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在经济全球化的背景下，许多人认为，在制造业方面，中国将以“世界生产加工基地”的形象出现，尤其以日韩为代表的制造企业纷纷在中国内地投资建厂更加重了国内的“制造”地位。但在国际化的道路上，海尔选择了与绝大多数国内企业截然不同的道路:去国外创自己的品牌。
目标：在海外打造自己的品牌
不久前，有一家外国报纸报道海尔收购意大利工厂的事件，认为海尔到意大利去收购工厂是愚蠢的行为。据海尔内部人士透露，张瑞敏曾经专门找到这位美国记者，并与他面谈了一次。谈话的具体内容我们不得而知，但事后张瑞敏曾表示，总体而言，自己与这位美国记者的分歧在于双方对“名牌”这一概念的内涵理解不同。
那位记者认为，海尔去国外收购，不应该只收购一个工厂打“海尔”这一自有品牌，而是应该收购一个当地的“名牌”，最好这个品牌在当地已有一定的市场份额，这样就可以顺理成章地拿过来一部分市场，否则将损失大量的资源。“买一个世界名牌或者一个区域性名牌，对海尔来说会省一点力气，但是最终导致的结果是什么？那就是海尔所付的收购费用中基本上都是无形资产，很少是有形的。最后，海尔还是在做别人的品牌，根本无法树立海尔自己的品牌。”世界著名的家电品牌———艾默生整合全球品牌的做法令张瑞敏感触颇深，张瑞敏认为，艾默生之所以将原有的几十个品牌砍掉了三分之一，就是因为原有品牌体系过于分散的缘故。在海尔未来的版图中，就是要在全球各地推出“海尔”这一个统一的自有品牌，在此基础上构建强大的“海尔全球帝国”。
对于在海外建立生产基地，尤其是在美国这样的发达国家建厂，更多的人随即想到的是风险，但张瑞敏却有着不同的见解。“海尔在美国设厂风险很大，开始有，今天有，明天有，将来还有，每天都存在，但是很少有人问海尔如果不到美国建厂会有什么样的风险”，张瑞敏有感而发。“到美国设厂的风险是我创造世界名牌过程当中的风险，我寻求发展机会当中的风险，绕过这个风险，我可以成功，可以获得新的经验，使我不断地成长，好像是经过一次洗礼。但是不到美国设厂的风险是必死无疑的风险，就是你不可能走出去，永远不可能走出去，永远不可能长大”。
有人说美国人都到中国设厂，海尔凭什么要到美国去呢？张瑞敏认为，海尔走出去的目的，实际上同那些跨国公司“走进来”的目的其实都是一样，都是为了创世界名牌。不同的是，跨国公司到中国设厂是站在全球名牌战略布局的角度，为了完善他的全球名牌体系，因为中国是未开垦的处女地，把这块名牌建立起来，它在全球的名牌体系布局就完善了。但海尔到美国设厂是为了开始开创自己的名牌体系，张瑞敏认为，如果不在海外树立海尔自己的品牌，海尔最终只能停留在替国外品牌做OEM的阶段，替国外品牌打工，只能维持生存。树立国际化品牌到底要什么？就是要在国际上的这种影响力。因此，相对于国际跨国公司而言，海尔海外创牌的路注定要面对更多的坎坷。
海尔提供的数字显示，2003年，海尔实现海外营业额10亿美元，同比增长37%，全球营业额规模距世界500强入围线越来越近，已经达到4／5。海尔品牌在全球的美誉度大幅度提高，海尔在全球的品牌形象是建立在世界各地本土化海尔名牌基础上的。2003年，海尔在海外的13个工厂全线运营，美国海尔、巴基斯坦海尔、意大利海尔、伊朗海尔等都已经凭借满足当地消费者需求的高质量产品树立起本土化名牌形象。在美国，海尔进入当地十大连锁店的九家，海尔小冰箱市场份额高达40%，海尔个性化小冰箱树立起的名牌形象使美国本土生产的海尔大容积冰箱迅速得到美国市场的认可。在地中海地区，尽管当地政治经济形势比较严峻，但海尔品牌依然顽强地成长壮大，2003年，海尔对地中海地区的出口同比增长一倍多，约旦国王阿布杜拉二世为了感谢海尔集团对约旦的投资，点名要与海尔CEO张瑞敏进行视频对话。在欧美名牌都无法立足的家电王国日本，海尔创造性地采取竞合战略成功打入日本市场，以满足日本单身贵族个性化需求的“个人洗衣间”等创新产品创出新的市场。巴基斯坦海尔工业园是海尔在海外最大的工业园，在巴基斯坦本土生产的海尔洗衣机、冰箱、空调相继下线。目前，巴基斯坦海尔生产的海尔产品已源源不断地销往南亚各地，成为最受当地消费者喜爱的家电品牌。
操作：先难后易
海尔集团副总裁柴永森多年来一直主管海外市场，很多江山是他一手打下的。对于海尔国际化的整体战略，柴永森是这样描述的：先难后易，先有市场、然后建厂，建厂时必须达到盈亏平衡点。
如何理解呢？海尔将全球分为欧盟、北美、南美、中东、东欧、东盟、南非等11个经济区，目前已经在其中的8个地区建立了13个生产基地，以及美国、巴基斯坦两个工业园。在进入的顺序上，海尔奉行的是“先难后易”的策略。就是说，先进入美国、东欧这样的发达国家或地区，柴永森解释道：“只有先在发达国家创出品牌来，在发展中国家才会有高屋建瓴之势，更容易被后者接受。”
“高举高打”固然容易，但一个发展中国家的品牌如何在格局已近稳定的市场里分一杯羹，肯定不是件容易的事。海尔对此显然也是心知肚明。据柴永森介绍，海尔在进入一个全新的市场时，通常采取的是一种纵向递进的战略。简单地说，就是一个一个产品去实验，避免一拥而上产生更大的风险。打比方来说，我们计划去攻破一个碉堡，如果一拥而上，那么有可能对方机关枪一扫，我们全军覆没；但换一种办法，如果我们一个一个上，即使前面有人倒下，我们也会由此发现对方“火力”的确切位置，从而不断修订我们的作战方案及至最后成功。
目前海尔已经在全球设立了13个生产基地，但事实上，每个生产基地的建立都必须满足一个硬性指标，那就是必须达到盈亏平衡点，即海尔产品在当地的销售能力已经大于建厂能力。只有这样，建厂时才可以最大程度规避各种风险，才能保证每个生产基地的正常盈利。
进入一个新的市场，最难的是什么？“准确掌握当地消费者的需求”，柴永森毫不犹豫地回答。在柴眼里，没有一个市场是容易拓展的，而最大的困难是不知道消费者想要什么东西。“可以这样说，每一个市场的需求都是不一样的，目前还没有一个产品是在各个市场通用的”，柴补充道。
管理：创造员工忠诚度
张瑞敏认为管理的国际化不是一个管理模式，而是人的国际化，是企业把人变成企业有价值的资产，使人能够成为创新的资源，企业每一个人应该在开放的系统中创新。需要全体员工都成为SBU(具有创新精神的企业家)，都成为一个策略事业单位。
除企业里每个人要成为SBU外，作为企业自身也要成为一个国际化的企业组织结构，即一个开放的系统。主要针对三个方面:
第一是针对企业的上游，即企业分供方。海尔全球原来有2236家分供方，现在变成了721家，而721家里，原来在2236家里的只留下200家，也就是保留了10%，其他90%都去掉了。为什么呢？因为海尔要求分供方必须具备可以参与其前端设计的能力，分供方不仅要提供具有价格、质量竞争力的零部件，还必须具备改进提高这个零部件性能的能力。这样，海尔与上游的关系就改变了---由过去海尔向分供方买部件转变为买设计。
第二是针对企业的下游，即客户，海尔也是他们的分供方。比如，沃尔玛以及很多的大连锁都是海尔的客户，与下游的关系也由过去单纯地“卖产品”转变为“卖解决方案”。这个解决方案就是海尔要根据每一个大连锁不同的目标客户群，包括高端、中端及低端，来设计、搭配，以便尽快地卖出产品。现在国际上最流行的叫CRM，也就是客户管理，其本质就是一句话：CRM就是帮助客户赚钱。如果企业能够设计一个解决方案，帮助客户很快地把商品卖出去，资金周转快了，他能赚到钱，你就成功了。
第三就是针对竞争对手，海尔强调的是一种竞合关系。张瑞敏认为，市场可能是竞争关系，但是现在没有任何一个企业可以打败它所有的竞争对手，也没有任何一个企业可以满足用户的所有需求。因此，对抗不如对话，竞争不如竞合，只有这样才能共同获取市场资源。
显然，要做到管理的国际化，最大的问题是海尔不可能按照国际化大公司道路亦步亦趋，如果要赶上，就必须通过创新，必须走一条更快的路，这个创业对海尔自身来讲不是一件容易的事。自1998年的9月8日正式提出进行市场链的流程再造，到现在有4年多的时间了，在4年多的时间里，光组织结构的调整就有40多次，张瑞敏认为，对海尔自己来讲这是一场自身的革命，其实是非常痛苦的。
目标：在海外打造自己的品牌
不久前，有一家外国报纸报道海尔收购意大利工厂的事件，认为海尔到意大利去收购工厂是愚蠢的行为。据海尔内部人士透露，张瑞敏曾经专门找到这位美国记者，并与他面谈了一次。谈话的具体内容我们不得而知，但事后张瑞敏曾表示，总体而言，自己与这位美国记者的分歧在于双方对“名牌”这一概念的内涵理解不同。
那位记者认为，海尔去国外收购，不应该只收购一个工厂打“海尔”这一自有品牌，而是应该收购一个当地的“名牌”，最好这个品牌在当地已有一定的市场份额，这样就可以顺理成章地拿过来一部分市场，否则将损失大量的资源。“买一个世界名牌或者一个区域性名牌，对海尔来说会省一点力气，但是最终导致的结果是什么？那就是海尔所付的收购费用中基本上都是无形资产，很少是有形的。最后，海尔还是在做别人的品牌，根本无法树立海尔自己的品牌。”世界著名的家电品牌———艾默生整合全球品牌的做法令张瑞敏感触颇深，张瑞敏认为，艾默生之所以将原有的几十个品牌砍掉了三分之一，就是因为原有品牌体系过于分散的缘故。在海尔未来的版图中，就是要在全球各地推出“海尔”这一个统一的自有品牌，在此基础上构建强大的“海尔全球帝国”。
对于在海外建立生产基地，尤其是在美国这样的发达国家建厂，更多的人随即想到的是风险，但张瑞敏却有着不同的见解。“海尔在美国设厂风险很大，开始有，今天有，明天有，将来还有，每天都存在，但是很少有人问海尔如果不到美国建厂会有什么样的风险”，张瑞敏有感而发。“到美国设厂的风险是我创造世界名牌过程当中的风险，我寻求发展机会当中的风险，绕过这个风险，我可以成功，可以获得新的经验，使我不断地成长，好像是经过一次洗礼。但是不到美国设厂的风险是必死无疑的风险，就是你不可能走出去，永远不可能走出去，永远不可能长大”。
有人说美国人都到中国设厂，海尔凭什么要到美国去呢？张瑞敏认为，海尔走出去的目的，实际上同那些跨国公司“走进来”的目的其实都是一样，都是为了创世界名牌。不同的是，跨国公司到中国设厂是站在全球名牌战略布局的角度，为了完善他的全球名牌体系，因为中国是未开垦的处女地，把这块名牌建立起来，它在全球的名牌体系布局就完善了。但海尔到美国设厂是为了开始开创自己的名牌体系，张瑞敏认为，如果不在海外树立海尔自己的品牌，海尔最终只能停留在替国外品牌做OEM的阶段，替国外品牌打工，只能维持生存。树立国际化品牌到底要什么？就是要在国际上的这种影响力。因此，相对于国际跨国公司而言，海尔海外创牌的路注定要面对更多的坎坷。
海尔提供的数字显示，2003年，海尔实现海外营业额10亿美元，同比增长37%，全球营业额规模距世界500强入围线越来越近，已经达到4／5。海尔品牌在全球的美誉度大幅度提高，海尔在全球的品牌形象是建立在世界各地本土化海尔名牌基础上的。2003年，海尔在海外的13个工厂全线运营，美国海尔、巴基斯坦海尔、意大利海尔、伊朗海尔等都已经凭借满足当地消费者需求的高质量产品树立起本土化名牌形象。在美国，海尔进入当地十大连锁店的九家，海尔小冰箱市场份额高达40%，海尔个性化小冰箱树立起的名牌形象使美国本土生产的海尔大容积冰箱迅速得到美国市场的认可。在地中海地区，尽管当地政治经济形势比较严峻，但海尔品牌依然顽强地成长壮大，2003年，海尔对地中海地区的出口同比增长一倍多，约旦国王阿布杜拉二世为了感谢海尔集团对约旦的投资，点名要与海尔CEO张瑞敏进行视频对话。在欧美名牌都无法立足的家电王国日本，海尔创造性地采取竞合战略成功打入日本市场，以满足日本单身贵族个性化需求的“个人洗衣间”等创新产品创出新的市场。巴基斯坦海尔工业园是海尔在海外最大的工业园，在巴基斯坦本土生产的海尔洗衣机、冰箱、空调相继下线。目前，巴基斯坦海尔生产的海尔产品已源源不断地销往南亚各地，成为最受当地消费者喜爱的家电品牌。
操作：先难后易
海尔集团副总裁柴永森多年来一直主管海外市场，很多江山是他一手打下的。对于海尔国际化的整体战略，柴永森是这样描述的：先难后易，先有市场、然后建厂，建厂时必须达到盈亏平衡点。
如何理解呢？海尔将全球分为欧盟、北美、南美、中东、东欧、东盟、南非等11个经济区，目前已经在其中的8个地区建立了13个生产基地，以及美国、巴基斯坦两个工业园。在进入的顺序上，海尔奉行的是“先难后易”的策略。就是说，先进入美国、东欧这样的发达国家或地区，柴永森解释道：“只有先在发达国家创出品牌来，在发展中国家才会有高屋建瓴之势，更容易被后者接受。”
“高举高打”固然容易，但一个发展中国家的品牌如何在格局已近稳定的市场里分一杯羹，肯定不是件容易的事。海尔对此显然也是心知肚明。据柴永森介绍，海尔在进入一个全新的市场时，通常采取的是一种纵向递进的战略。简单地说，就是一个一个产品去实验，避免一拥而上产生更大的风险。打比方来说，我们计划去攻破一个碉堡，如果一拥而上，那么有可能对方机关枪一扫，我们全军覆没；但换一种办法，如果我们一个一个上，即使前面有人倒下，我们也会由此发现对方“火力”的确切位置，从而不断修订我们的作战方案及至最后成功。
目前海尔已经在全球设立了13个生产基地，但事实上，每个生产基地的建立都必须满足一个硬性指标，那就是必须达到盈亏平衡点，即海尔产品在当地的销售能力已经大于建厂能力。只有这样，建厂时才可以最大程度规避各种风险，才能保证每个生产基地的正常盈利。
进入一个新的市场，最难的是什么？“准确掌握当地消费者的需求”，柴永森毫不犹豫地回答。在柴眼里，没有一个市场是容易拓展的，而最大的困难是不知道消费者想要什么东西。“可以这样说，每一个市场的需求都是不一样的，目前还没有一个产品是在各个市场通用的”，柴补充道。
管理：创造员工忠诚度
张瑞敏认为管理的国际化不是一个管理模式，而是人的国际化，是企业把人变成企业有价值的资产，使人能够成为创新的资源，企业每一个人应该在开放的系统中创新。需要全体员工都成为SBU(具有创新精神的企业家)，都成为一个策略事业单位。
除企业里每个人要成为SBU外，作为企业自身也要成为一个国际化的企业组织结构，即一个开放的系统。主要针对三个方面:
第一是针对企业的上游，即企业分供方。海尔全球原来有2236家分供方，现在变成了721家，而721家里，原来在2236家里的只留下200家，也就是保留了10%，其他90%都去掉了。为什么呢？因为海尔要求分供方必须具备可以参与其前端设计的能力，分供方不仅要提供具有价格、质量竞争力的零部件，还必须具备改进提高这个零部件性能的能力。这样，海尔与上游的关系就改变了---由过去海尔向分供方买部件转变为买设计。
第二是针对企业的下游，即客户，海尔也是他们的分供方。比如，沃尔玛以及很多的大连锁都是海尔的客户，与下游的关系也由过去单纯地“卖产品”转变为“卖解决方案”。这个解决方案就是海尔要根据每一个大连锁不同的目标客户群，包括高端、中端及低端，来设计、搭配，以便尽快地卖出产品。现在国际上最流行的叫CRM，也就是客户管理，其本质就是一句话：CRM就是帮助客户赚钱。如果企业能够设计一个解决方案，帮助客户很快地把商品卖出去，资金周转快了，他能赚到钱，你就成功了。
第三就是针对竞争对手，海尔强调的是一种竞合关系。张瑞敏认为，市场可能是竞争关系，但是现在没有任何一个企业可以打败它所有的竞争对手，也没有任何一个企业可以满足用户的所有需求。因此，对抗不如对话，竞争不如竞合，只有这样才能共同获取市场资源。
显然，要做到管理的国际化，最大的问题是海尔不可能按照国际化大公司道路亦步亦趋，如果要赶上，就必须通过创新，必须走一条更快的路，这个创业对海尔自身来讲不是一件容易的事。自1998年的9月8日正式提出进行市场链的流程再造，到现在有4年多的时间了，在4年多的时间里，光组织结构的调整就有40多次，张瑞敏认为，对海尔自己来讲这是一场自身的革命，其实是非常痛苦的。