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6.3亿元、18.6亿元、40亿元，这飞跃式的神奇跨越在一个老国企不可思议地得到实现，这究竟是怎样一种发展模式呢?
2005年4月30日，牛建国光荣地出席了全国劳动模范表彰大会。5月1日上午，当他乘坐北京到太原的航班载誉归来时，受到干部职工的热烈欢迎。在欢迎座谈会上，牛建国总经理饱含深情地说：“这个荣誉属于企业，属于全公司广大干部职工。没有晋机集团公司，就没有我个人的一切。”这些发自肺腑的话，反映了牛建国与公司之间的水乳相融关系。
牛建国是一名地地道道的晋机人。他生在这个企业，成长在这个企业，对这里的一草一木、一砖一瓦都有着深厚的感情。2001年12月，正当晋机集团公司以年均一个多亿的速度向前发展的时候，牛建国被任命为晋机集团公司总经理。晋机集团公司是我国重要的军工企业之一，担任这样一个企业的总经理，肩上的责任之大是可想而知的。三年多实践证明，牛建国没有辜负党和人民的重托，带领全公司干部职工，艰苦奋斗，拼搏创新，使晋机集团公司步入了一个更加快速的发展时期，销售收入从2001年的6.3亿，提高到2004年的18.6亿，预计2005年可突破40个亿。
一个国有老企业如此巨大的变化是怎样发生的?让我们一起走近晋机集团公司，走近牛建国。
科研开发：为有源头活水来
牛建国是由一名普通工程技术人员成长起来的，科研开发、工艺创新对企业发展的重大意义他有着深刻认识。担任总经理之后，他继承了晋机历代领导重视科研开发工作的优良传统，并从建设国际化大公司的目标出发，推出了一系列鼓励科研开发早出成果、快出成果的政策措施，使企业获得了发展的不竭动力。
军民品协调发展，是晋机集团公司一贯坚持的基本方针。牛建国针对军民品科研开发客观存在的差异，适时地提出了“差别化”战略方针，即坚定不移地保持军品科研开发的领先地位，民品从培养人才入手，快速积蓄力量，实现由技术跟随向自主创新的转变。三年多来，企业先后完成多项军民品开发项目，为公司增加经济总量30多亿。
激发科技人员的创新热情，是牛建国推进科研开发工作的基本策略。在2002年召开的科技工作大会上，他提出了推进科技进步的10项具体措施，其中最有影响力的措施是建立了每年一次科技进步奖的奖励制度，奖励范围之广和奖励力度之大，是从来没有过的。2004年，公司拿出60多万元对2002年度科技成果进行了奖励。由于政策到位，目前晋机集团公司广大科研人员工作积极性十分高涨，公司科研开发工作呈现出生机勃勃的景象。
基础建设：勇立潮头创一流
牛建国就任总经理时，正值公司军调、条保建设处于起步阶段。国家投资几亿元的项目，能不能达到预期的效果，牛建国深感责任重大。他要求生产线建设布局和设备性能必须达到国内一流水平。在他的直接领导下，晋机集团公司的军调、条保项目建设均按计划节点顺利完成，建设效果得到了项目验收专家的一致好评。
民品技术改造一直是军工企业面临的一个难题。然而，牛建国对此却有着钢铁一般的信心和决心。在他的领导推动下，晋机集团公司对具有良好市场前景的民品生产线进行了不同程度的改造，逐年扩大了民品的市场份额，销售收入从90年代的不足2个亿，增长到现在的近8个亿。
到过晋机集团公司的人，都会发出这样的感叹：今天的晋机已经变化得让人不认识了。这样的印象，不仅来自装备条件的改善，更来自环境面貌的变化。经过几年的建设，目前晋机集团公司生产区已经达到了“园林式”工厂的目标，形象建设带来的影响，日益显现出来。
深化改革：转换机制增活力
晋机集团公司的发展状况虽然出现了前所未有的良好局面，但内部机制市场化程度不高，干部职工思想观念落后的问题仍十分严重。牛建国深刻认识到不改变这种落后的观念和体制，做强做大企业只能是一句空话。因此，他把深化内部改革确定为任期内的重要目标。
深化改革，首先需要解决好经营单位缺乏市场主体意识的问题。牛建国推行“精干军品主业，放开民品经营，发展高新技术，壮大核心业务”的跨世纪改革发展战略总方针，积极实施民品单位的分离分立，稳步推进内部机制市场化进程，使企业活力得到了显著增强。目前，晋机集团公司内部各民品单位都从母体中分离了出来，母公司与子公司的关系，逐步由原来的行政隶属关系，转变成股权关系，使企业体制日益适应了市场竞争的要求。
深化改革，还需要解决好企业动力机制问题。2002年以来，牛建国在总结以往“三项制度”改革的基础上，进一步深化分配制度和用工制度改革。在分配制度上，晋机集团公司重点推进和试行了计件工资、岗位技能工资和中层以上干部年薪制等办法，尤其一线工人的计件工资制度，采取了下不保底，上不封顶的原则，极大地调动了人们的工作积极性，确保了生产的进度和质量，很好解决了经济总量增加与在岗工人减少的矛盾，极大地提高了全员劳动生产率。在用工制度方面，公司重点推进了劳动合同制和建立内部劳动力市场等制度，实现职工能进能出、竞聘上岗。目前，晋机集团公司初步形成了固定工与临时工、长期合同与短期合同结构合理的用工体制，既体现了企业发展所需要的长效机制，又克服了单一固定工存在的人员包袱过重的问题，使用工制度更加符合市场经济的要求。
加强管理：扎扎实实练内功
牛建国把改造旧的管理方式和建立新的管理方式作为自己任期内的重要目标。
以文化提升管理，是牛建国抓管理的一个显著特点。2002年，在他上任后的第一次职代会报告中，就旗帜鲜明地提出“勇于竞争、艰苦创业、细致工作”三个理念。特别是“细致工作”的理念，直接针对公司普遍存在的管理粗放的问题，通过抓人们的思想作风建设，从源头上改变管理粗放的弊病。如今，“细致工作”理念已经深入到干部职工的心中，成为企业主流文化的一大特征。
抓落实、抓执行力建设，是牛建国提升管理的又一重要特点。牛建国在改造晋机集团公司管理方式上，重点体现了四个特点：一是以“落实责任”为核心。他认为，管理的本质就是落实责任，做到事事有人管。这几年，晋机集团公司逐步完善了以经济运行责任制为核心，以专项责任为重点的责任制体系，实实在在使管理水平上了一个台阶。如，针对关重设备维护保养问题，建立了“A类设备监护人管理制度”；针对关键工序对产品质量影响大的情况，建立了“质量特性监控人管理办法”。这些办法，用经济和行政手段相结合的方式，强化了具体的管理责任。二是强化了部门管理职能。他十分重视调动业务管理部门的主动性、积极性，通过每周一次的业务例会，检查督促上周工作完成情况，安排布置本周重点工作，既突出了部门业务管理特点，又有效地加强了各部门之间的协作，强化了经理层对生产经营工作的指挥、控制职能。三是积极推进“管理重心下移”。尤其是对基础管理工作，企业逐步实现了各单位自己管理自己，集团公司总部重点负责宏观控制。四是强化监督考核体系建设。晋机集团公司初步建立起了三个系统，即责任、标准系统——监督、检查系统——考核、激励系统。这三个系统构成了一个闭环的管理模式，促进了公司各项管理工作迈上了新台阶。
构建和谐：以人为本促发展
出身于普通工人家庭的牛建国，心中时刻装着广大职工的柴米油盐。在他看来，企业发展需要有一个稳定的环境，因而，必须想方设法保持企业稳定的大局。但同时，作为一个经营者，必须明确发展为了什么的问题。他始终认为，发展的目的就是为了让老百姓过上更加美好的生活。因此，他把构建和谐企业作为自己任职期间的又一重要目标。
以职工的根本利益作为各项工作的出发点，是构建和谐企业的关键。牛建国在许多场合一再强调，经营管理者必须树立群众观念和紧紧依靠职工群众办企业的意识，要始终把职工的根本利益作为各项工作的出发点和落脚点。几年来，随着公司经济效益的提高，不仅职工的可支配收入实现了较大幅度的增长，而且职工的住房条件、生活环境、就医条件、子女上学条件，也都发生了很大变化，使包括广大离退休职工在内的所有职工，都分享到了改革发展的成果。
办事公平公正公开，是构建和谐企业的前提。在牛建国看来，职工都是通情达理的，人与人之间之所以出现不和谐的现象，很大程度上是由于没有公平公正地对待每个人的权利，职工缺乏应有的知情权。因此，他提出要在全公司培育公平公正公开风气的要求。几年来，他身体力行，在竞聘上岗、销售住房、工资分配等关系职工切身利益的问题上进一步增强了透明度，充分保证职工的知情权、参与权和监督权，营造了公司良好的和谐氛围。
帮助和扶持弱势群体，是构建和谐企业的重要内容。牛建国对那些生活困难的家庭表现出极大的同情和关心。逢年过节，他都要带领各级干部登门看望困难职工。2003年，他把“帮贫扶弱”纳入企业文化建设之中，号召各级干部以实际行动共同关心和扶持那些生活困难的人群。最近，在他的亲自安排下，正在筹划设立“帮扶救助基金”，把帮贫扶弱纳入规范化管理的轨道。
不知疲倦、永远充满激情，牛建国担任总经理的这三年多时间里，呕心沥血，克尽职守，使一个老企业焕发了青春活力。在登上新的发展台阶的未来日子里，牛建国和公司领导班子成员，有信心与决心带领广大干部职工实现晋机集团公司更大更快的发展。
我们有理由确信这一天会到来!
2005年4月30日，牛建国光荣地出席了全国劳动模范表彰大会。5月1日上午，当他乘坐北京到太原的航班载誉归来时，受到干部职工的热烈欢迎。在欢迎座谈会上，牛建国总经理饱含深情地说：“这个荣誉属于企业，属于全公司广大干部职工。没有晋机集团公司，就没有我个人的一切。”这些发自肺腑的话，反映了牛建国与公司之间的水乳相融关系。
牛建国是一名地地道道的晋机人。他生在这个企业，成长在这个企业，对这里的一草一木、一砖一瓦都有着深厚的感情。2001年12月，正当晋机集团公司以年均一个多亿的速度向前发展的时候，牛建国被任命为晋机集团公司总经理。晋机集团公司是我国重要的军工企业之一，担任这样一个企业的总经理，肩上的责任之大是可想而知的。三年多实践证明，牛建国没有辜负党和人民的重托，带领全公司干部职工，艰苦奋斗，拼搏创新，使晋机集团公司步入了一个更加快速的发展时期，销售收入从2001年的6.3亿，提高到2004年的18.6亿，预计2005年可突破40个亿。
一个国有老企业如此巨大的变化是怎样发生的?让我们一起走近晋机集团公司，走近牛建国。
科研开发：为有源头活水来
牛建国是由一名普通工程技术人员成长起来的，科研开发、工艺创新对企业发展的重大意义他有着深刻认识。担任总经理之后，他继承了晋机历代领导重视科研开发工作的优良传统，并从建设国际化大公司的目标出发，推出了一系列鼓励科研开发早出成果、快出成果的政策措施，使企业获得了发展的不竭动力。
军民品协调发展，是晋机集团公司一贯坚持的基本方针。牛建国针对军民品科研开发客观存在的差异，适时地提出了“差别化”战略方针，即坚定不移地保持军品科研开发的领先地位，民品从培养人才入手，快速积蓄力量，实现由技术跟随向自主创新的转变。三年多来，企业先后完成多项军民品开发项目，为公司增加经济总量30多亿。
激发科技人员的创新热情，是牛建国推进科研开发工作的基本策略。在2002年召开的科技工作大会上，他提出了推进科技进步的10项具体措施，其中最有影响力的措施是建立了每年一次科技进步奖的奖励制度，奖励范围之广和奖励力度之大，是从来没有过的。2004年，公司拿出60多万元对2002年度科技成果进行了奖励。由于政策到位，目前晋机集团公司广大科研人员工作积极性十分高涨，公司科研开发工作呈现出生机勃勃的景象。
基础建设：勇立潮头创一流
牛建国就任总经理时，正值公司军调、条保建设处于起步阶段。国家投资几亿元的项目，能不能达到预期的效果，牛建国深感责任重大。他要求生产线建设布局和设备性能必须达到国内一流水平。在他的直接领导下，晋机集团公司的军调、条保项目建设均按计划节点顺利完成，建设效果得到了项目验收专家的一致好评。
民品技术改造一直是军工企业面临的一个难题。然而，牛建国对此却有着钢铁一般的信心和决心。在他的领导推动下，晋机集团公司对具有良好市场前景的民品生产线进行了不同程度的改造，逐年扩大了民品的市场份额，销售收入从90年代的不足2个亿，增长到现在的近8个亿。
到过晋机集团公司的人，都会发出这样的感叹：今天的晋机已经变化得让人不认识了。这样的印象，不仅来自装备条件的改善，更来自环境面貌的变化。经过几年的建设，目前晋机集团公司生产区已经达到了“园林式”工厂的目标，形象建设带来的影响，日益显现出来。
深化改革：转换机制增活力
晋机集团公司的发展状况虽然出现了前所未有的良好局面，但内部机制市场化程度不高，干部职工思想观念落后的问题仍十分严重。牛建国深刻认识到不改变这种落后的观念和体制，做强做大企业只能是一句空话。因此，他把深化内部改革确定为任期内的重要目标。
深化改革，首先需要解决好经营单位缺乏市场主体意识的问题。牛建国推行“精干军品主业，放开民品经营，发展高新技术，壮大核心业务”的跨世纪改革发展战略总方针，积极实施民品单位的分离分立，稳步推进内部机制市场化进程，使企业活力得到了显著增强。目前，晋机集团公司内部各民品单位都从母体中分离了出来，母公司与子公司的关系，逐步由原来的行政隶属关系，转变成股权关系，使企业体制日益适应了市场竞争的要求。
深化改革，还需要解决好企业动力机制问题。2002年以来，牛建国在总结以往“三项制度”改革的基础上，进一步深化分配制度和用工制度改革。在分配制度上，晋机集团公司重点推进和试行了计件工资、岗位技能工资和中层以上干部年薪制等办法，尤其一线工人的计件工资制度，采取了下不保底，上不封顶的原则，极大地调动了人们的工作积极性，确保了生产的进度和质量，很好解决了经济总量增加与在岗工人减少的矛盾，极大地提高了全员劳动生产率。在用工制度方面，公司重点推进了劳动合同制和建立内部劳动力市场等制度，实现职工能进能出、竞聘上岗。目前，晋机集团公司初步形成了固定工与临时工、长期合同与短期合同结构合理的用工体制，既体现了企业发展所需要的长效机制，又克服了单一固定工存在的人员包袱过重的问题，使用工制度更加符合市场经济的要求。
加强管理：扎扎实实练内功
牛建国把改造旧的管理方式和建立新的管理方式作为自己任期内的重要目标。
以文化提升管理，是牛建国抓管理的一个显著特点。2002年，在他上任后的第一次职代会报告中，就旗帜鲜明地提出“勇于竞争、艰苦创业、细致工作”三个理念。特别是“细致工作”的理念，直接针对公司普遍存在的管理粗放的问题，通过抓人们的思想作风建设，从源头上改变管理粗放的弊病。如今，“细致工作”理念已经深入到干部职工的心中，成为企业主流文化的一大特征。
抓落实、抓执行力建设，是牛建国提升管理的又一重要特点。牛建国在改造晋机集团公司管理方式上，重点体现了四个特点：一是以“落实责任”为核心。他认为，管理的本质就是落实责任，做到事事有人管。这几年，晋机集团公司逐步完善了以经济运行责任制为核心，以专项责任为重点的责任制体系，实实在在使管理水平上了一个台阶。如，针对关重设备维护保养问题，建立了“A类设备监护人管理制度”；针对关键工序对产品质量影响大的情况，建立了“质量特性监控人管理办法”。这些办法，用经济和行政手段相结合的方式，强化了具体的管理责任。二是强化了部门管理职能。他十分重视调动业务管理部门的主动性、积极性，通过每周一次的业务例会，检查督促上周工作完成情况，安排布置本周重点工作，既突出了部门业务管理特点，又有效地加强了各部门之间的协作，强化了经理层对生产经营工作的指挥、控制职能。三是积极推进“管理重心下移”。尤其是对基础管理工作，企业逐步实现了各单位自己管理自己，集团公司总部重点负责宏观控制。四是强化监督考核体系建设。晋机集团公司初步建立起了三个系统，即责任、标准系统——监督、检查系统——考核、激励系统。这三个系统构成了一个闭环的管理模式，促进了公司各项管理工作迈上了新台阶。
构建和谐：以人为本促发展
出身于普通工人家庭的牛建国，心中时刻装着广大职工的柴米油盐。在他看来，企业发展需要有一个稳定的环境，因而，必须想方设法保持企业稳定的大局。但同时，作为一个经营者，必须明确发展为了什么的问题。他始终认为，发展的目的就是为了让老百姓过上更加美好的生活。因此，他把构建和谐企业作为自己任职期间的又一重要目标。
以职工的根本利益作为各项工作的出发点，是构建和谐企业的关键。牛建国在许多场合一再强调，经营管理者必须树立群众观念和紧紧依靠职工群众办企业的意识，要始终把职工的根本利益作为各项工作的出发点和落脚点。几年来，随着公司经济效益的提高，不仅职工的可支配收入实现了较大幅度的增长，而且职工的住房条件、生活环境、就医条件、子女上学条件，也都发生了很大变化，使包括广大离退休职工在内的所有职工，都分享到了改革发展的成果。
办事公平公正公开，是构建和谐企业的前提。在牛建国看来，职工都是通情达理的，人与人之间之所以出现不和谐的现象，很大程度上是由于没有公平公正地对待每个人的权利，职工缺乏应有的知情权。因此，他提出要在全公司培育公平公正公开风气的要求。几年来，他身体力行，在竞聘上岗、销售住房、工资分配等关系职工切身利益的问题上进一步增强了透明度，充分保证职工的知情权、参与权和监督权，营造了公司良好的和谐氛围。
帮助和扶持弱势群体，是构建和谐企业的重要内容。牛建国对那些生活困难的家庭表现出极大的同情和关心。逢年过节，他都要带领各级干部登门看望困难职工。2003年，他把“帮贫扶弱”纳入企业文化建设之中，号召各级干部以实际行动共同关心和扶持那些生活困难的人群。最近，在他的亲自安排下，正在筹划设立“帮扶救助基金”，把帮贫扶弱纳入规范化管理的轨道。
不知疲倦、永远充满激情，牛建国担任总经理的这三年多时间里，呕心沥血，克尽职守，使一个老企业焕发了青春活力。在登上新的发展台阶的未来日子里，牛建国和公司领导班子成员，有信心与决心带领广大干部职工实现晋机集团公司更大更快的发展。
我们有理由确信这一天会到来!