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摘 要：阐述了在电力企业基层教育培训与一体化管理的研究实践中，通过在员工技能培训、素质培训以及生产骨干专业培训等方面进行有效的探索与尝试，在培训与考核方面取得了一定的突破，促使员工的理论与实践能力得以有机结合，更好地实现了市局与县级供电局的一体化管理，有效提高了员工的能力与素质水平。
关键词：基层教育培训；一体化管理；生产技能
我国电力行业和行业内的各企业在电力市场化的改革和发展中经历着深刻的变化。在电力科技进步与电力体制改革的强力推动下，一方面电源结构显著改善，一大批亚临界、超临界高效率大容量机组投入电网运营，电站设备技改步伐加快，发电厂生产环节技术含量明显提升；另一方面，随着区域电网的不断扩大，电网之间电力电量的交换容量不断上升，电力调度、通讯、测量、控制的综合自动化水平日益提高。科技进步和电网发展的新变化，使得电力企业面临许多新的问题，这对电力企业的管理人员和生产人员在素质、能力、专业等方面都提出了更新和更高的要求，必须有充分的人力资源作保障。但是，电力企业存在人才结构不合理、高技能人才匮乏、重学历轻能力等现状。
因此，要求提高员工的综合素质，从过去重学历、重文凭转向重能力、重素质，全面实现职工教育培训由学历教育向技能培训的战略转移，加大高技能、复合型人才的培养力度，满足现代电力企业的基本要求。
根据广东省政府、广东电网公司的要求，韶关供电局(以下简称“我局”)于2007年接管了8个县局子公司，是全省接管县局子公司最多的地级市。接管后的县局子公司普遍存在以下问题：一是管理理念落后、管理水平不高、执行力不强。缺乏前瞻性、缺乏创新思维。二是专业技术水平、专业技能偏低、技术管理流程不规范。三是管理步调不一致，管理方式不统一、各有各的做法。四是人员素质偏低、结构不合理。从年龄结构看，青年员工偏少，中老年员工居多。从学历结构来看，员工整体学历偏低。从专业技术职称结构来看，有职称的员工比例较低。
为解决以上存在的问题，尽快缩短市县局之间的距离，尽快使县局融入广东电网、南方电网公司这个大家庭，实现一体化管理，首要解决人的问题，归根结底也是人的问题。只有开发人力资源，增值人力资本，充分发掘员工潜力，提升员工综合素质，才能增强企业的凝聚力、竞争力，实现市县局一体化管理，实现企业可持续发展。
近年来，我局十分重视基层县局教育培训工作，针对存在的问题，从下列四方面加大人力资本投资，大胆尝试，勇于创新，取得了一定的成果。
一、实现“生产人员100％持证上岗”，破解“生产一线员工技能素质偏低”的难题
处于代管期间的县局子公司，生产人员没有接受过正规的岗位培训，没有上岗证。针对这问题，我们大胆地提出了两个100％目标，即生产人员100％接受岗位培训、100％持证上岗。
为了达到这两个100％的目标，我们一是大力宣传岗位技能的重要性，树立“不培训不上岗”理念；按照岗位知识技能的要求，有计划地组织与岗位有关的培训。二是制定了周密、细致的考核实施方案，视初级工技能等级证为上岗证，并按工种(岗位)进行考核鉴定。三是明确不合格处理措施。如高、中级工鉴定不合格者，一律降为初级工鉴定；初级工在两年内有三次鉴定不合格的人员，调整其岗位，不能再从事该岗位工作。
代管后，我们首先用了一年多的时间对调度运行、变电运行岗位实行双证考核(上岗证和技能鉴定等级证)，实现100％持证上岗；接着陆续对配电线路、送电线路、抄核收等岗位进行考核鉴定。直到2007年直管时持证上岗率达到42.79％。直管后，我们继续坚持全面开展此项工作。2008年持证上岗率提升至79.01％。仅三年期间，就组织理论集中考试30多场次，组织技能考核50多场次，组织考评员去县局技能考核20多次，派出考评员200多人次。
到2009年12月30日为止，县级供电企业一线员工持证上岗率达到99.16％，预计2010年底将实现县级供电企业生产人员持证上岗率全面达到100％的目标，从而全面提升县级供电企业人员整体技能素质。
二、开展各层级管理人员执行力轮训，破解“管理执行力不强”的难题
执行是目标与结果之间最重要的一环，执行力不强是企业或组织不能实现预定目标的主要原因。增强县局管理人员执行力，是抓落实、提高管理能力和水平、实现一体化管理的关键。2006年至2008年期间，我们在全省率先用3年时间分别对县局子公司领导、中层管理人员(股级)、专责、班组长4个管理层级进行了执行力轮训，共举办了14期培训班，轮训率达到lOO％。通过观念转型与信念建立、综合素质训练两个阶段的特训，对参训人员的高绩效团队管理与潜能开发、领导能力、高绩效沟通技巧、部属培育与教练技巧以及如何成为优秀的管理者等方面进行全方位、多角度的开发与训练，全面提升了县局子公司各级管理人员执行力和管理素质，为今后各项工作的顺利开展打下了坚实的基础。
三、开展生产技能骨干培训，破解“专业技能、技术管理流程不规范”难题
我局把生产管理中的薄弱环节作为培训重点，有针对性、人性化地开展生产技能骨干培训。开展了《如何有效开展生产管理骨干培训》课题研究，旨在加速高技能人才的培养，以点带面、高效传递，达到个人绩效和组织绩效的提高，最终实现对县局子公司“一体化”管理的目的。
1.通过调研制定实施方案
首先，我们对县局子公司一线员工的培训需求以及迫切需要解决的培训短板进行了摸底。基层调研为初步搭建起生产技能骨干培训方案的框架提供了第一手材料。
其次，根据本局主要工种、专业的划分，制定《“学习型、创先型班组”生产技能骨干培训实施方案》，按照集中培训(理论模块和技能模块)、跟班实习、实践反馈三个方面进行进行历时7个月培训。具体培训分理论课程、技能课程、跟班实习和实践反馈4个模块实施，理论与技能学习模块采用集中培训模式(包含授课以及互动讨论环节)，跟班实习与实践反馈模块采用师带徒的模式进行。
最后，每个培训模块结束后由市局人事部和负责培训的生产部门对学员进行阶段性考核和评估，不合格者不得进入下一模块培训。同时学员还须结合工作实际情况撰写每个阶段实习报告(含学习内容、掌握程度、存在问题、意见与建议等)。
2.培训实施
我们先选取变电运行、送电线路两个工种作为生产技能骨干试点培训班，从8个县局子公司挑选思想素质好、技术过硬的生产骨干共16人组成两个班(每工种8人)。其中，理论模块、技能模块的培训采用集中授课形式，抓住重点对日常工作涉及的理论知识进行梳理。技能模块授课教师围绕日常核心工作，对学员进行实际应用培训。跟班实习模块采取一对一师带徒弟的方式，以学习班站的管理模式为主线，系统地、有针对性地学习班站“51”标准化管理体系、风险管理体系等。通过跟班学习，学员对技术管理和安全管理的方法和相关标准执行有了更深刻的认识。
在2009年生产技能骨干培训班的基础上，20lO年全面开展其他工种的生产骨干培训。今年6月选取了变电运行、配电线路、抄核收工种，来自各县局子公司的48名学员参加培训。培训班更加强化“一对一”的指导环节。在实践反馈推广应用阶段要求采取市局指导人定时上门“一对一”进行辅导。如：县局变电站与市局就近的变电站结成对子，市局培训指导人每周一次上门现场指导。更加注重日常工作流程及实用性，体现“培训与使用并重，培训是为了使用”的原则。
3.下一阶段计划
继续开展通信、信息、继保、检修等生产骨干培训，计划用2～3年时间全面展开其他工种的生产管理骨干培训。
四、重视下派干部工作，破解“管理理念、管理方式各异”难题
除以上三个做法外，我局也十分注重以下派干部这种方式作为培训手段，通过挑选政治素质好、专业水平高、管理能力强的优秀干部和生产骨干到县局任局长、副局长以及其他关键岗位(如人事、财务、生技等部门负责人)，将好的理念与做法带下去，发挥“传、帮、带”的作用，有效推动县级供电企业全面达到规范化管理。下派干部的言传身教、亲身体验，也有效加快了县局的融入，锻炼了市局干部解决基层实际问题的能力，为实现市县局管理一体化起到了积极的作用。
五、取得的总体效果
近年来，我局通过采取以上几种培训手段，促进了市、县局管理的规范化、一体化进程，取得了较好成效，主要体现在以下几方面。
(1)实现了生产人员lOO％持证上岗，全面提升了县局子公司整体技能素质，为安全生产提供了保障。
(2)全面提高了县局子公司各级管理人员的执行力、管理水平和管理能力，为全面落实网、省、市各项工作奠定坚实基础。
(3)全面提升了县局子公司生产骨干的理论知识水平、实际操作技能及技术管理能力，规范了基层班组管理流程。初步成功地将市局先进的专业技能、规范的管理流程全面复制到县局子公司生产班组，推进规范化、一体化管理。
(4)促进了市县局管理理念、管理方式的统一，各项工作上台阶。
(5)确保上下同欲，政令畅通。
关键词：基层教育培训；一体化管理；生产技能
我国电力行业和行业内的各企业在电力市场化的改革和发展中经历着深刻的变化。在电力科技进步与电力体制改革的强力推动下，一方面电源结构显著改善，一大批亚临界、超临界高效率大容量机组投入电网运营，电站设备技改步伐加快，发电厂生产环节技术含量明显提升；另一方面，随着区域电网的不断扩大，电网之间电力电量的交换容量不断上升，电力调度、通讯、测量、控制的综合自动化水平日益提高。科技进步和电网发展的新变化，使得电力企业面临许多新的问题，这对电力企业的管理人员和生产人员在素质、能力、专业等方面都提出了更新和更高的要求，必须有充分的人力资源作保障。但是，电力企业存在人才结构不合理、高技能人才匮乏、重学历轻能力等现状。
因此，要求提高员工的综合素质，从过去重学历、重文凭转向重能力、重素质，全面实现职工教育培训由学历教育向技能培训的战略转移，加大高技能、复合型人才的培养力度，满足现代电力企业的基本要求。
根据广东省政府、广东电网公司的要求，韶关供电局(以下简称“我局”)于2007年接管了8个县局子公司，是全省接管县局子公司最多的地级市。接管后的县局子公司普遍存在以下问题：一是管理理念落后、管理水平不高、执行力不强。缺乏前瞻性、缺乏创新思维。二是专业技术水平、专业技能偏低、技术管理流程不规范。三是管理步调不一致，管理方式不统一、各有各的做法。四是人员素质偏低、结构不合理。从年龄结构看，青年员工偏少，中老年员工居多。从学历结构来看，员工整体学历偏低。从专业技术职称结构来看，有职称的员工比例较低。
为解决以上存在的问题，尽快缩短市县局之间的距离，尽快使县局融入广东电网、南方电网公司这个大家庭，实现一体化管理，首要解决人的问题，归根结底也是人的问题。只有开发人力资源，增值人力资本，充分发掘员工潜力，提升员工综合素质，才能增强企业的凝聚力、竞争力，实现市县局一体化管理，实现企业可持续发展。
近年来，我局十分重视基层县局教育培训工作，针对存在的问题，从下列四方面加大人力资本投资，大胆尝试，勇于创新，取得了一定的成果。
一、实现“生产人员100％持证上岗”，破解“生产一线员工技能素质偏低”的难题
处于代管期间的县局子公司，生产人员没有接受过正规的岗位培训，没有上岗证。针对这问题，我们大胆地提出了两个100％目标，即生产人员100％接受岗位培训、100％持证上岗。
为了达到这两个100％的目标，我们一是大力宣传岗位技能的重要性，树立“不培训不上岗”理念；按照岗位知识技能的要求，有计划地组织与岗位有关的培训。二是制定了周密、细致的考核实施方案，视初级工技能等级证为上岗证，并按工种(岗位)进行考核鉴定。三是明确不合格处理措施。如高、中级工鉴定不合格者，一律降为初级工鉴定；初级工在两年内有三次鉴定不合格的人员，调整其岗位，不能再从事该岗位工作。
代管后，我们首先用了一年多的时间对调度运行、变电运行岗位实行双证考核(上岗证和技能鉴定等级证)，实现100％持证上岗；接着陆续对配电线路、送电线路、抄核收等岗位进行考核鉴定。直到2007年直管时持证上岗率达到42.79％。直管后，我们继续坚持全面开展此项工作。2008年持证上岗率提升至79.01％。仅三年期间，就组织理论集中考试30多场次，组织技能考核50多场次，组织考评员去县局技能考核20多次，派出考评员200多人次。
到2009年12月30日为止，县级供电企业一线员工持证上岗率达到99.16％，预计2010年底将实现县级供电企业生产人员持证上岗率全面达到100％的目标，从而全面提升县级供电企业人员整体技能素质。
二、开展各层级管理人员执行力轮训，破解“管理执行力不强”的难题
执行是目标与结果之间最重要的一环，执行力不强是企业或组织不能实现预定目标的主要原因。增强县局管理人员执行力，是抓落实、提高管理能力和水平、实现一体化管理的关键。2006年至2008年期间，我们在全省率先用3年时间分别对县局子公司领导、中层管理人员(股级)、专责、班组长4个管理层级进行了执行力轮训，共举办了14期培训班，轮训率达到lOO％。通过观念转型与信念建立、综合素质训练两个阶段的特训，对参训人员的高绩效团队管理与潜能开发、领导能力、高绩效沟通技巧、部属培育与教练技巧以及如何成为优秀的管理者等方面进行全方位、多角度的开发与训练，全面提升了县局子公司各级管理人员执行力和管理素质，为今后各项工作的顺利开展打下了坚实的基础。
三、开展生产技能骨干培训，破解“专业技能、技术管理流程不规范”难题
我局把生产管理中的薄弱环节作为培训重点，有针对性、人性化地开展生产技能骨干培训。开展了《如何有效开展生产管理骨干培训》课题研究，旨在加速高技能人才的培养，以点带面、高效传递，达到个人绩效和组织绩效的提高，最终实现对县局子公司“一体化”管理的目的。
1.通过调研制定实施方案
首先，我们对县局子公司一线员工的培训需求以及迫切需要解决的培训短板进行了摸底。基层调研为初步搭建起生产技能骨干培训方案的框架提供了第一手材料。
其次，根据本局主要工种、专业的划分，制定《“学习型、创先型班组”生产技能骨干培训实施方案》，按照集中培训(理论模块和技能模块)、跟班实习、实践反馈三个方面进行进行历时7个月培训。具体培训分理论课程、技能课程、跟班实习和实践反馈4个模块实施，理论与技能学习模块采用集中培训模式(包含授课以及互动讨论环节)，跟班实习与实践反馈模块采用师带徒的模式进行。
最后，每个培训模块结束后由市局人事部和负责培训的生产部门对学员进行阶段性考核和评估，不合格者不得进入下一模块培训。同时学员还须结合工作实际情况撰写每个阶段实习报告(含学习内容、掌握程度、存在问题、意见与建议等)。
2.培训实施
我们先选取变电运行、送电线路两个工种作为生产技能骨干试点培训班，从8个县局子公司挑选思想素质好、技术过硬的生产骨干共16人组成两个班(每工种8人)。其中，理论模块、技能模块的培训采用集中授课形式，抓住重点对日常工作涉及的理论知识进行梳理。技能模块授课教师围绕日常核心工作，对学员进行实际应用培训。跟班实习模块采取一对一师带徒弟的方式，以学习班站的管理模式为主线，系统地、有针对性地学习班站“51”标准化管理体系、风险管理体系等。通过跟班学习，学员对技术管理和安全管理的方法和相关标准执行有了更深刻的认识。
在2009年生产技能骨干培训班的基础上，20lO年全面开展其他工种的生产骨干培训。今年6月选取了变电运行、配电线路、抄核收工种，来自各县局子公司的48名学员参加培训。培训班更加强化“一对一”的指导环节。在实践反馈推广应用阶段要求采取市局指导人定时上门“一对一”进行辅导。如：县局变电站与市局就近的变电站结成对子，市局培训指导人每周一次上门现场指导。更加注重日常工作流程及实用性，体现“培训与使用并重，培训是为了使用”的原则。
3.下一阶段计划
继续开展通信、信息、继保、检修等生产骨干培训，计划用2～3年时间全面展开其他工种的生产管理骨干培训。
四、重视下派干部工作，破解“管理理念、管理方式各异”难题
除以上三个做法外，我局也十分注重以下派干部这种方式作为培训手段，通过挑选政治素质好、专业水平高、管理能力强的优秀干部和生产骨干到县局任局长、副局长以及其他关键岗位(如人事、财务、生技等部门负责人)，将好的理念与做法带下去，发挥“传、帮、带”的作用，有效推动县级供电企业全面达到规范化管理。下派干部的言传身教、亲身体验，也有效加快了县局的融入，锻炼了市局干部解决基层实际问题的能力，为实现市县局管理一体化起到了积极的作用。
五、取得的总体效果
近年来，我局通过采取以上几种培训手段，促进了市、县局管理的规范化、一体化进程，取得了较好成效，主要体现在以下几方面。
(1)实现了生产人员lOO％持证上岗，全面提升了县局子公司整体技能素质，为安全生产提供了保障。
(2)全面提高了县局子公司各级管理人员的执行力、管理水平和管理能力，为全面落实网、省、市各项工作奠定坚实基础。
(3)全面提升了县局子公司生产骨干的理论知识水平、实际操作技能及技术管理能力，规范了基层班组管理流程。初步成功地将市局先进的专业技能、规范的管理流程全面复制到县局子公司生产班组，推进规范化、一体化管理。
(4)促进了市县局管理理念、管理方式的统一，各项工作上台阶。
(5)确保上下同欲，政令畅通。