点，在现阶段处于城市化大潮下的城区中具有一定代表性与普遍性。
和大部分地区一样，随着经济社会不断发展，建邺区大量“单位人”成为“社区人”，社区人群的结构观念都发生了很大变化，对社区产生许多新的需求，民意表达方式日趋多样化，社区工作干头万绪。与此同时，基层社区工作者在长期实践中越来越强烈地意识到，原先的城市基层社会管理体制存在着一些深层次矛盾和问题，导致社区工作浮在“半空中”，不能和居民群众的需求对接，也不能有效承接上级党委政府赋予的职责，具体表现在：一是权责不符，想办事却有心无力。原先的社区党组织主要局限于届委会层面，组织覆盖面不广、影响力不够，也不拥有必要的人、财、物等工作资源，上头号召工作下基层，但事和责任下来，权和钱没下来，社区疲于应付，只能简单对付，社区党组织管理服务能力和做群众工作的能力不强，领导核心作用未能得到充分发挥。二是条块分割，“条条”管不到位，“块块”也管不好。近年来政府投入的行政资源、各类社会和市场资源都在进入社区，但往往各自为政，不能形成工作合力，由政府买岗的社区工作人员分属街道、民政、劳动、计生、市容、公安等多个部门，没有得到有效整合和优化配置，平时人浮于事，遇事则互相推诿、转嫁负担，社区整体功能难以有效发挥。三是职能错位，行政功能压倒管理服务法定职责。社区居委会“行政化”倾向明显，日常承担了过多的行政事务，忙于准备大量的工作台账、应付上级部门的考核检查，没有足够时间和精力来组织群众开展自我管理、自我教育、自我服务和自我监督，法定职能弱化，社区工作缺乏活力。
上面干条线，下面一根针。社区直接面对广大群众，舆情在此交汇，民意在此聚集，矛盾在此酝酿，社区工作就是整个社会管理的“烽火台”，社会风险在演变成社会动荡之前，通过“烽火台”的预警作用，能使党委政府及时掌握社会动态，尽早谋划对策。但现实中由于缺乏有效的信息收集渠道和预警机制，基层维稳力量及整合度不足，社区的调解和化解能力不强，许多突出矛盾和群体性事件的苗头倾向难以从源头上及时发现、预防和消除，群众意见、呼声迟迟得不到有效回应，社会矛盾不断累积，导致矛盾上交、小纠纷演变成大骚乱的现象比比皆是。
组织结构变革厘清社区工作职责
深层矛盾，“逼”出社区体制大变革。面对新的形势任务，建邺区党委政府意识到，必须以社区管理体制改革为突破口，积极稳妥推进新形势下社区党建和社区建设的理念创新、体制创新、机制创新和路径创新，才能使社区真正成为党和政府在城市工作的牢固基础、实施社会管理创新的有效载体和保障改善民生、构建和谐社会的基本单元。
根据组织学理论，任何组织最重要的是创造一种环境，组织的成员在这种环境中能够充分发挥其能力，最有效地从事工作和实现组织的目标。组织的三要素包含目标、资源和评价。这一理论启示推进社区管理体制改革需要抓住的首要环节，就是要优化与重构社区组织体系。在组织架构的设置上，正确处理好党、政府、自治组织、市场组织在社区运行中的关系。在创新组织设置的基础上，同绕组织运行，赋予有效资源，构建资源匹配、权责一致的社区组织体系，使得社区组织有能力管好社区事务。
基于这一理论，从2009年开始，建邺区在全区推行“一委一居一站”(社区党委、居委会、社区管理服务站)的“品”字形组织架构改革，实现社区党务、居务和政务分开，形成“一核双强、资源共享”的新格局。“一核”，即成立社区党委，明确社区党委职能定位，发挥在社区各类组织和各项工作中的领导核心作用。“双强”，即做强社区居委会，最大限度地减少居委会承担的行政事务，回归其自治职能；做强社区管理服务站，下移管理服务重心，对区、街各条口进入社区的工作进行梳理，人员加以整合，全面承接和履行政府延伸至社区的各项公共管理与服务职能，承办由居委会受居民委托交办的各项事务，增强社区管理服务站的服务功能。“资源共享”，即在整合社区党建和行政资源的基础上，充分调动社区内的机关、企事业单位、社会中介组织、居民群众等一切社会力量参与社区共建，最大程度地实现社区资源共驻、共建、共享、共赢。
通过改革，社区层面实现了各司其职、各尽其责的工作状态：社区党委成了社区工作的“主心骨”，居委会成为社区群众的“代言人”，管理服务站就是社区居民的“服务员”，“三驾马车”共同提高社区管理服务能力。一个案例颇能说明改革后的“委居站”功能，2010年春，家住建邺区滨湖街道凤栖苑社区的19岁男孩姚涵被查出患上白血病，手术治疗需要50万元费用，家人一筹莫展，凤栖苑社区发起了一场爱心救助行动，社区党委成员带头募捐，并动员媒体资源加大宣传、发动驻区企业捐款；社区居委会在全社区发出倡议，居委会工作人员走街串巷，发动社区居民献出爱心；社区服务站认真研究相关医疗及保险政策，工作人员积极奔走于卫生、民政、劳动等相关部门，把政策用足用好，给救助姚涵争取一切可能的支持援助，短短数月，50万手术费用全部解决。
资源向下，民主向前，民意向上
“一委一居一站”改革使社区管理 服务效能得到激活，社区工作呈现“资源向下、民主向前、民心向上”的良性运转态势，在这一新格局下，群众困难得到解决，潜在矛盾得到纾缓，民情民意得到彰显，基层民主得到推进，群众对基层党委和社区工作的满意度大幅提升。
资源向下：既有人办事，也有钱办事，一度门庭冷落的社区居委会和服务站呈现兴旺繁忙的景象。
——首先是人力下沉。在不增加编制的前提下，区级机关和街道的近30名年轻优秀的处级干部、科级干部以及50名后备干部，通过公推直选等途径，下沉到社区担任全职性社区党委书记和管理服务站站长，有力提升了社区管理人员的综合素质。其次是财力和物力下沉。区财政每年为每个社区再增加20万元社区管理服务费和办公经费，直接下拨社区使用。同时要求，街道和几个部门不得随意给基层社区下达各类工作任务，每年区财政投入1000万元作为社区基建经费。社区工作有了物质保障就有了向群众承诺的底气。
民主向前：社区居民、单位对社区工作不再“事不关己高高挂起”，而是主动关心，热情参与，民主氛围日趋浓烈。
——首先是社区民主自治向前推进。新的社区组织架构使居委会从繁重的行政事务中解脱出来，能够集中精力依法履行“四自”职能。届委会调整充实了人民调解、治安保卫、公共卫生、计划生育、群众文化等下属委员会，结合不同社区特点和需要，大力发展老龄工作、儿童工作、民族事务等特色下属委员会，组织发动居民参与，形成了“5＋x”的民主自治工作格局。其次是社区民主决策向前推进。重大事项由社区党委会研究、社区居民会议(或居民代表会议)决策；对涉及居民切身利益的事项，由相关利益居民按照程序集体讨论，从方案制定、意见收集到运作实施，都采取“民主听证会”、“居民议事会”等自下而上的民主决策方式。同时，通过吸纳社区团体、企事业单位等组织负责人进入社区“两委”班子、加入社区居委会各专业委员会、组建不同社团组织和民间协会等方式，引导驻区单位积极参与社区事务，共同为社区发展出谋划策。
民意向上：百姓是受益者也是“考官”，在群众目光的“逼视”下，各社区委、居、站为如何服务好居民绞尽脑汁，工作积极性主动性大大增强。
——首先是社情民意自下而上畅达。在全区推行“三会一站”(即社情民意建言会、社区工作联席会、社区事务评议会和温馨家园服务站)工作机制，定期组织社区党员和居民群众及驻区单位，建言献策，做到下情上达。委托江苏省民调中心组织实施每季度一次的社区民意调查。实行民意代表制度，建立走访联系群众分片包干责任制，针对社区群众反映的实际问题做到“一口受理、一站办理”。其次是考核评议自下而上反馈。民意调查代表体制外的独立第三方考核，“三报告一评议”代表居民行使直接民主权利的考核形式，城市模块化考核代表体制内的第三方考核，规范性考核则着重对社区日常工作进行常规考核，上述四部分共同构成了有机统一的“四位一体”社区考核评价体系。
社区改革：求解基层社会“善治”路径
和以往相比，新形势下的社会管理从内容到要求都发生着巨大变化，如工作理念由社会控制逐步向社会治理转变，工作对象由选择性逐步向全覆盖转变，工作内容由单一性逐步向多元化、个性化转变，推动力由行政主导逐步向行政与社会相结合转变等。要适应这些新变化，改革旧的社会管理体制迫在眉睫。建邺区的社区改革使社会管理的“宏大叙事”化为城市基层服务群众、组织群众的具体实践，以社区基层的“善治”为整个社会的“善治”打下了牢固基础。
这一模式再次印证了一个基本道理——“制度是根本”。无论是体制创新：突出组织架构、资源保障、工作运行等重点，探索建立一整套在党的领导下的社区工作体制、机制和制度，做强基层组织、充实基层力量、强化基础工作；还是流程再造：打破基层层级化管理方式，以群众需求为导向，以流程优化设计为中心，重点围绕社区建设的核心内容、关键环节，重新设计社区管理过程，做到政社分开、政事分开，形成流程化、模块化的管理模式。都凸显了制度的全局性、导向性和根本性，只有在制度层面超前设计、破旧立新，才能使社会管理创新在基层步步推向前进。
这一模式也说明，服务群众、组织群众才是社会管理的真正主题，部分基层干部抱有的“管理即维稳”这一简单思维亟需转变为“寓管理于服务”的全新理念。通过改革，建邺区政府各条口进入社区的行政管理职能得到有效承接，资源在社区的配置进一步优化，路灯不亮、路面不平、下水道不通、化粪池漫溢等一批“老大难”问题得到有效解决；群众的知情权、参与权、表达权和监督权得到落实，群众关注、参与社区事务的热情也日益高涨。民意调查显示，2008年，全区基层办事效率、解决民生问题和整体工作的群众满意度分别为50％、40％和70％左右，到2010年分别提高至84.4％、72.7％和79％，反映出改革得到了基层群众的广泛认可。
这一模式还启示我们，社会管理创新的路径选择须从小处着眼，走自下而上的道路，这样的改革扎根现实，扎根基层，扎根群众，具有强大的生命力。“莫以善小而不为”，社区虽小，处理的也主要是居民琐事，其改革却往往有着牵一发而动全身的效应。一方面对加快面上的改革形成倒逼。在建邺区，社区管理体制改革的成功推进，客观上要求改革进一步向社区上层拓展，启动街道改革于是顺理成章，街道的经济职能得以彻底剥离，工作重心由经济向民生转移，社会管理、公共服务和指导自治的职能定位更加明确。另一方面对统筹推进其他领域建设改革形成呼应。新的“委居站”结构下，社区党委统筹协调、整合各类资源的能力增强，形成了“强基固本、根植于民”的社区党建新模式；居委会回归引导居民自治、发展社会组织等功能，“以民意为导向、以群众为主体”的社区工作考核评价体系建立，基层民主政治得到有力推进；按照“扁平化”原则重构基层行政管理秩序，为区、街瘦身，资源下沉社区，亦有利于政府机构改革和职能的加快转变。
万丈高楼平地起，以社区基层为地基，社会管理的高楼大厦才能筑得牢固。从这个意义上说，建邺区的社区改革实践意义重大，将开启社会有序运转、和谐发展的崭新局面。
社区是个“烽火台”
作为处于城市化快速发展进程中的现代化新城区，建邺区是南京市的主城区之一，又是建设发展中的现代化新南京标志区——南京河西新城的主体。近年来，该区人口总量不断增加，人口构成趋向复杂，新入住的中高收入人群、基数较大的低收入原城市居民、农民和外来人口并存，社区类型呈现多样化的特点，既有老旧小区，又有新建的中高档小区，同时，还有一些行政村建制。这些特点，在现阶段处于城市化大潮下的城区中具有一定代表性与普遍性。
和大部分地区一样，随着经济社会不断发展，建邺区大量“单位人”成为“社区人”，社区人群的结构观念都发生了很大变化，对社区产生许多新的需求，民意表达方式日趋多样化，社区工作干头万绪。与此同时，基层社区工作者在长期实践中越来越强烈地意识到，原先的城市基层社会管理体制存在着一些深层次矛盾和问题，导致社区工作浮在“半空中”，不能和居民群众的需求对接，也不能有效承接上级党委政府赋予的职责，具体表现在：一是权责不符，想办事却有心无力。原先的社区党组织主要局限于届委会层面，组织覆盖面不广、影响力不够，也不拥有必要的人、财、物等工作资源，上头号召工作下基层，但事和责任下来，权和钱没下来，社区疲于应付，只能简单对付，社区党组织管理服务能力和做群众工作的能力不强，领导核心作用未能得到充分发挥。二是条块分割，“条条”管不到位，“块块”也管不好。近年来政府投入的行政资源、各类社会和市场资源都在进入社区，但往往各自为政，不能形成工作合力，由政府买岗的社区工作人员分属街道、民政、劳动、计生、市容、公安等多个部门，没有得到有效整合和优化配置，平时人浮于事，遇事则互相推诿、转嫁负担，社区整体功能难以有效发挥。三是职能错位，行政功能压倒管理服务法定职责。社区居委会“行政化”倾向明显，日常承担了过多的行政事务，忙于准备大量的工作台账、应付上级部门的考核检查，没有足够时间和精力来组织群众开展自我管理、自我教育、自我服务和自我监督，法定职能弱化，社区工作缺乏活力。
上面干条线，下面一根针。社区直接面对广大群众，舆情在此交汇，民意在此聚集，矛盾在此酝酿，社区工作就是整个社会管理的“烽火台”，社会风险在演变成社会动荡之前，通过“烽火台”的预警作用，能使党委政府及时掌握社会动态，尽早谋划对策。但现实中由于缺乏有效的信息收集渠道和预警机制，基层维稳力量及整合度不足，社区的调解和化解能力不强，许多突出矛盾和群体性事件的苗头倾向难以从源头上及时发现、预防和消除，群众意见、呼声迟迟得不到有效回应，社会矛盾不断累积，导致矛盾上交、小纠纷演变成大骚乱的现象比比皆是。
组织结构变革厘清社区工作职责
深层矛盾，“逼”出社区体制大变革。面对新的形势任务，建邺区党委政府意识到，必须以社区管理体制改革为突破口，积极稳妥推进新形势下社区党建和社区建设的理念创新、体制创新、机制创新和路径创新，才能使社区真正成为党和政府在城市工作的牢固基础、实施社会管理创新的有效载体和保障改善民生、构建和谐社会的基本单元。
根据组织学理论，任何组织最重要的是创造一种环境，组织的成员在这种环境中能够充分发挥其能力，最有效地从事工作和实现组织的目标。组织的三要素包含目标、资源和评价。这一理论启示推进社区管理体制改革需要抓住的首要环节，就是要优化与重构社区组织体系。在组织架构的设置上，正确处理好党、政府、自治组织、市场组织在社区运行中的关系。在创新组织设置的基础上，同绕组织运行，赋予有效资源，构建资源匹配、权责一致的社区组织体系，使得社区组织有能力管好社区事务。
基于这一理论，从2009年开始，建邺区在全区推行“一委一居一站”(社区党委、居委会、社区管理服务站)的“品”字形组织架构改革，实现社区党务、居务和政务分开，形成“一核双强、资源共享”的新格局。“一核”，即成立社区党委，明确社区党委职能定位，发挥在社区各类组织和各项工作中的领导核心作用。“双强”，即做强社区居委会，最大限度地减少居委会承担的行政事务，回归其自治职能；做强社区管理服务站，下移管理服务重心，对区、街各条口进入社区的工作进行梳理，人员加以整合，全面承接和履行政府延伸至社区的各项公共管理与服务职能，承办由居委会受居民委托交办的各项事务，增强社区管理服务站的服务功能。“资源共享”，即在整合社区党建和行政资源的基础上，充分调动社区内的机关、企事业单位、社会中介组织、居民群众等一切社会力量参与社区共建，最大程度地实现社区资源共驻、共建、共享、共赢。
通过改革，社区层面实现了各司其职、各尽其责的工作状态：社区党委成了社区工作的“主心骨”，居委会成为社区群众的“代言人”，管理服务站就是社区居民的“服务员”，“三驾马车”共同提高社区管理服务能力。一个案例颇能说明改革后的“委居站”功能，2010年春，家住建邺区滨湖街道凤栖苑社区的19岁男孩姚涵被查出患上白血病，手术治疗需要50万元费用，家人一筹莫展，凤栖苑社区发起了一场爱心救助行动，社区党委成员带头募捐，并动员媒体资源加大宣传、发动驻区企业捐款；社区居委会在全社区发出倡议，居委会工作人员走街串巷，发动社区居民献出爱心；社区服务站认真研究相关医疗及保险政策，工作人员积极奔走于卫生、民政、劳动等相关部门，把政策用足用好，给救助姚涵争取一切可能的支持援助，短短数月，50万手术费用全部解决。
资源向下，民主向前，民意向上
“一委一居一站”改革使社区管理 服务效能得到激活，社区工作呈现“资源向下、民主向前、民心向上”的良性运转态势，在这一新格局下，群众困难得到解决，潜在矛盾得到纾缓，民情民意得到彰显，基层民主得到推进，群众对基层党委和社区工作的满意度大幅提升。
资源向下：既有人办事，也有钱办事，一度门庭冷落的社区居委会和服务站呈现兴旺繁忙的景象。
——首先是人力下沉。在不增加编制的前提下，区级机关和街道的近30名年轻优秀的处级干部、科级干部以及50名后备干部，通过公推直选等途径，下沉到社区担任全职性社区党委书记和管理服务站站长，有力提升了社区管理人员的综合素质。其次是财力和物力下沉。区财政每年为每个社区再增加20万元社区管理服务费和办公经费，直接下拨社区使用。同时要求，街道和几个部门不得随意给基层社区下达各类工作任务，每年区财政投入1000万元作为社区基建经费。社区工作有了物质保障就有了向群众承诺的底气。
民主向前：社区居民、单位对社区工作不再“事不关己高高挂起”，而是主动关心，热情参与，民主氛围日趋浓烈。
——首先是社区民主自治向前推进。新的社区组织架构使居委会从繁重的行政事务中解脱出来，能够集中精力依法履行“四自”职能。届委会调整充实了人民调解、治安保卫、公共卫生、计划生育、群众文化等下属委员会，结合不同社区特点和需要，大力发展老龄工作、儿童工作、民族事务等特色下属委员会，组织发动居民参与，形成了“5＋x”的民主自治工作格局。其次是社区民主决策向前推进。重大事项由社区党委会研究、社区居民会议(或居民代表会议)决策；对涉及居民切身利益的事项，由相关利益居民按照程序集体讨论，从方案制定、意见收集到运作实施，都采取“民主听证会”、“居民议事会”等自下而上的民主决策方式。同时，通过吸纳社区团体、企事业单位等组织负责人进入社区“两委”班子、加入社区居委会各专业委员会、组建不同社团组织和民间协会等方式，引导驻区单位积极参与社区事务，共同为社区发展出谋划策。
民意向上：百姓是受益者也是“考官”，在群众目光的“逼视”下，各社区委、居、站为如何服务好居民绞尽脑汁，工作积极性主动性大大增强。
——首先是社情民意自下而上畅达。在全区推行“三会一站”(即社情民意建言会、社区工作联席会、社区事务评议会和温馨家园服务站)工作机制，定期组织社区党员和居民群众及驻区单位，建言献策，做到下情上达。委托江苏省民调中心组织实施每季度一次的社区民意调查。实行民意代表制度，建立走访联系群众分片包干责任制，针对社区群众反映的实际问题做到“一口受理、一站办理”。其次是考核评议自下而上反馈。民意调查代表体制外的独立第三方考核，“三报告一评议”代表居民行使直接民主权利的考核形式，城市模块化考核代表体制内的第三方考核，规范性考核则着重对社区日常工作进行常规考核，上述四部分共同构成了有机统一的“四位一体”社区考核评价体系。
社区改革：求解基层社会“善治”路径
和以往相比，新形势下的社会管理从内容到要求都发生着巨大变化，如工作理念由社会控制逐步向社会治理转变，工作对象由选择性逐步向全覆盖转变，工作内容由单一性逐步向多元化、个性化转变，推动力由行政主导逐步向行政与社会相结合转变等。要适应这些新变化，改革旧的社会管理体制迫在眉睫。建邺区的社区改革使社会管理的“宏大叙事”化为城市基层服务群众、组织群众的具体实践，以社区基层的“善治”为整个社会的“善治”打下了牢固基础。
这一模式再次印证了一个基本道理——“制度是根本”。无论是体制创新：突出组织架构、资源保障、工作运行等重点，探索建立一整套在党的领导下的社区工作体制、机制和制度，做强基层组织、充实基层力量、强化基础工作；还是流程再造：打破基层层级化管理方式，以群众需求为导向，以流程优化设计为中心，重点围绕社区建设的核心内容、关键环节，重新设计社区管理过程，做到政社分开、政事分开，形成流程化、模块化的管理模式。都凸显了制度的全局性、导向性和根本性，只有在制度层面超前设计、破旧立新，才能使社会管理创新在基层步步推向前进。
这一模式也说明，服务群众、组织群众才是社会管理的真正主题，部分基层干部抱有的“管理即维稳”这一简单思维亟需转变为“寓管理于服务”的全新理念。通过改革，建邺区政府各条口进入社区的行政管理职能得到有效承接，资源在社区的配置进一步优化，路灯不亮、路面不平、下水道不通、化粪池漫溢等一批“老大难”问题得到有效解决；群众的知情权、参与权、表达权和监督权得到落实，群众关注、参与社区事务的热情也日益高涨。民意调查显示，2008年，全区基层办事效率、解决民生问题和整体工作的群众满意度分别为50％、40％和70％左右，到2010年分别提高至84.4％、72.7％和79％，反映出改革得到了基层群众的广泛认可。
这一模式还启示我们，社会管理创新的路径选择须从小处着眼，走自下而上的道路，这样的改革扎根现实，扎根基层，扎根群众，具有强大的生命力。“莫以善小而不为”，社区虽小，处理的也主要是居民琐事，其改革却往往有着牵一发而动全身的效应。一方面对加快面上的改革形成倒逼。在建邺区，社区管理体制改革的成功推进，客观上要求改革进一步向社区上层拓展，启动街道改革于是顺理成章，街道的经济职能得以彻底剥离，工作重心由经济向民生转移，社会管理、公共服务和指导自治的职能定位更加明确。另一方面对统筹推进其他领域建设改革形成呼应。新的“委居站”结构下，社区党委统筹协调、整合各类资源的能力增强，形成了“强基固本、根植于民”的社区党建新模式；居委会回归引导居民自治、发展社会组织等功能，“以民意为导向、以群众为主体”的社区工作考核评价体系建立，基层民主政治得到有力推进；按照“扁平化”原则重构基层行政管理秩序，为区、街瘦身，资源下沉社区，亦有利于政府机构改革和职能的加快转变。
万丈高楼平地起，以社区基层为地基，社会管理的高楼大厦才能筑得牢固。从这个意义上说，建邺区的社区改革实践意义重大，将开启社会有序运转、和谐发展的崭新局面。